В последние годы франчайзинг, как бизнес-модель, получил большое распространение. Начинающие предприниматели, стремясь свести все риски открытия нового дела к минимуму, покупают франшизу. В работах многих отечественных авторов рассмотрены преимущества франчайзинга для франчайзера, франчайзи, потребителей [1- 3], а также подробно рассмотрены система их экономических и правовых взаимоотношений [4-6]. Но об отрицательной стороне франчайзинга исследований явно недостаточно. Данная тема требует изучения и разработки мероприятий по решению проблем, связанных с франчайзингом, его функционированием и развитием.
При покупке франшизы, франчайзи копирует всю систему построения бизнес-процессов компании франчайзера. В результате этого франчайзи согласно договору следует всем указаниям и требованиям франчайзера. Подразумевается, что благодаря этому франчайзи сможет повторить успех франчайзера. Но никаких гарантий построения успешной компании, пусть даже и по заданному шаблону, франчайзер не дает. Российское законодательство в сфере франчайзинга очень не совершенно. Не прописана взаимная ответственность сторон за невыполнение обязательств или злоупотребление правами. Поэтому, франчайзи совершенно не защищены на законодательном уровне. Это порождает многие проблемы в этой сфере.
Рынок очень динамичен, и с каждым годом его развитие ускоряется, появляются новые технологии, спрос на одни группы товаров падает, на другие растет [7]. И та модель бизнеса, которая еще совсем недавно была успешной, может перестать быть еюочень скоро [8, 9]. Например, в начале 2000-х магазины и видеопрокаты с видеокассетами, а затем дисками были очень популярны, но интернет с его возможностями уничтожил этот бизнес. Теперь больше нет необходимости приобретать фильмы, музыку или программы на вещественных носителях. Розничная торговля практически любыми товарами, вообще переживает сложные времена. С каждым годом интернет-магазины переманивают часть клиентов к себе и вряд ли они уже вернутся обратно. Большинство же франшиз продают именно в сфере торговли [10]. Поэтому, очень высок риск приобрести устаревшую схему бизнеса.
Таким образом, покупая франшизу франчайзи приобретает только право работать под брендом франчайзера, а также обязанности по соблюдению условий договора и выплате роялти франчайзеру. Соблюдение условий договора в основном предусматривает выполнение маркетинговых стандартов и следование уже намеченной стратегии развития. Эта стратегия развития отдельной единицы ритейлера будет обязательно согласована с общей стратегией развития компании и будет в первую очередь подчинена целям компании франчайзера, а уже во вторую целям самого франчайзи. Логически конечно франчайзер заинтересован в прибыльности своих франчайзи. Это положительно влияет на имидж компании, а так же напрямую повышает его доходы. Но если возникнет конфликт интересов, франчайзер будет преследовать свои интересы, даже если это будет в ущерб интересам франчайзи. Помимо этого франчайзи не сможет изменить тактику ведения бизнеса согласно собственному видению ситуации на рынке, у него нет на это прав. И пока он будет согласовывать необходимые изменения, которые возможно и не будут одобрены франчайзером, другие участники рынка, не обремененные зависимостью от франчайзера, будут принимать самостоятельные решения, изменять тактику и т.д. Поэтому, в сравнении с независимым бизнесом реакция на изменение рыночной конъюнктуры будет всегда запаздывать.
Эти и другие проблемы могут стать причиной желания франчайзи расторгнуть договор и начать собственный бизнес. Но подобные настроения можно сравнить с обществом, в котором зреет революция. Общество ждет перемен, терпения больше нет, оно желает разрушить сложившийся уклад и на его месте построить новый. Но когда революция осуществляется, то на ее место приходит разочарование. Ведь то, что получается в итоге очень далеко от желаемого. А ведь можно было пойти другим путем – путем постепенного реформирования системы. Это более длительный процесс, зато более мирный и всегда есть возможность поменять чтото в процессе, если обстоятельства изменятся. Так же и в бизнесе, строить заново всегда более рискованно, чем изменять старое. Поэтому для тех обладателей франшизы, которые испытывают трудности в ведении франчайзингового бизнеса, предлагается постепенный переход от зависимой формы хозяйствования к независимому бизнесу.
