Стратегическое управление представляет собой обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработку целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей [1].
Коммерческие организации при переходе к стратегическому управлению должны учитывать свои особенности, определяемые целью, решаемыми задачами, состоянием внутренней и внешней среды.
Целью компании (открытого акционерного общества), ведущей добычу и переработку рыбы и морепродуктов в бассейнах Охотского, Берингового и Японского морей, является извлечение прибыли при занятии следующими основными видами деятельности:
- добычей рыбы, морепродуктов, их воспроизводством, обработкой объектов промысла и реализацией готовой продукции, ведением промысла в территориальных водах России и любых районах мирового океана в установленном порядке, научными исследованиями и разработками в области использования водных биоресурсов;
- разработкой и утверждением технологической документации на выпускаемую продукцию с соблюдением требований законодательства Российской Федерации;
- транспортировкой и уловом рыбы, других водных животных и растений, продуктов их переработки, иных грузов на судах, буксировкой плавучих объектов судами, зарегистрированными в морских рыбных портах;
- ремонтом и строительством судов флота;
- производством и реализацией непродовольственных товаров народного потребления и оказанием услуг;
- строительством, реконструкцией, ремонтом и эксплуатацией объектов жилищного, культурно-бытового и промышленного назначения;
- фирменной розничной торговлей и общественным питанием;
- самостоятельной внешнеэкономической производственной и коммерческой деятельностью;
- производством, переработкой, хранением и реализацией сельскохозяйственной продукции и сырья;
- медицинской деятельностью;
- иными видами деятельности, не запрещенными законодательством.
В своей деятельности компания ориентируется на повышение эффективности производства, улучшение благосостояния коллектива. Для этого руководством ставятся следующие задачи:
- повышение конкурентоспособности;
- увеличение объема продаж;
- удовлетворение запросов потребителей продукции и услуг;
- обеспечение ежегодного прироста прибыли.
Успешное решение этих задач возможно только при переходе к стратегическому управлению организацией с учетом ее особенностей.
Основные показатели деятельности компании за 2010-2012 гг., представленные в таблице 1, подтверждают как необходимость, так и наличие условий для перехода к стратегическому управлению.
Таблица 1 - Основные показатели деятельности компании за 2010-2012 гг.
Показатели |
Ед. изм. |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2012г. в % к |
||
2010 г. |
2011 г. |
||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Товарная продукция | Тыс. руб. |
291482 |
335604 |
392647 |
134.7 |
117.0 |
|
Реализованная продукция | Тыс. руб. |
302419 |
333744 |
383481 |
126.8 |
114.9 |
|
Численность ППП | Чел. |
2056 |
2025 |
1954 |
95.0 |
95.0 |
|
в т. ч. рабочие | Чел. |
125 |
107 |
135 |
108.0 |
126.2 |
|
Выработка на 1 рабочего | Тыс. руб. |
2332.0 |
3136 |
2908.0 |
124.7 |
92.7 |
|
ФЗП, всего | Тыс. руб. |
102799 |
93752 |
113962 |
110.9 |
121.6 |
|
ФЗП рабочих | Тыс. руб. |
74232 |
62484 |
65166 |
87.8 |
104.3 |
|
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов | Тыс. руб. |
272209 |
261572 |
145144 |
53.3 |
55.5 |
|
Фондоотдача | Руб. |
1.1 |
1.3 |
2.6 |
237.8 |
207.1 |
|
Себестоимость продукции | Тыс. руб. |
285340 |
325315 |
378573 |
132.7 |
116.4 |
|
Затраты на 1 рубль ТП | Коп. |
96,91 |
96,57 |
97,51 |
100.6 |
101.0 |
|
Балансовая прибыль | Тыс. руб. |
5454 |
1804 |
366 |
6.7 |
20.3 |
|
Прибыль от реализации | Тыс. руб. |
17079 |
8429 |
4908 |
28,7 |
58,2 |
|
Рентабельность | % |
6 |
3 |
5 |
83.3 |
166.7 |
|
По данным, представленным в таблице 1, видно, что товарная продукция компании увеличилась в 2012 г. по отношению к 2011 г. на 17%, а по отношению к 2010 г. на 34,7%.
В целом за последние три года наблюдается рост основных показателей деятельности компании. На выполнение плана товарной продукции оказывают влияние такие факторы, как объём производства в натуральном выражении, ассортимент и сортность продукции, оптовые цены.
Полученный предприятием доход повлиял на увеличение фонда оплаты труда, который составил 113962 тыс. рублей и увеличился по сравнению с2010 г. на 21,6%.
