Строительная отрасль занимает одну из главенствующих позиций в экономике России и характеризуется достаточно стабильным ростом даже в условиях замедления темпов экономического развития. В 2014 г. объем работ, выполненных по виду деятельности “Строительство” в РФ, достиг 5140,3 млрд. руб. (в фактически действовавших ценах), что составило 105,1% к предыдущему году. Удельный вес строительства в ВВП страны за этот же период сократился с 6,7% до 6,5% [1].
Основная деятельность строительных и монтажных организаций заключается в возведении строительных объектов различного назначения, а также осуществлении работ по реконструкции, модернизации и ремонту, что определяет их значимую роль в инвестиционном процессе. В соответствии с “дорожной картой” “Совершенствование правового регулирования градостроительной деятельности и улучшение предпринимательского климата в сфере строительства” сокращение продолжительности инвестиционного процесса, оптимизация расходов являются факторами, предопределяющими эффективность инвестиций и улучшение предпринимательского климата в сфере градостроительной деятельности [2]. В том числе упрощение процессов осуществления строительства от стадии подготовки градостроительной документации до ввода объектов в эксплуатацию и регистрации прав собственности.
С другой стороны, эффективность деятельности строительной организации во многом определяется организацией строительства, темпами его развития, внедрением новых форм предприятий строительного комплекса и совершенствованием механизмов управления в рассматриваемой отрасли.
Одним из основных направлений создания эффективной системы управления организациями строительной отрасли является модернизация процессов инвестиционно-строительной деятельности.
Строительные холдинги, представляющие собой группу компаний вертикально интегрированных в последовательность технологически связанных производств, обладают высоким потенциалом трансформации организационной структуры в соответствии с потребностями рынка и перспективами его развития.
Мероприятия по созданию и обеспечению деятельности строительных холдингов призваны повысить эффективность использования всей совокупности материальных и нематериальных ресурсов, которыми обладает строительная компания (от квалификации трудовых ресурсов и производственных мощностей – до брэнда и репутации и др.), а также оперативно удовлетворять потребности рынка в необходимых видах строительной продукции и услуг.
С позиции управления строительная индустрия является одной их самых закрытых и непрозрачных. Одной из причин такой ситуации эксперты [3] называют стремление строительных холдингов к сокращению издержек и налогов. Существующие проблемы строительных организаций во многом определяются неплатежеспособностью заказчиков, высоким уровнем налогов, высокой стоимостью материалов, высоким уровнем конкуренции в отрасли и недостатком квалифицированных рабочих. Опыт формирования холдинговых структур как за рубежом, так и в РФ показывает, что в бизнес-портфель включаются различные предприятия, вносящие значимую ценность в создание добавленной стоимости – от разработки и производства строительных материалов, от проектирования и строительства объектов недвижимости до их реализации.
Сложность формирования строительных холдингов обусловлена высокой степенью диверсификации бизнесов и объективным снижением управляемости, а также, в некоторой степени, инертностью и скрытым сопротивлением руководителей низших уровней управления холдингом и отдельных бизнес-единиц, сконцентрированных целиком на производственных процессах. Кроме того, преобладание личностных и групповых интересов, высокий уровень коррупционных отношений, традиционный для отрасли в целом, становятся препятствием для увеличения прозрачности и управляемости деятельностью строительного холдинга. В условиях глобализации и ужесточения конкуренции в строительной отрасли на уровне собственников и руководства корпораций происходит осознание необходимости внедрения стандартов корпоративного управления, позволяющих эффективно осуществлять процессы последовательной реализации и контроля корпоративной стратегии на всех уровнях холдинга, сводя к минимуму негативные проявления.
Эффективная работа системы управления строительным холдингом предполагает необходимость качественного уровня формализации его деятельности в целом и отдельных его бизнес-единиц в частности. При этом масштаб холдинга и сложность его организационной структуры обуславливают существенность влияния данного фактора на результаты его деятельности. Действительно, сложные холдинговые структуры филиального типа характеризуются наличием большого количество требующих решения задач, многочисленного штата, ограниченными возможностями генерального директора и менеджеров управляющего звена по регулированию и контролю деятельности специалистов холдинга.
При формировании организационных структур необходимо обратить внимание на следующие факты:
- положительный эффект от управленческих решений, связанных с внедрением той или иной организационной структуры в холдинге, возможен только в долгосрочном периоде. Замена организационных структур в краткосрочных периодах переводит позитивный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджмента холдинга в убытки;
- задача разработки организационной структуры в строительном холдинге является приоритетной, так как ее решение позволяет выстроить полноценную систему управления и внутреннего контроля в холдинге;
- в документах, устанавливающих организационную структуру холдинга, должны содержаться данные обо всех структурных формированиях всех уровней управления холдингом, показана административная, функциональная и методическая подчиненность звеньев управления, а также описаны основные функции структурных единиц;
- управляющая компания холдинга должна нести ответственность за проведение координирующих действий по разработке и внесению изменений в организационные структуры; а также за разработку внутрифирменного стандарта по формированию организационных структур.
На сегодняшний день в России практически отсутствуют строительные холдинги в чистом виде. Наиболее распространены финансово-строительные корпорации; инвестиционно-строительные корпорации; промышленно-строительные холдинги; ЕРС/ЕРСМ-холдинги. Возникновение промышленно-строительных холдингов привязано к домостроительным комбинатам, которыми создавались специальные строительные подразделения для выполнения работ собственными силами, а затем расширялись, создавая проектные и инвестиционные подразделения.
Инжиниринговые или проектно-строительные холдинги образуются вокруг проектных организаций, часто с некоторой монопольной компетенцией, которые расширяют свой бизнес до управления проектами и строительства объектов собственного проектирования.
