УДК 339.138

МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ FASHION-ИНДУСТРИИ: ОПЫТ ОТРАСЛЕВЫХ ЛИДЕРОВ

Асташова Юлия Владимировна1, Ваганов Максим Александрович2
1Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга и менеджмента
2Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), студент кафедры маркетинга и менеджмента

Аннотация
Статья содержит анализ практического опыта в сфере маркетинга на примере успешной международной компании. Авторы выделяют составляющие успеха компании, такие как: способность удовлетворять потребности клиентов, управление спросом и лояльностью потребителей, использование индивидуального подхода к клиенту.

Ключевые слова: клиентоориентированность, когнитивный маркетинг, лояльность потребителей, маркетинг взаимодействия, управление спросом


MARKETING IN THE FASHION-INDUSTRY SPHERE: EXPERIENCE OF INDUSTRY LEADERS

Astashova Julia Vladimirovna1, Vaganov Maxim Aleksandrovich2
1South Ural State University (National Research University), PhD in Economic Science, Assistant Professor of the Marketing and Management Department
2South Ural State University (National Research University), Student of the Marketing and Management Department

Abstract
Article contains the analysis of practical experience in the marketing sphere on the example of the successful international company. Authors allocate components of success of the company, such as: capability to satisfy needs of clients, demand management and consumer loyalty, use of an individual approach to the client.

Keywords: cognitive marketing, consumer loyalty, customer focus, demand management, interaction marketing


Библиографическая ссылка на статью:
Асташова Ю.В., Ваганов М.А. Маркетинг в сфере fashion-индустрии: опыт отраслевых лидеров // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/04/4902 (дата обращения: 08.06.2018).

Развитие рынков, обострение конкуренции, изменение потребностей клиентов вынуждает компании искать новые маркетинговые приемы. Компаниям все сложнее найти «свободного потребителя», при этом затраты  на его привлечение и удержание неуклонно растут. При этом современные исследования в области маркетинга свидетельствуют о снижении эффективности традиционных приемов и инструментов [1, с. 2; 2, с. 135]. В частности, потребители становятся все менее восприимчивыми к традиционным видам рекламы. Все это вынуждает искать новые нестандартные решения в сфере привлечения клиента и его удержания, или, иными словами, формирования клиентской лояльности.

В теории маркетинга активно развиваются новые концептуальные подходы. Акцент в деятельности маркетологов смещается от продвижения конкретных товаров к развитию взаимоотношений с потребителем, что характерно для концепции маркетинга взаимодействия, продвижению технологий потребления в рамках когнитивного маркетинга.

Среди наиболее популярных в последнее время прикладных концепций  можно назвать такие как вирусный, агрессивный, событийный, провокационный, партизанский маркетинг и другие, использование инструментов которых призвано привлечь внимание искушенного потребителя за счет использования нестандартных решений [3, с.15].

Не умаляя значимости и эффективности вышеперечисленных подходов, следует отметить, что преимущество от их использования в большей степени доступно компаниям-первопроходцам, сумевшим первыми внести на рынок свежие и нестандартные решения в области взаимодействия со своими потребителями. В этом случае особенно важно защитить достигнутое преимущество от копирования конкурентами и сохранить свою самобытность. Любые маркетинговые ходы  и решения, воспроизведенные конкурентом, теряют привлекательность для клиентов, перестают удивлять и привлекать внимание, и, как следствие, теряют свою эффективность.

При этом маркетинговые решения должны базироваться на реальном конкурентном преимуществе, достигнутом в других сферах деятельности компании, таких как производство, дистрибуция, логистика [4, с.101; 5], что позволяет компании  реализовывать на рынке модель  взаимовыгодных отношений с клиентом на основе предоставления ему реальных ценностей.

