Научный руководитель: Братченко Светлана Анатольевна

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

доцент, к.э.н.

Вопросы трудового поведения персонала поднимались на протяжении всего периода существования управленческих наук, еще К. Маркс поднимал вопрос высокой роли человека в организации «Идеи никогда не могут выводить за пределы старого мирового порядка: во всех случаях они могут выводить только за пределы идей старого порядка. Идеи вообще ничего не могут осуществить. Для осуществления идей требуются люди, которые должны употребить практическую силу^[1]». А затем и такие классики как Ф. Тейлор и М. Вебер развивали научную организацию труда. Свою актуальность данная тема не теряет и до сих пор.

Возросшая актуальность управления персоналом во многом определяется глобализацией общества и развитием информационных процессов. Любые инновационные технологии, разработки быстро становятся достоянием конкурентов, даже если этого не происходят, в условиях современного стремительно развивающегося рынка, «сегодняшние» новые технологии «завтра» – уже пережиток прошлого. В этих условиях одна из первейших задач – устойчивость компании.

Эффективное управление персоналом, на сегодняшний день, – важнейший детерминирующий фактор, как успеха организации, так и повышения ее стабильности. Человек выступает основным ресурсом достижения цели организации. Что управление организацией, прежде всего, – управление людьми, говорили еще в 1930-х гг, однако сейчас возрастает роль управления именно персоналом, т.е. акцентируется внимание на рядовых работниках, возобладает тактический подход к управлению.

Объект данного исследования – поведение персонала в деловой организации.

Предмет — влияние управленца на трудовое поведение персонала.

Цель данной статьи – выявление особенностей трудового поведения исполнителя, для достижения устойчивости организации.

В отличие от станка или сырья люди нестандартные, они имеют свою волю, потребности и ожидания, приходят в организацию осознанно, каждый с определенной целью. Все эти многообразные цели априори не могут полностью совпадать с целью компании, а зачастую существенно от нее отличаются. Человеческие ресурсы связаны с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам. Они наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие связана с эмоциональным осмыслением, а не механическая. Основное отличие людей от других ресурсов: человеческие ресурсы – это «живые ресурсы», и управление поведением подчиненных это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства.

Трудовое поведение — это комплекс определенных последовательных действий и поступков работника.  Не смотря на то, что трудовое поведение это сознательно регулируемый комплекс, он также включает в себя  разнообразные поведенческие реакций работников на организационные воздействия (стимулы, требования, поощрения и санкции).

Трудовое поведение проявляется в определенной социокультурной среде компании. Именно данная среда задает направление поведения подчиненных, которое может быть как функциональное, способствующее эффективной деятельности организации, так и дисфункциональное. Цель формирования трудового поведения – эффективное управление человеческими ресурсами при помощи системы мероприятий для достижения главной цели организации и повышения ее устойчивости на рынке.

Согласно теории поля К.Левина, поведение исполнителя в конкретный момент времени – это функция поля, в котором оно проявляется[6.]. Поле включает в себя два взаимосвязанных фактора:  работник как личность и его внешняя среда. Другими словами, трудовое поведение формируется под влиянием ряда факторов: социальные и профессиональные характеристики работников, условия труда, системы норм и ценностей, мотивации и т.д.

Трудовое поведение можно выразить через формулу:

Поведение=f(Личность, внешняя среда)[11.]

Где трудовое поведение работника выражается в количестве работы, качестве работы, времени работы, т.е. в эффективности. Личность – личностные факторы – трудовой потенциал. Внешняя среда – пространство действия (стоит уточнить, что именного психологическое пространство, а не географическое), которое включает в себя планирование, контроль, мотивацию и т.д.

Трудовой потенциал исполнителя это некая система, включающая в себя три элемента[6.]:

1. Психофизиологический – способности и склонности работника, состояние его здоровья, работоспособность, тип нервной системы, темперамент, черты характера и т.д.
2. Квалификационный – широта и глубина общих и специальных знаний, комплекс трудовых умений и навыков, обусловливающие способность работника к труду определенного содержания и сложности.
3. Мотивационный – ценностные ориентации, потребности, мотивы в сфере труда.

В совокупности первые два элемента представляют собой способность работника исполнять задания, поручения, а третий элемент – желание работника исполнять данное задание или поручение.

Что касается влияния руководителя на эти элементы – оно ограниченно из-за их стабильности, при системе подборки персонала руководствуются  принципам «нужный человек на нужное место». В отличии от психофизиологического элемента, на который повлиять почти не возможно, на квалификационный можно повлиять через систему развития персонала (обучение и повышение квалификации). Повлиять на мотивационный потенциал исполнителя можно через систему стимулирования его трудовых усилий.

Исполнитель влияет на свое поведение, реализуя свой трудовой потенциал, а руководитель, меняя условия внешней среды сотрудника, способен изменить поведение исполнителя и направить его на достижение целей организации.

Как было выше сказано, каждый работник имеет трудовой потенциал, который на практике в основном раскрывается не полностью. Это зависит от личностных качеств исполнителя. Для более эффективного управления руководителю необходимо знать особенности работников, чтобы активно их задействовать с помощью системы стимулирования.

При организации трудового поведения персонала, эффективным для управленца будет формирования модели «полевого поведения», которой свойственно преобладание ориентации исполнителя на факторы внешнего окружения сотрудника. В данной модели трудовое поведение зависит больше от окружающей среды, чем от личности, и управление им становится легче. Традиционно существует 3 группы методов управления поведением персонала: Административно-организационные, экономические и социально-психологические методы – которые всем знакомы. Но с ростом значимости персонала в достижении миссии организации, увеличились и число новаторских подходов к данной проблеме.

