Научный руководитель: Точилина Татьяна Евгеньевна, к.т.н., доцент, доцент кафедры «Бизнес-информатика»

Сегодня перед руководителями организаций остро стоит вопрос выбора эффективной стратегии управления проектами. Проектно-ориентированный подход, как правило, используется в компаниях, специфика работы которых предполагает уникальную или близкую к данному понятию деятельность. Под понятием уникальной деятельности подразумевается ориентированность стратегии организации на создание некоторых принципиально новых услуг либо на добавление элементов новизны в уже существующие. Очевидно, что в условиях стремительного развития технологий сложно себе представить создание новых услуг без использования возможностей информационных технологий. Проекты по созданию новых услуг с применением современных технологий требуют высокой эффективности бизнес-процессов, так как цена ошибок и неэффективных решений может быть очень велика. В условиях жесткой конкуренции на рынке неэффективное управление может серьёзно снизить конкурентоспособность организации. Например, компания A первой начала разработку нового сервиса бесконтактной оплаты банковскими картами. На момент начала разработки у компании не было конкурентов, и данная ниша рынка была бы для них свободна. При этом, существуют ещё компании B и C, с более скромными ресурсами, но с сильным желанием реализовать такой же сервис. Данная ситуация – не редкость на рынке. Часто случается, что у нескольких компаний конкурентов появляются похожие идеи новых сервисов. Очевидно, что та компания, которая быстрее и качественнее реализует данный сервис, будет в более выигрышном положении. Конечно, существует множество ограничений и допущений, но в целом выход на открытый рынок первым позволяет получить конкурентное преимущество. Данный пример демонстрирует актуальность и важность проблемы эффективности управления ИТ-проектами. Если, например, лица, принимающие решения в компаниях A и C, приняли неэффективные решения, то у компании B появляется возможность первой сделать релиз нового сервиса и, соответственно, получить необходимое конкурентное преимущество. Неэффективными решениями в данном случае можно считать: неэффективное выделение и распределение ресурсов, неэффективное планирование, неэффективная организация работы в проектных группах, неэффективные методы проектирования, разработки, тестирования. Проблема принятия неэффективных управленческих решений сегодня является одним из ключевых факторов, снижающих будущий экономический эффект от запускаемых ИТ-проектов, что делает данную проблему действительно актуальной.

Согласно отчету, представленному аналитической компанией Research [1], в 2014 г. 77% компаний использовали специализированное программное обеспечение (ПО) для управления проектами. Согласно данному исследованию, основными бизнес задачами, решаемыми с помощью подобных программных систем, являются сокращение временных и финансовых затрат, централизация всей информации о проекте в одном месте, сокращение количества бумажной документации, повышение четкости и прозрачности процессов. Данные системы получают высокие оценки от пользователей и успешно применяются как в сложных и дорогостоящих, так и в небольших локальных проектах. Однако, стоит заметить, что часто подобные системы используются далеко не на максимум своих возможностей, а многие из них в принципе имеют не слишком разнообразный функционал. Большинство подобных систем универсальны и могут применяться во многих сферах бизнеса, реализуя основные потребности проектных менеджеров. В этом, на мой взгляд, и заключается одна из проблем подобных систем: большинство из них не позволяет решать специфичные и узконаправленные проблемы проектного управления. Например, системы управления проектами и задачами, такие как Microsoft Project или JIRA, хорошо подходят для решения типовых задач и проблем, однако их полезность в разрешении конкретных ситуаций, специфичных для конкретного вида бизнеса, может быть спорной. Допустим, если компания работает в сфере приёма платежей, то в ходе реализации проектов у проектных менеджеров, помимо классических задач планирования и распределения работ, существуют задачи, не решаемые с помощью классического ПО.

Примерами задач, которые не решаются с помощью универсальных систем управление проектами, могут быть задачи, связанные с выбором схемы подключения провайдера, определение проектов, наибольшим образом соответствующих стратегии компании, определение набора идентификаторов транзакции и многое другое. Принятие подобных решений, конечно, возможно на основе экспертных оценок, однако повысить эффективность данного процесса можно, на мой взгляд, используя математический аппарат, в том числе и аппарат теории принятия решений. Разработка системы, основанной на применении возможностей подобных алгоритмов, направленной на решение конкретных задач управления проектами в конкретной области на основе математических методов, на мой взгляд, крайне актуально в современных реалиях рынка.