Как и любой бизнес-проект, переход к независимому хозяйствованию требует тщательной подготовки. Результат лучше представить в бизнес-плане. Его можно заказать у специалистов, но лучше разработать самостоятельно, это гораздо эффективнее, особенно если предприятие небольшое и не требует глобальных исследований рынка. А предприятия открытые по франшизе как раз обычно небольшие.
Для примера возьмем розничный магазин бижутерии, который по франшизе открыл начинающий предприниматель, но имеет желание осуществлять ту же деятельность, но независимо. Для того что бы минимизировать затраты на переход и если магазин находится в хорошем месте и приносит стабильную прибыль, то начать лучше не с открытия нового магазина в другом месте под неизвестным брендом, а с этого магазина. Это позволит сэкономить средства, проще, быстрее и с более предсказуемым результатом. Желательно произвести переход так чтобы потребители не заметили этого. Осуществить постепенный переход на новый бренд, начиная от названия магазина и заканчивая товаром.
Особенности этапов перехода:
1. Поиск поставщика. Если есть возможность, то лучше заключить договор на поставку того же товара, что и ранее продавался в этом магазине, это было бы оптимальным вариантом. Если это, по каким-либо причинам не возможно, то следует постараться найти товар, максимально похожий по своим характеристикам на товар, который обычно продается в этом магазине. У магазина уже есть постоянные клиенты, которым нравится, ранее продаваемый товар, поэтому нужно сделать все чтобы сохранить этих клиентов.
Для прогнозирования восприятия нового магазина можно взять исследования по восприятию инноваций, согласно которым потребителей делят на следующие группы:
Новаторы (innovators, 2,5%) – cтремятся опробовать инновации (новую идею, метод, продукт и т.п.), обладают достаточными финансовыми ресурсами (чтобы компенсировать риска неудачи), способностью понимать и применять сложные технические знания; считается, что они отличаются склонностью к риску.
Ранние последователи (earlyadopters, 13,5%)– формируют основной костяк «лидеров (источников) мнений» (opinionleaders) в большинстве социальных систем: именно к ним больше всего обращаются потенциальные реципиенты за советом и консультацией. Как правило, ранние реципиенты служат ролевой моделью для остальных членов социальной системы – потенциальных реципиентов.
Раннее большинство (earlymajority, 34%)– представители этой категории реципиентов могут несколько колебаться до момента восприятия инновации (их период восприятия инновации относительно длиннее, чем у реципиентов I и II категорий). Они охотно следуют за другими в процессе восприятия инноваций, однако редко возглавляют это движение.
Позднее большинство (latemajority, 34%)– это скептики, они воспринимают инновацию после «среднестатистического» члена социальной системы. Восприятие ими инновации может объясняться экономической необходимостью или их реакцией на всеувеличивающееся социальное давление.
Опоздавшие (laggards, 16%)– представители традиционной, консервативной ориентации; они последние, кто воспринимает инновацию, и чаще всего могут отказаться от восприятия.
Распределение потребителей по восприятию нового магазина будет похожим.Последующие количественные исследования показали, что распределение потребителей по этим сегментам сходно с кривой Гаусса (кривой нормального распределения) и чаще всего соблюдаются представленные на графике пропорции распределения:
Большинство +/- 1 сигма
Новаторы < – 2 сигмы
Рисунок 1 – Сигментация по восприятию инноваций
Так как целью предпринимателя является не завоевать рынок с нуля, а продолжать получать прибыль, то для потребителя он должен восприниматься как знакомый, надежный магазин к которому они привыкли.
2. Разработка бренда. Разработка логотипа, оформления магазина, форма персонала и т.д. Если бюджет позволяет, и предприниматель планирует окрытие новых магазинов то имеет смысл разработать брендбук. Здесь тоже лучше придерживаться близости с франчайзинговым брендом. У покупателя не должно появиться впечатления, что это «не тот магазин», желательно что бы он либо не заметил изменений, либо отнесся к ним как ребрендингу его любимого бренда.