Финансово-строительные или инвестиционно-строительные холдинги имеют ключевой компетенцией возможность привлечения кредитных или собственных ресурсов для осуществления и реализации инвестиционно-строительных проектов.
Организационная структура строительного холдинга должна вытекать из стратегии развития холдинга. Беспорядочное скопление под одним названием предприятий разной специфики без вертикальной либо горизонтальной интеграции не может рассматриваться как продуманное действие по консолидации бизнеса.
Обращает на себя внимание зависимость организационной структуры строительного холдинга от количества реализуемых инвестиционных проектов в его строительном блоке, если имеются и другие непрофильные подразделения. Чем выше степень загруженности холдинга строительными программами, тем более сложные структуры возникают в процессе построения механизма эффективного управления строительным холдингом.
Интеграция предприятий – участников холдинга может быть горизонтальной, вертикальной, диагональной. С этой позиции строительные холдинги, как и любые другие, могут быть классифицированы следующим образом: вертикальные холдинги; горизонтальные холдинги; комбинированные холдинги [4].
А. Кузьмичев [5] выделяет три основных типа управления холдингами: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование. При этом отличия проявляются в наборе функций управляющей компании, штате управляющей компании по численности, а также степени вовлеченности управляющей компании в дела предприятий, входящих в холдинг.
Наиболее критичные в строительной отрасли задачи определяют три ключевых момента, включающие планирование и контроль: сроки исполнения, финансирование и поступление денег, оптимизация прямых затрат в рамках запланированной себестоимости. Финансовые цели строительного холдинга планируются и затем контролируются в бюджетных моделях. Для управления этими целями нужна такая модель, которая была бы соотносима со стратегией: она должна реагировать на отклонение от стратегии, отслеживать и контролировать стратегические показатели: эффективность каждого этапа проекта, показатели каждого проекта, показатели компаний, подразделений.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность целевых действий и решений, которые определены руководством строительного холдинга для достижения желаемых результатов, с использованием базы практически всех управленческих решений и план, обеспечивающий реализацию миссии строительного холдинга. В рамках стратегического планирования в строительном холдинге должны быть проработаны управленческие решения по следующим направлениям: распределение ресурсов; адаптация к внешним факторам; подконтрольное координирование финансовых и производственных аспектов деятельности; организационное стратегическое предвидение. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Основным недостатком стратегического планирования в строительных холдингах является высокая вероятность потери объективности управляющей компанией, утрачивающей способность к осуществлению действительно стратегического контроля.
Стратегический контроль представляет собой промежуточный стиль управления между стратегическим планированием и финансовым контролем. В использующих его строительных холдингах координация стратегий бизнес-единиц осуществляется управляющей компанией, а топ-менеджерам предприятий предоставлена свобода в разработке планов деятельности. Впоследствии эти планы анализируются, корректируются, и на их основе вырабатывается единая стратегия корпорации.
Достоинством стратегического контроля является сбалансированный компромисс между высокой самостоятельностью бизнес-единиц(децентрализацией) и координацией их стратегических планов (синергией). Недостатками такого типа управления является сложность выбора объективных критериев контроля работы бизнес-единиц, нежелание управляющей компании сконцентрироваться на решении стратегических проблем, ее нерасположенность к крупным операциям по захвату конкурентов, отсутствие ясности в выборе между финансовыми и стратегическими целями.
Возникающие в практике управления строительным холдингом проблемные ситуации являются основанием для разработки управленческих решений. В данном случае под проблемной ситуацией следует понимать появившийся или ожидаемый разрыв между желаемым и фактическим состояниями организации.
Вся совокупность управленческих решений должна быть ориентирована на решение текущих проблем с достижением требуемой функциональности системы как по реализации основной цели, так и по достижению целей отдельных функций холдинга.
Эффективное управление в строительном холдинге возможно только при наличии реально действующей системы, решающей предстоящие задачи холдинга.
Внедрение в практику строительных холдинговых компаний позволит обеспечить необходимые темпы и объемы строительства качественных объектов различного функционального назначения, и поддержание устойчивости функционирования технологически связанных со строительством научно-исследовательских, проектно-технологических и конструкторских организаций. Достичь этого позволяет механизм экономии на издержках подразделений холдинга и сокращения дублирующих функций. Таким образом, создание холдингов является результатом концентрации капитала, развития и необходимости адаптации организаций к изменениям внешней среды, их внутренней управляемости и способствует расширению масштабов производства, ускорению освоения новой продукции на основе развития связей между дочерними организациями.
Проблема оценки эффективности деятельности строительных холдингов и их влияния на предпринимательский климат региона весьма сложная и многообразная. Организация холдингов позволяет существенно снизить уровень рисков, тем самым повысив конкурентоспособность экономики. Основным достоинством холдинга как раз является возможность получения “синергетического эффекта”. Максимальный синергетический эффект возможен только при эффективной организации взаимодействия входящих в его состав компаний, когда вклад каждой направлен на достижение не только общей цели холдинга, но и социально-экономических целей развития территориальных зон деятельности холдинга.
Библиографический список
- Данные Росстата. http://www.gks.ru/bgd/regl/b12_46/Main.htm.
- Распоряжение Правительства Российской Федерации от 29 июля 2013 г. № 1336-р. http://government.ru/media/files/41d47ef7263ee30813a2.pdf.
- Исенжулов Б. Стратегия управления HR в строительном холдинге // Журнал “Управление персоналом”, № 8-9, 2014 г.
- Никулина Л.Н. Верижников В.В. Принципы совершенствования организации учета в строительных холдингах во взаимосвязях с системой национального счетоводства // Журнал “Управленческий учет”, № 6, 2013 г.
- Кузьмичев А. Каждому свое // Журнал “Управление компанией”, № 11, ноябрь 2015.