Работа в любой организации всегда характеризуется наличием двух сторон. Одной стороной являются сотрудники организации, которые осуществляют свою трудовую деятельность ради какой-либо личной выгоды. Другой же стороной выступает руководство, стремящееся консолидировать и направить усилия своих подчиненных для достижения определенной цели. В этом случае, руководство должно иметь некий инструмент, который мог бы быть для него своего рода рычагом давления на персонал. Этим инструментом выступает процесс, названный мотивацией. Состояние современного предпринимательства, начиная с микроуровня и заканчивая мегауровнем, ставит перед предпринимателем достаточно жесткие требования в отношении развития конкурентной предпринимательской среды [1]. Важно и состояние человеческих ресурсов организации, которое во многом зависит от мотивации.
Мотивация представляет собой процесс побуждения человека к действию. От нее зависит насколько сильно сотрудник будет вовлечен в трудовой процесс, в выполнение своих обязанностей, насколько активно он будет исполнять свои функции. В основе процесса мотивации лежит образ некого материального или нематериального предмета, представляющего ценность для человека – мотив. Он определяет направления деятельности и является ее смыслом.
Эффективная работа в организации невозможна без грамотного использования процесса мотивации. При правильном мотивировании руководство организации способно значительно повысить производительность труда подчиненных, и наоборот, при недостаточной мотивации персонал исполняет свои обязанности нехотя, не прикладывая достаточных усилий, что понижает производительность труда.
Как известно все люди являются личностями со своими собственными характерами, особенностями мышления, чувствами, переживаниями, поэтому при построении системы мотивирования руководству необходимо учитывать специфику сложившегося коллектива подчиненных. Не существует определенной универсальной системы мотивации. Для наиболее значительного эффекта целесообразно осуществлять индивидуальный подход к каждому сотруднику. Могут быть ситуации, при которых для одного человека будет более приемлемым материальное денежное стимулирование, а для другого – побуждение к деятельности созданием условий для чувства гордости результатом проделанной работы. Следует также учитывать системный характер развития предпринимательской среды, анализировать прошлые ситуации, принятые решения и достигнутые результаты [3].
Если характер работы соответствует определенным ценностям, интересам и потребностям ее исполнителя, то у него складывается положительное мнение о своей работе. Это приводит к удовлетворенности работой, что является одним из факторов повышения производительности труда [2]. Так, можно строить систему мотивации, относительно тех интересов и ценностей сотрудников, которые подходят к той или иной работе [4].
Исследования в этом направлении проводил американский психолог Эдгар Шейн, который создал собственную теорию мотивации. В рамках этой теории Шейн выделил восемь основных ценностей и интересов в работе персонала, которые назвал «карьерными якорями». Для каждого якоря он определил мотивацию.
Основные аспекты мотивации сотрудников, согласно теории «карьерных якорей», представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – «Карьерные якоря» Э. Шейна
Технико-функциональный «якорь». Заинтересованность сотрудника в своей деятельности. Он стремится к тому, чтобы стать настоящим профессионалом в своей работе, испытывает удовольствие при общении с такими же специалистами как он сам, пытается научиться чему-то новому и гордится своими умениями и навыками. Для мотивации таких сотрудников доктор Шейн советует руководителям поручать им интересную профессиональную работу, выполнение которой повысит их самоуважение и вызовет одобрение со стороны коллег и руководства, а также будет способствовать совершенствованию профессиональных навыков.
Общее руководство. В этом случае сотрудник проявляет желание руководить, он умеет организовывать и контролировать людей, обладает развитым чувством ответственности. Таких сотрудников рекомендуется мотивировать привлечением к деятельности по руководству персоналом, их не следует сильно ограничивать в инициативе по контролю над другими сотрудниками. Кроме того, следует выражать им благодарность за проявленную инициативу: это станет для них поводом думать, что «я, возможно, на один шаг ближе к подъему по карьерной лестнице».
Самостоятельность и независимость. Работник больше полагается на собственное мнение по качеству своей работы и срокам ее выполнения, при этом он любит выполнять свои трудовые функции без вмешательства других людей и не завися от кого бы то ни было. Осуществление мотивации сотрудников с такими особенностями возможно посредством обеспеченья относительной независимости в работе, причем лучшим вариантом было бы поставить перед ним задачу, требующую высокого уровня ответственности. Такие работники предпочитают работать самостоятельно, поэтому одиночная работа могла бы их дополнительно мотивировать.
Чувство безопасности и стабильность. В данном случае сотрудники хотят сохранить свою стабильную работу на длительный срок; они также характеризуются хорошей работой в команде. Мотивировать таких сотрудников может спокойная, тихая работа, не содержащая рисков, характеризующаяся командным выполнением и длительным сроком осуществления.