На рынке ретейлеров и не только можно наблюдать как новые небольшие компании стараются скопировать фирменный стиль крупных и успешных компаний. Сеть магазинов шаговой доступности «Магнит» и регионалной сети аптек «Апрель» (рисунок 2).
Рисунок 2 – Логотипы гипермаркета «Магнит» и аптеки «Апрель»
Продуктовая сеть «Магнит» крупная успешная компания, зарекомендовала себя, как сеть дискаунтеров. Потребители знают, что там можно приобрести основные продукты по низким ценам. Аптеки «Апрель» частично скопировали фирменный стиль «Магнита» для того что бы у потребителя также возникали подобные ассоциации и по отношению к ним. «Сбербанк» и микрозаймы «Деньги сразу» (рисунок 3).
Рисунок 3 – Логотипы «Сбербанк» и «Деньги сразу»
Эти примеры демонстрируют, как можно воспользоваться чужой репутацией в своих целях. Поэтому для сокращения рисков лучше использовать плавный переход на похожий бренд. В большинстве своем потребитель предпочтет знакомый бренд незнакомому. По результатам исследования маркетолога Х. Диллера более 60% потребностей в товаре одной ассортиментной группы потребитель удовлетворяет за счет одной товарной марки либо путем осуществления покупок в одном месте продажи (приверженность торговому предприятию) [2]. Потребители покупают товары тех марок, которыми они раньше уже пользовались или которые широко рекламируются, и избегают приобретать продукты, не имеющие торговой марки или продающиеся под незнакомой им торговой маркой [11].
Таким образом, благодаря стратегии плавного перехода от использования франшизы к формированию и развитию независимого бренда предприятию можно сохранить клиентов и приобрести независимость в принятии самостоятельных решений. Это создает возможность также расширять и менять ассортимент, изменять ценовую политику, реализовывать независимую маркетинговую стратегию и многое другое, без согласования с франчайзером, расширяя и совершенствую свой бизнес.
Библиографический список
- Воронина Л.А., Новикова Ю.И. Брэндинг как синтетический инструмент маркетинговой стратегии торговых компаний // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. 2012. № 9. С. 8-12.
- Малькова И.В. Франчайзинговые соглашения и их роль в обеспечении конкурентоспособности участников // Современная конкуренция. 2007. №4. С. 80-90.
- Старкова Н.О., Рзун И.Г., Старков И.С. Информационные ресурсы и интеллектуальные активы современного предприятия // Экономика и предпринимательство. 2014. № 9 (50). С. 769-772.
- Осипов В.С. Стратегия управления сетевой структурой на основе конкурентного взаимодействия // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2013. № 4. С. 62-65.
- Марцева Т.Г., Рзун И.Г. Правовое регулирование рынка электронных денег // В сборнике: 21 век: фундаментальная наука и технологии Материалы V Международной научно-практической конференции. 2014. С. 211-221.
- Воронов А.А., Дармилова Ж.Д., Цаплев Д.Н. Межбанковская конкуренция и конкурентоспособность коммерческого банка: определение, анализ, оценка и управление // Экономика и предпринимательство. 2015. № 5-1 (58-1). С. 909-913.
- Никулина О.В., Покуль В.О. Маркетинговая концепция реализации инновационных идей // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2009. №24 (57). С 37-44.
- Невская Н.А. Формирование системы индикативного планирования: экономический аспект // Экономика и предпринимательство. 2015. № 5-2 (58-2). С. 1136-1140.
- Козырь Н.С. Подходы к определению глобальной конкурентоспособности // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 26 (311). С. 39-52.
- Осипов В.С. Действие конкурентных сил в сетевой бизнес-структуре (на примере кластера) // Наука и Мир. 2014. Т. 2. № 2 (6). С. 66-70.
- Кизим А.А., Старкова Н.О., Дырий А.П. Брендинг как приоритетное направление развития маркетинговой деятельности российских предприятий пищевой промышленности // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2014. № 6 (49). С. 50-56.