Повышение эффективности принятия решений в задачах управления портфелем ИТ-проектов возможно с помощью моделирования процесса принятия решений [2]. Понятие эффективности управления проектами в различных организациях понимается по-разному. В широком смысле, под эффективностью понимают связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. В ITIL Continual Service Improvement [3] под эффективностью понимается мера целесообразности использования ресурсов для реализации процесса, услуги или деятельности. Эффективный процесс достигает своих целей с минимальными затратами времени, денег, людских и других ресурсов. То есть, эффективность управления проектом – это критерий достижения некоторой цели проекта, наивысших качественных и количественных показателей при наименьших затратах. Понятие эффективности управления, естественно, тесно связано с классическим понятием экономической эффективности. Данная связь объясняется тем, что в ИТ-проектах значительное влияние на показатели инвестиционной привлекательности оказывают именно эффективные и неэффективные управленческие решения. Согласно исследованию Harvard Business Review [4], один из шести крупных ИТ-проектов имеет средний перерасход бюджета более чем на 200%, а срок реализации проекта в среднем на 70% больше запланированного. Данная статистика подтверждает предположение, что именно проектные решения во многом определяют то, сколько прибыли конкретный проект принесёт бизнесу.

Существует классическое понимание набора этапов процесса принятия решений – рациональная модель. В рамках модели выделяют следующие этапы: диагностика проблемы, формулировка ограничений, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация и контроль выполнения решений. К сожалению, данная модель имеет достаточно высокий уровень абстракции, что не позволяет в таком виде применять её на практике. В реальных бизнес-ситуациях, как правило, процесс разработки и принятия решения оказывается гораздо более многоэтапным и индивидуальным. При этом, как известно, принятие решений редко ограничивается простым выбором некоторого варианта из определённых альтернатив. В большинстве случаев необходимо принятие целой системы решений, каждое из которых непосредственно влияет на другие решения, но при этом процесс принятия каждого из решений может быть индивидуальным. В задачах управления портфелем проектов процесс принятия решений играет значительную роль, являясь непосредственной частью глобального процесса управления. Такие процессы, как процесс инициации или процесс планирования, не могут рассматриваться отдельно от процесса принятия решений.

Таким образом, моделирование процесса принятия решений может значительно повысить эффективность управления проектами. Использование математических методов и формализация экспертных оценок лиц, принимающих решения, может позволить снизить неопределённость в принятии решений. С помощью моделирования можно добиться структуризации и формализации сложных комплексных проблем бизнеса и ИТ и усовершенствовать классический процесс принятия решений. Использование моделей принятия решений в совокупности со стандартными системами управления проектов может вызвать эффект синергии и, благодаря этому, финансовые результаты и KPI проектов могут значительно измениться в лучшую сторону.

1. Research: 2014 Enterprise Project Management Survey // InformationWeek 2014 Project Management Survey // URL: http://reports.informationweek.com/abstract/83/12175/IT-Business-Strategy/Research:-2014-Enterprise-Project-Management-Survey.html (дата обращения: 15.10.2015).
2. Ronald A. Howard, The Foundations of Decision Analysis Revisited, 2007. 44 p.
3. Словарь терминов ITIL Continual Service Improvement, 2011 // URL: http://maxiller.com/cms/wp-content/uploads/2015/02/05-ITIL-V3-2011-Continual-Service-Improvement-CSI.pdf (дата обращения: 15.10.2015).
4. B.Flyvbjerg, A.Budzier Why your IT project may be riskier than you think // Harvard Business Review // URL: https://hbr.org/2011/09/why-your-it-project-may-be-riskier-than-you-think/ar/1 (дата обращения: 14.10.2015).

Все статьи автора «Точилкина Татьяна Евгеньевна»