Уровень производительности труда 1 рабочего по сравнению с2011 г. увеличился на 13,8%, а по сравнению с2010 г. – на 44,6%. Среднегодовая стоимость ОПФ уменьшилась вследствие их износа.
Фондоотдача за исследуемый период увеличилась в 2 раза. Её рост ведет к относительной экономии ОПФ и к увеличению объема выпускаемой продукции.
Предприятие имело положительный финансовый результат, хотя балансовая прибыль и прибыль от реализации ежегодно существенно уменьшались, а себестоимость увеличивалась – на 16,4% по сравнению с 2011 г. и на 32,7% по сравнению с 2010 г. Рентабельность реализованной продукции уменьшилась в 2011 году за счёт уменьшения прибыли от реализации и увеличения себестоимости продукции.
Одной из главных причин снижения качественных показателей деятельности руководство считает сложившуюся на предприятии систему управления. В ходе перестройки управления организацией должен быть применен предпринимательский подход [2, с. 17]. При внедрении системы стратегического управления первоочередными проектами в компании должны стать существенная перестройка системы оплаты труда, а также организация эффективной рекламной компании по расширению рынка сбыта продукции [3]. Одновременно необходимо добиваться расширения видов выпускаемой продукции, освоения новых технологических процессов, а также модернизации производства, модификации продукции с целью расширения области её использования.
Новые задачи будут решаться усилиями персонала, состояние которого представлено в таблице 2.
Таблица 2 - Структура персонала компании
Показатель |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
|||
человек |
% |
человек |
% |
человек |
% |
|
Всего работников |
2056 |
100 |
2025 |
100 |
1954 |
100 |
в том числе до 30 лет |
432 |
21 |
368 |
18.2 |
205 |
10.5 |
от 30 до 50 лет |
1006 |
48.9 |
1023 |
50.5 |
1162 |
59.5 |
старше 50 лет |
618 |
30 |
634 |
31.3 |
587 |
30 |
с высшим образованием |
512 |
24.9 |
486 |
24 |
469 |
24 |
со средним специальным образованием |
822 |
40 |
810 |
40 |
781 |
40 |
со средним образованием |
722 |
35.1 |
729 |
36 |
704 |
36 |
Из таблицы 2 видно, что в компании растет доля работников в возрасте от 30 до 50 лет. В 2010 году доля работников от 30 до 50 лет составляла 48,9%, а в последующие годы она возросла до 59.5% за счет привлечения работников из зарубежных стран. Что касается работающих старше 50 лет, то их доля колеблется от 30 до 31,3%; это преимущественно работники, занимающие руководящие должности. На предприятии замедлился процесс омоложения кадров. Это, в основном, связано с оттоком населения из региона.
Также из таблицы видно, что в компании существует нехватка высококвалифицированного персонала. Его доля составляла 24,9% в 2010 году и 24% в 2012 году. Наибольшая доля приходится на персонал, имеющий среднее специальное образование (40% в 2010-2012 гг.).
Движение рабочей силы в организации показано в таблице 3.
Таблица 3 – Движение рабочей силы в компании
Показатель |
Значение показателя, чел. |
Абсолютное изменение |
|||
2010 год | 2011 год | 2012 год | 2012 – 2011 гг. | 2012 – 2010 гг. | |
Среднесписочная численность | 2056 | 2025 | 1954 | - 71 | - 102 |
Оборот по приему на начало года | 154 | 206 | 197 | -9 | 43 |
Оборот по приему на конец года | 180 | 247 | 271 | 91 | 24 |
Оборот по выбытию (всего) | 365 | 524 | 587 | 63 | 222 |
Выбыло по собственному желанию | 361 | 524 | 585 | 61 | 224 |
В 2010 г. в компанию было принято 154 человек, а выбыло 365, в 2011 г. принято 206 человек, выбыло 524, в 2012 г. принято 197 человек и выбыло 587. Наибольший отток рабочей силы приходится на 2012 г., когда число выбывших работников достигает своего максимального значения. В основном работники уходили по собственному желанию из-за низкой заработной платы.
При внедрении системы стратегического управления в компании необходимо предпринять меры по ускорению процесса омоложения кадров, повышению образовательного и профессионального уровня работников, обеспечению карьерного роста сотрудников, снижению текучести кадров.
Библиографический список
- Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий: [Текст] / Ю.П. Липунцов. – 2-е изд. – М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2012. – 224 с.
- Смирнов В.П. Направления развития современного предпринимательства / Современная экономика: проблемы и решения. 2011. № 10 (22). С. 16-24.
- Смирнов В.П., Зверева Н.Е. Предпринимательский подход к стратегическому управлению коммерческой организацией // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/05/5202 (дата обращения: 01.08.2014).
Количество просмотров публикации: Please wait