Одной из главных проблем при нынешнем состоянии деятельности органов государственной власти представляется объективная потребность повысить эффективность работы с персоналом. Которая, в свою очередь, обуславливается качественными изменениями, отображающими современную российскую действительность. [1]
Рассмотрим общее определение развития персонала. Согласно Н. И. Шаталовой, развитие персонала представляет собой совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации. [2]
Однако, когда речь заходит о развитии персонала на государственной службе, следует дать отдельное, более специфичное определение. Развитие персонала в госслужбе – это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования государственного аппарата, путем повышения ценности трудового потенциала персонала. Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к решению новых задач, выполнению новых должностных функций, занятию новых должностей.
На сегодняшний день в государственных органах существует серьезная проблема, которая мешает служащим в их росте и развитии как работников. Проблема состоит в том, что большинство руководителей не видят смысла в том, чтобы выделять ресурсы на развитие персонала. Многим руководителям, как это ни странно, не подходят служащие, которые смогут вывести подразделения и направления бизнеса на более высокие уровни, достичь амбициозных целей. Данный парадокс основывается на том, что такие служащие нарушают привычное течение их управленческой жизни и вынуждают начальника развиваться, чтобы не отставать от подчиненных. Исходя из этого, они стараются брать себе подчиненных значительно слабее себя.
Можно выделить несколько причин, по которым управленцы не стремятся способствовать обучению и профессиональному развитию персонала, в частности, в сфере государственной службы. Сводятся эти причины к следующему:
- руководитель не представляет, как и в каких направлениях можно развивать своих подчиненных;
- отсутствует всякое понятие о том, зачем это нужно;
- руководитель и сам не стремится к развитию, и поэтому не видит смысла развивать персонал;
- трудно и страшно управлять работниками, которые умнее тебя;
- управленец не представляет, как он будет руководить более развитым персоналом;
- руководитель опасается, что обученный сотрудник сможет претендовать на его место;
- боязнь того, что развитый сотрудник легко сможет найти себе другую работу и покинуть текущего руководителя.
Но вышеперечисленное – это всего лишь страхи и препятствия. Если руководитель сможет понять преимущества профессионального роста своих сотрудников, то этот страх легко рассеются.
Важно понимать, что когда руководитель занимается профессиональным развитием персонала, это напрямую влияет на заинтересованность подчиненных в достижении целей, которые им поставил этот же руководитель, так как они ощущают заботу со стороны начальства. Следовательно, развитие персонала в государственной службе служит отличным средством повышения мотивации этого персонала.
При этом необходимо принимать во внимание стратегию развития компании, а также уровень профессионализма каждого конкретного служащего. Мероприятия по развитию персонала следует начинать с составления модели компетенций по всем категориям работников государственного органа. Также необходимо оценить, насколько хорошо развиты ключевые компетенции у каждого из служащих. Это помогает повысить эффективность развития персонала, так как при таком подходе значительно снижаются затраты и одновременно достигаются более высокие результаты проводимых мероприятий.
Обучение персонала – совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции функционирования государственного органа и ориентированных на систематическое развитие персонала. Данные действия должны оказывать позитивное влияние на повышение уровня квалификации служащих, а также вызывать рост их производительности на всех иерархических уровнях, удовлетворяя индивидуальную потребность каждого служащего в обучении, а также потребность организации в квалифицированных кадрах. [3]
Профессиональное развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к решению новых задач, выполнению новых должностных функций, занятию новых должностей.
Существуют следующие методы развития персонала:
1. Коучинг – имеющая определенную структуру беседа, призванная раскрыть потенциал сотрудника.
2. Наставничество – обучение собственным примером.
3. Делегирование полномочий – профессиональное развитие служащего путем поручения ему более важных и трудных задач, которые не относятся к его непосредственным обязанностям. [4]
Если говорить о структуре системы развития персонала в государственной службе, то она может реализовываться в групповом или индивидуальном формате. Оба формата имеют свои достоинства и недостатки, каждому свойственны специфические методы и технологии.
К групповым методам относятся:
- тренинги, развивающие профессиональные и управленческие навыки;
- профессиональные мастер-классы и семинары;
- курсы повышения квалификации и курсы профессиональной переподготовки
Преимущества обучения в группе:
- при групповом обучении имеется возможность смоделировать всевозможные рабочие ситуации, встречающиеся в реальной практике, а также отработать новые способы поведения в этих ситуациях в учебном формате;
- возможность получения поддержки и обратной связи от других членов группы в процессе обучения;
- командообразующий эффект;
- организация групповых тренингов обходится дешевле, чем организация персонального обучения для каждого из сотрудников.
Недостатки группового формата обучения:
- при групповом обучении невозможно обеспечить абсолютно эффективную передачу новых знаний и навыков всем обучающимся, поскольку невозможно полностью учесть индивидуальные особенности и начальный уровень подготовки каждого отдельного члена группы;
- за один тренинг невозможно обучить человека сложному навыку, поскольку закрепление навыка требует времени, из чего возникает необходимость в качественном посттренинговом сопровождении.
Индивидуальные методы развития включают в себя:
- проекты и задания, выполнение которых способствует развитию служащего;
- стажировки и временные замещения;
- составление индивидуальных планов развития;
- наставничество;
- коучинг.
Преимущества индивидуального обучения:
- в процессе планирования и проведения индивидуального обучения проще учесть особенности и потребности служащего, уровень его знаний и навыков;
- как очевидно из названия, индивидуальный подход к служащему в процессе обучения;
- возможность выбрать и использовать методы и формы развития, максимально подходящие для каждого конкретного случая;
- возможность проведения обучения без отрыва от основной работы.
Недостатки индивидуального формата обучения:
- как правило, стоимость такого обучения высока;
- планы индивидуального обучения сложнее разрабатывать и реализовывать.
Учитывая особенности, возможности и недостатки этих двух направлений обучения и развития государственных служащих, групповые должны использоваться, на наш взгляд, для обучения рядовых служащих и среднего менеджмента (что позволяет обеспечить баланс качества, масштабности и стоимости обучения), а индивидуальные – для развития ключевых служащих и высшего руководства (что обеспечивает необходимое сочетание глубины, сфокусированности, персональной настройки обучения и его высокой результативности).
Библиографический список
- Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 21-23.
- Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: ИНФРА-М, 2012. С. 126.
- Дж. Бертель. Основы концепции работы персонала в организации. – 1989. – С. 202..
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2007. – 327 с
- Конспект лекций для студентов специальности «Государственное управление» по дисциплине «Управление персоналом в государственных учреждениях» по теме «Развитие персонала в госслужбе» Минчукова Л.А.
- Лымарева О.А., Таланова А.В. Особенности государственной политики управления занятостью в промышленно развитых странах // Общество: политика, экономика, право. 2015. № 2. С. 29-31.
- Коротких Л.В., Лымарева О.А Совершенствование расстановки кадров на современных предприятиях// Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 5 (44). С. 35-39.
- Айрапетян Н.В., Дедкова И.Ф., Лымарева О.А. Роль коучинга в раскрытии потенциала руководителя в условиях формировании корпоративной культуры организации //Экономика устойчивого развития. 2015. № 1 (21). С. 13-19.