Предпринимательская жилка. Сотрудник стремится к изменениям, к чему-то новому, использует творческий подход к работе, при этом хорошо работает в команде; к решению проблем подходит со своей точки зрения и пытается их решить по-своему. Рекомендуется мотивировать таких сотрудников работой, подходящей к их широкому видению и творческой натуре. Помимо этого, их мотивирует новая, ранее не проделываемая работа, требующая новых подходов и методов. Это может быть задание по разработке инновационного проекта.
Стремление быть полезным и преданность делу. Такие работники испытывают стремление к помощи другим людям, а также любят передавать свои знания и консультировать. Для таких сотрудников подходит мотивация посредством поручения работы с клиентами, требующей активного общения с разными людьми. Таким работникам также подходят задачи по устранению конфликтных ситуаций в организации и помощи коллегам.
Испытание сил в чистом виде. Такие сотрудники имеют высокий уровень внутренней мотивации, стремятся постоянно испытывать свои силы, решать все новые и новые трудовые проблемы, при этом они готовы решать трудные задачи, связанные с высоким риском. Обычные задания для них не представляют интереса, а задания по улаживанию кризиса вполне подойдут им. Для них рекомендуется применять материальную мотивацию, т.е. обеспечивать высокую оплату труда. Кроме этого, следует выяснить, какая работа послужила бы для них источником мотивации и что могло бы проверить их силы.
Стиль жизни. Работники ценят разграничение между личной жизнью и работой, трудовая деятельность не должна мешать их жизни вне работы; трудятся в соответствии со своим идеальным, по их мнению, стилем жизни. Их мотивация обеспечивается путем предоставления достаточного количества свободного времени. Оно может быть предоставлено путем составления гибкого графика работы или неполного рабочего дня. Для таких сотрудников важна оценка работы по полученному результату, а не по затраченному времени [6].
Одному сотруднику могут быть присущи интересы и потребности, относящиеся к различным «якорям». В этом случае он равно ценит соответствующие работу и задания, поэтому его одинаково может мотивировать различная работа [5].
Для определения того, какой «карьерный якорь» характеризует сотрудника можно разработать тест, результаты которого покажут принадлежность того или иного работника к тем или иным «якорям». Тест должен содержать вопросы, отражающие основные аспекты, относящиеся к какому-либо «карьерному якорю». Примерная форма теста представлена в таблице 1. Тест призван ответить на вопрос, насколько сотрудник ценит тот или иной аспект работы.
Таблица 1 – Тест «Карьерные якоря»
Анализ результатов теста покажет, к какому типу относится протестированный сотрудник. По результатам теста следует разработать систему мотивации персонала в организации, соответствующую специфики ценностной ориентации сотрудников. Определение «карьерного якоря» возможно также и путем беседы руководителя с подчиненным. Предполагается, что программа мотивации, созданная с помощью полученных результатов, в перспективе улучшит отношение персонала к своей работе, сотрудники будут лучше понимать ради чего они трудятся, будут получать большее удовлетворение своей работой, что вследствие повысит производительность труда в организации.
Таким образом, мотивация персонала является важнейшим условием эффективности ведения дел в организации и высокой производительности труда. Руководство должно грамотно подходить к построению системы мотивирования, учитывая все факторы успешной мотивации.
Библиографический список
- Левушкина С.В. Формирование механизма обеспечения устойчивости развития малого и среднего предпринимательства: методологические основы /С.В. Левушкина // В мире научных открытий. 2014. № 11. С.1511
- Левушкина С.В. Обеспечение устойчивости нового качества экономического развития малых и средних предпринимательских структур в кризисных условиях: теория и практика: монография. – Ставрополь: АГРУС, 2013. – 236 с.
- Левушкина С.В., Еременко Н.В. Динамический анализ развития малого и среднего предпринимательства / С.В. Левушкина, Н.В. Еременко // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. – Краснодар: КубГАУ, 2015. – №107. С. 63-76.
- Белоглазова Т.М., Левушкина С.В. Системы менеджмента качества: понятие, необходимость внедрения и проблемы / Т.М. Белоглазова, С.В. Левушкина // Состояние и перспективы развития аграрного сектора экономики: региональный аспект: сб. статей 72-й научно-практической конференции. – Ставропольский государственный аграрный университет, 2008. С. 190-193.
- Филипова В.Н., Преображенский А.П. Методы оценки компетенций работников в организации / В.Н. Филипова, А.П. Преображенский / В мире научных открытий. 2015. № 3.9 (63). С. 4115-4120.
- Schein, Edgar H. Career Anchors (discovering your real values), Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, 1990.