В современных условиях российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, основываясь на отечественных традициях, а также базой прикладных знаний и навыков, которая заметно изменилась в лучшую сторону [1]. Представляется актуальной адаптация классических моделей управления, американской и японской, а также анализ влияния их на отечественную модель управления и определенный стиль, который в России уже сложился.

Использование зарубежных моделей управления в России

Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде.

В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива.

Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников, отнюдь не редкое явление. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере.

Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская, представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.

Многие теоретики придерживаются точки зрения, которая говорит о сходстве российской модели японской. Однако абсолютного сходства быть не может, так как в российской практике немало черт и американской модели [2]. Необходимо принять во внимание тот факт, что некоторые особенности российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую модель, отождествляющую работника с организацией.

Несмотря на русский коллективизм, культ гармонии трудовых отношений, пожизненный найм и поступенчатое продвижением по служебной лестнице тяжело повторить в том виде, в каком нам демонстрируют это японцы. Возьмем хотя бы процедуру найма на работу. Фирмы Японии тесно сотрудничают с учебными заведениями, изучаю характер, склонности и способности студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный срок продолжительностью в год. После успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат.

Такая система найма на работу сильно рознится с российской и американской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях широко распространен протекционизм при найме  на работу, что нередко приводит к демотивации остальных сотрудников, что совершенно не свойственно Японии. Исходя из этого объективно можно отметить, что в американском менеджменте действует более привычная для нас система найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности. В отличие от Японии, в Америке проверяют профессиональную компетентность работника, а не его личностные качества. Такая система найма на работу практикуется и в России, что дает нам возможность говорить о схожести американской и отечественной систем найма на работу.

Говоря о типе организационной культуры, нужно сказать, что отечественная система управления персоналом имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности. Это стимулирует стремление к успеху, но ориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про японскую организационную культуру. В этой стране превалирует коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет такой заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями и особым статусом.

Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии, оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников. В мотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным и довольно простым подходом. Японцы считают, что заставлять сотрудников трудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не обошлось создание условий труда, оно обязательно многократно окупится. Материальное стимулирование здесь выражается в систематическом повышении заработной платы, но лишь в зависимости от трудового стажа. Кроме того, к стажу в Японии привязана и выплачиваемая величина денежных средств ежегодного отпуска. Конечно, очевидно, что в России далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы.

Таким образом, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель.

Особенности, возможности и последствия адаптации моделей управления организации в Российской действительности

Развитие науки, техники, технологий, усовершенствование общественных отношений обязательно влечет за собой изменение системы управления в организации. При реформировании любой управленческой системы необходимо не только оценить собственный опыт системы, ее исторический путь, но и проанализировать возможности применения зарубежного опыта управления.

При адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать отечественные особенности, в ином случае резко снижается эффективность управленческих процедур и хорошо зарекомендовавший себя на Западе управленческий опыт оказывается малоэффективным в нашей действительности. Внимательное изучение и внедрение зарубежного опыта дает возможность познакомиться с различными теоретическими подходами менеджмента в рыночной экономике и, опираясь на базу этого опыта, с учетом общих закономерностей развития, проектировать национальные эффективные организационные модели управления.

Западный управленческий инструментарий стоит на прочном основании предпринимательских традиций и деловой этики. Последние управленческие новации эффективны только в привязке к своему регулярному менеджменту, без него их эффективность резко падает или вообще не проявляет себя. В качестве примера существующих различий между национальными культурами, а соответственно и менеджментом, можно привести психологический тест голландского социопсихолога Г. Хофштеда, разработанный им в 1960-х годах и активно используемый по сей день, предложившего совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов. Хофштед выделил важнейшие параметры деловой культуры: дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма, соотношение мужественности и женственности, отношение к неопределенности.

Для культур с большой дистанцированностью от власти (Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством. Для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности. Безусловно, эти различия будут влиять на применяемые в этих странах управленческие инструменты.

Для измерений параметров организационной культуры Хофштед выявил этнонациональные особенности трудовых отношений и опроверг верование в универсальную их рациональность. Оказалось, что немцы и, например, японцы одинаково действуют рационально, но по-разному оценивают баланс затрачиваемых ресурсов и достигаемых результатов. По тесту Хофштеда проведены, наряду с зарубежными, массовые тестирования россиян. Исследования были проведены Е. Даниловой, Е. Дубицкой, М. Тарарухиной [3].