Доказательством, что инновационные технологии системы управления персоналом, повышают стабильность компаний на рынке, повышают ее конкурентоспособность, могут служить такие бренды как: General Electric, направившие свои силы на совершенствование дисциплины труда в сфере научных исследований, по итогу получившие доступ к большому числу технологий и патентов; Procter & Gamble в  1990-х гг. ушли от современных подходов к бренд-менеджменту, что привело к значительному увеличению производительность труда персонала. [10.]

Как говорилось ранее, на элементы трудового потенциала, легче повлиять через первоначальное формирование персонала, то есть подбора, приема на работу персонала, чье трудовое поведение подходит компании. Большое распространение получили нововведения к формированию персонала, такие как CASE-интервью  и хэдхантинг.

Одно из крупнейших кадровых агентств Санкт-Петербурга «Директор кадров»  в прошлом году опубликовали информации, что в 80% интервью соискателей проходит с использованием кейс — интервью . CASE-интервью (кейс-интервью) – потенциальному работнику предлагается смоделировать (описать) свое поведение в заданной ситуации. Соискатель демонстрирует какое поведение в трудовой деятельности ему свойственно, а работодатель оценивает, соответствует ли оно требуемому, или будет ли оно способствовать достижению цели компании.  Пример кейс-интервью: «Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т. п.), который из-за сложностей с таможней, имеет истекающий срок хранения. Что вы предпримите, обоснуйте»^[2].  Наилучшим вариантом считается кейс, взятый из практики самой компании.

Современному бизнесу свойствен дефицит высококвалифицированных специалистов и доступность огромной базы информации, в связи с этими условиями возникло такое направление в кадровом менеджменте, как «Хэдхантинг» или  в переводе с английского «охота за головами». Данный метод связан с наймом менеджеров среднего и высшего звена. Он заключается в переманивание сотрудника из одной компании в другую.

В рамках данной технологии может быть 2 подхода: 1- компания заказывает определенные характеристики необходимого специалиста, а  охотник за головами ищет его; 2- компания выбирает конкретного специалиста, охотник – настраивает контакт с ним. В основном, конкретных кандидатов выбирают на основе общедоступных рейтингов успешных специалистов или публикаций (статей, репортажей, интервью), на основе информации (отчеты, брошюры) публикуемой самой компанией, где работает выбранный специалист.^[3]

Нововведения коснулись и дифференцированной системы вознаграждений.  На смену широко распространённой тарифной системы оплаты труда в Россию приходит  грейдерная система. Привлекательность данной системы для современной ситуации на российском рынке в том, что она служит альтернативой  такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, что ухудшает внешнюю среду влияющую на поведение персонала, демотивирует работников.

В рамках данной системы для работников одной должности оклад не фиксированный, он представляет собой некий диапазон заработной платы. Работники делятся на грейды ( в переводе с англ. Классы) от которых и зависит уровень оплаты труда.[8.] Другими словами, существует нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности. Отношения работника к определенному грейду зависит от комплекса факторов.

Особенность данной системы в том, что работник может развиваться в рамках одного уровня в организации. То есть повышение заработной платы не связано с повышением в должности, а только с достижениями и эффективностью работы. Данный метод воздействия на поведения персонала заключается в заинтересованности работников в улучшении трудового поведения, также дифференцируя зарплату, управленец демонстрирует какое поведение поощряется.

Технологии оценки персонала также могут выступать инструментом модификации трудового поведения персонала. Итоги оценки демонстрируют слабые и сильные стороны поведения работников, тем самым показывают необходимое направление изменения поведения работника руководителю, а также позволяют и самостоятельно скорректировать трудовое поведение самим работникам. Сегодня большинство компаний  находят традиционные инструменты оценки не эффективными и внедряют новые. Примером широко распространённого метода оценки в современных компаниях является  система 360 градусов, она заключается в комплексной оценки всех сторон деятельности работника: со стороны коллег, клиентов, руководителей и самого работника – путем заполнения опросника.  Не смотря на то что данный метод используется на западе еще с 80-90-х годов в российской практике он появился сравнительно недавно.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что руководство организации может активно воздействовать на трудовое поведение подчиненных как прямо (посредствам влияния на конкретную личность), так и косвенно (с помощью изменения внешней среды работника). Высокий уровень управления персоналом – фактор эффективной деятельности предприятия. Совершенствуя, и внедряя новые технологии влияния на трудовое поведение персонала, мы увеличиваем трудовой потенциал организации в целом, что является огромным потенциалом  повышения производительности и увеличения общей эффективности деятельности компании.

Именно искусство управления поведением людей становится в современном деловой среде одним из решающих условий, обеспечивающих конкурентоспособность предприятий и организаций, устойчивости их развития, перспективности долгосрочного присутствия  на рынке.

1. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А.,Организационное поведение, Современные аспекты трудовых отношений/ М:Москва – 2012.
2. Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж. Х.-мл. Организация: поведение, структура, процессы. — М.: Инфра-М, 2015.-245с.
3. Жуков Б.М. Типология исполнителей и способы воздействия на них. / Б.М. Жуков // HR-Менеджеров . – 2014
4. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.И. Кочеткова – М.: ЗЕРЦАЛО, 2012. 384 с.
5. Кравченко К. А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании; Академический Проект – , 2012. – 640 c.
6. Никифорова Л.Х. Учебное пособие: Организационное поведение. – М.: 2012- 83с.
7. Оксинойд К. Э. Организационное поведение / К. Э. Оксинойд – М.: Кнорус, 2014.  – 480с.
8. Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 403-408.
9. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2016-326с.
10. Стукалов С. А. Инновационные технологии в управлении персоналом // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 34. – С. 234–239.
11. Х. Хекхаузен Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с.

Все статьи автора «Кудрявцева Дарья Андреевна»