Одной из таких компаний является испанская группа Inditex, работающая в сфере fashion-индустрии. История группы берет свое начало в 1985 году, несмотря на то, что первый магазин под брендом ZARA был открыт десятью годами ранее. Основателями являются супруги Амансио Ортега и Росалия Мера. Первое время после своего основания все производственные силы Inditex были брошены на развитие ZARA. Тогда же и были заложены основы будущей успешной системы производства и дистрибуции, которые со временем станут эталоном для конкурентов в fashion-индустрии. В 1988 году группа начинает экспансию на международный рынок. В 1991 году были приобретены бренд Pull & Bear, а также 65% группы Massimo Dutti (спустя четыре года были докуплены оставшиеся 35%). В 1998 году группа создает четвертый бренд Bershka, а год спустя приобретает Stradivarius. Продолжается экспансия на рынки Америки и Среднего Востока, расширяются сети в Европе. В 2001 году группа создает шестой бренд – Oysho, а в 2003 – Zara Home. На этот момент Inditex присутствует уже в 70 странах. В феврале 2003 года открывается первая ZARA в России. 2008 год был ознаменован появлением на данный момент последнего бренда – Uterque. В 2012 году группа достигла показателя в 6000 магазинов по всему миру.

Рассмотрим основные элементы системы взаимодействия с клиентами компании. Компания Inditex разработала уникальную для своей отрасли концепцию управления ассортиментом. Традиционно индустрия моды ориентирована на формирование вкусов своих потребителей. Модные тенденции формируются на показах высокой моды, а затем находят отражение в коллекциях prêt-à-porter. Компании, выпускающие дизайнерскую одежду, всячески подчеркивают соответствие своих моделей моделям с подиума, и на рынке массмаркета, как правило, предоставляют своим клиентам возможность одеваться с учетом мировых тенденций моды по более низкой цене. Изначально аналогичными приемами пользовалась и компания Inditex, но ее стратегия была более гибкой. Сравнительный анализ подходов, традиционных для индустрии, а также подхода компании Inditex, получившего название «стратегия fast fashion» [6], представлена в табл. 1.

Таблица 1 – Сравнительный анализ традиционных подходов и стратегий fast fashion

Этап управления ассортиментом

Традиционный подход конкурентов (в среднем по отрасли)

Подход fast fashion

Формирование ассортимента

Дизайнерские идеи; модные тенденции с подиумов; как правило, один ведущий дизайнер

Дизайнерские идеи; модные тенденции с подиумов; пожелания потребителей; команда из 200 дизайнеров

Частота обновления коллекции

Как правило, 2–3 коллекции в год

Обновление ассортимента каждые две недели, 17 коллекций в год

Широта ассортимента

2–4 тыс. моделей

11 тыс. моделей

Время на разработку коллекции (от дизайнерской идеи до появления коллекции в магазине)

До 6 месяцев

10–15 дней

Частота поставки ассортимента в торговую сеть

Раз в 12 недель

2 раза в неделю в магазинах всего мира

Достижение таких высоких результатов, безусловно, обеспечивает возможности компании удовлетворять своих потребителей наилучшим образом, предоставляя им уникальные ценности. Реализация подобной стратегии также приносит финансовые выгоды. Гибкое реагирование на запросы клиентов снижает риски выхода на рынок невостребованного товара. Так, каждый магазин компании еженедельно представляет в центральный офис формализованный отчет о пожеланиях и предпочтениях клиентов, который тщательно изучается дизайнерами при разработке новых коллекций. Возможность оперативно реагировать на изменения покупательских предпочтений и новые модные тенденции – одно из главных конкурентных преимуществ компании. В случае неудачи, когда какая-либо модель не пользуется спросом, на основании тех же еженедельных отчетов компания принимает решение о немедленном снятии ее с производства.

Еще одним фактором, способствующим росту клиентской базы и удовлетворенности, является стремление компании к тому, чтобы клиенту было легко найти магазин компании, для чего компания использует сетевой формат торговли. Задачу расширения сети компания предпочла рекламе своих торговых марок. Для привлечения клиентов компания уделяет повышенное внимание оформлению витрин своих многочисленных магазинов. Концепция и дизайн оформления тщательно разрабатываются специально созданным для этих целей отделом компании. Регулярно обновляемые витрины, где выставляются новинки коллекции, привлекают внимание посетителей и ориентированы как на постоянных клиентов, так и на новичков. Таким образом, способность компании удовлетворять потребности клиентов можно оценить как высокую.