В исследование участвовали 1700 респондентов из числа сотрудников энергетических компаний в 23 регионах России и 518 из числа работников крупных машиностроительных предприятий Москвы, Поволжья, Вла­димирской области. Энергетики отличаются тем, что в их составе достаточно представлены менеджеры и специалисты новой формации, а вторые (машиностроители) – на 90% обычные российские рабочие. Авто­ры пришли к таким выводам. По индексу «личные достижения – солидарность» шведы, голландцы, датчане, норвежцы и финны образуют одну группу. Е. Дубицкая и М. Тарарухина назвали это «североевропейским синдромом солидарности». Англичане, американцы, ирландцы, а также немцы, австрийцы, итальянцы и швейцарцы образовали другую группу с «романо-германским синдромом достижительности». Россия входит в группу североевропейцев.

Другую шкалу исследователи определили в лексике менеджмента как «лояльность компании в обмен на гарантии», а в широком смысле это менталитет зависимости от внешней среды либо, напротив, настроенный на собственный ресурс социального субъекта. В логике менеджмента первый – ментальность наемного работника, а второй – партнера. По этому индексу россияне относятся к тем, кто больше ценит гарантии со стороны организации.

В целом же они заключают, что российская культурная матрица трудовых отношений далека от романо-германской, ближе к менталитету наемных работников в странах Северной Европы. Организационная культура России построена на двух составляющих: солидарности между работниками и подчинении организации. В шкалах Хофштеда это относится к культуре «феминности» по таким тестовым пунктам, как забота друг о друге, интуиция, ценность свободного времени. Противоположный полюс «маскулинность» – напористость, рационализм, настойчивость в достижении целей, деньги.

Подчинение организации в культуре трудовых отношений ассоциируется с общеизвестной чертой русского менталитета – этатизмом (отношение к государ­ству в роли его подданных, несвободных граждан). Практически это означает лояльность существующим порядкам в обмен на гарантии со стороны государства.

Одной из весьма популярных в современной социологии и социопсихологии является концепция Ш. Шварца [1], имеющая целью межкультурные сравнения ценностных структур под углом зрения модернизационного потенциала культуры народов разных стран. В данной концепции выделяются три оси координат культуры:

• отношение между личностью и группой: сопричастность против автономии, что близко к шкале коллективизма-индивидуализма у Хофштеда. В модернизационной логике коллективизм более присущ традиционализму (консерватизму);
• способ обеспечения социально ответственного поведения: равноправие против принципа иерархических взаимоотношений, то есть подчинения более высокому по статусу;
• отношение индивида к окружающей среде: вы­сокая адаптивность и нежелание что-либо изменять против стремления к изменению среды «под себя»: ценности мастерства, профессионализма, таланта, достижительности.

Е. Ясин сопоставил имеющиеся данные межстрановых исследований ценностей, выполненных по различным методологиям [4]. Принимая за основу концепцию Шварца, он пришел к следующим выводам: система ценностей в России по сравнению со странами Азии, Африки и Латинской Америки достаточно близка к западноевропейской, «но более консервативна, традиционна, более склонна к порядку, иерархии и менее – к правам и свободам личности».

Культурные особенности интересны тем, что подавляющее большинство управленческого инструментария пришло к нам из стран, относящихся к низкоконтекстуальным, то есть он был разработан для принципиально других организационных отношений. Возможно, отсюда многие наши проблемы с неудачными внедрениями ERP-систем, процессного управления и прочего.

Часто практика и теория могут значительно различаться. Именно такое положение дел встречается в практике и науке об управлении. Несмотря на гуманистические и «мягкие» положения гибкого подхода, в реальности дела обстоят жестче по причине того, что интересы организации стоят выше интересов работников. В исследованиях, проводимых в западных компаниях, ученые наблюдали применение синтеза гибкого и жесткого подходов к управлению. Вследствие структурного изменения организаций под влиянием гибкости происходит не только трансформация самих технологий производства услуг и товаров, происходит трансформация социальных взаимоотношений внутри организации, выражающаяся в смене отношения работников к труду, в отношениях между работниками и начальством, между самими работниками.

В настоящее время осуществляется достаточно много научных исследований по проблеме применения зарубежного опыта управления в России. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении персоналом становится весьма актуальной. В России никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или накапливать свой. Безусловно, этот вопрос спорный. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения. Конечно, Россия имеет и свой опыт в управлении, однако многие черты отечественной модели управления являются пережитками Советского строя, которые уже не актуальны в современных коммерческих организациях. Не случайно, что компаниям ничего не остается, кроме как реализовывать принципы и методы управления, заимствованные в большинстве своем из Америки и Японии.

1. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К, 2014. 304 с.
2. Обухова Е.А. Применение американской модели управления на российских предприятиях. // Международный научно-исследовательский журнал. 2013. № 12-2 (19). С. 65-66.
3. Ядов В.А. Воздействие западных социокультурных образцов на социальные практики в России. М.: ТАУС, 2009. 352 с.
4. Ясин Е.Г. Модернизация и общество. Модернизация экономики и общественное развитие. М.: ГУ-ВШЭ, 2007. 114с.

Все статьи автора «Ekaterina Nazarova»