Но только лишь удовлетворения клиентов недостаточно для обеспечения рыночного успеха и роста продаж. Нужно обеспечить, чтобы удовлетворенные потребители снова и снова возвращались в магазин за покупками. Здесь компания Inditex также имеет явные преимущества перед конкурентами. Регулярное обновление ассортимента стимулирует потребителя к повторному посещению магазина. В случае традиционных подходов магазин рассчитывает на 2–3 посещения, что соответствует частоте обновления коллекций. Лояльный клиент компании Inditex посещает магазин минимум 17 раз в году. Повторному визиту клиента, в частности, способствует понимание того, что любой товар находится в продаже лишь ограниченное время (не более месяца). Фактически здесь можно говорить о формировании определенного стиля потребления, что характерно для когнитивного маркетинга.

Одной из современных тенденций развития покупательских потребностей является стремление к индивидуализации, что также нашло отражение в подходе Inditex.

Во-первых, компания реализует мультибрендовую стратегию, при этом магазины компании являются монобрендовыми. Значительное количество брендов позволяет четко определить целевую аудиторию и адресно воздействовать на потребителя.

Вторым фактором, способствующим реализации индивидуального подхода, является указанная выше высокая частота смены коллекций в магазине. Коллекции придается статус уникальности в глазах потребителя, модели коллекции могут быть куплены только сейчас, через месяц купить их будет уже невозможно.

Третьей составляющей индивидуального подхода к каждому клиенту является специфика работы консультанта в магазинах сети [7].

Консультанты в магазинах группы не имеют прямого процента с продаж магазина. Таким образом, они не заточены исключительно на продажу товара, и, следовательно, в магазинах холдинга не используется ненавистный многим покупателям принцип «назойливого консультанта». Напротив, покупатели могут спокойно, без лишней спешки и чувства, что за каждым их шагом пристально следит консультант, обойти магазин и осмотреть, если необходимо, весь ассортимент, представленный в магазине. И только, если у покупателя появляются вопросы, в дело вступает консультант. При этом акцент делается на бескорыстность консультанта, который, как правило, выкладывает покупателю всю правду о товаре, включая его качество, потребительские характеристики, а также, насколько товар подходит покупателю. Происходит это, потому что у него нет прямой материальной заинтересованности в продаже товара. На его работу влияют лишь чувство принадлежности к компании и разделения ее репутации, культивируемые в рамках клановой корпоративной культуры, а также этические нормы, пропагандируемые внутри группы. В ходе взаимодействия консультанта с покупателем, предпочтение отдается сотрудничеству скорее в долгосрочном, чем в краткосрочном периоде, а быстрой прибыли предпочитают доверие и лояльность покупателей к брендам группы.

Таким образом, можно сделать вывод, что передовые разработки в области взаимодействия с клиентами, ориентированные на формирование лояльности, индивидуальный подход и клиентоориентированность, а также основанные на реализации отлаженных ключевых бизнес-процессов, способны обеспечить компании рыночный успех в долгосрочной перспективе.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Костарева А.М., Старкова Н.О. Особенности применения вирусного маркетинга в развитии рыночной деятельности современных предприятий // Электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2013. № 88(04). URL: http://ej.kubagro.ru/2013/04/pdf/12.pdf (дата обращения: 07.04.2014).
  2. Окольнишникова И.Ю. Анализ подходов к оценке эффективности маркетинговых коммуникаций // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия «Экономика и менеджмент». 2011. № 28 (245). – С. 134–142.
  3. Демченко А.И., Егорова К.В. Особенности формирования национальной модели инновационного развития // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес-пространства. – Челябинск. 2013. С. 12–17.
  4. Демченко А.И. Объектно-ориентированная модель управления логистической цепью предприятий // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия «Экономика и менеджмент». 2012. № 30. С. 100–105.
  5. Демченко А.И. Логистическая цепь как объект системного управления // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Февраль 2014. № 2 URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3762 (дата обращения: 08.04.2014).
  6. Энциклопедия моды. URL: http://wiki.wildberries.ru/glossary/фаст-фэшн (дата обращения: 07.04.2014).
  7. Федорова М.С., Быкова А.В. Анализ и совершенствование организационной культуры торговых предприятий (на примере сети магазинов спортивной одежды «Адидас») // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Сентябрь 2013. № 9. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/09/3010 (дата обращения: 08.04.2014).


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Асташова Юлия Владимировна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация