Известно, что каждый предприниматель стремится к расширению и достижению процветания своего бизнеса. Но где же кроется ключ к успеху? Развитие некоторых организаций зависит от внедрения в производство новых технологий или создания своего, уникального продукта или рецепта. Но все же одной из важнейших составляющих успешных компаний, в особенности ресторанов быстрого питания, является их персонал. В число таких компаний входит и ресторан быстрого питания. Рабочий персонал компании в первую очередь формирует мнение посетителей о ресторане, ведь именно они общаются с клиентами напрямую. От их работы зависит как имидж компании, так и размер получаемой прибыли. Но для каждого сотрудника необходимо создать такие условия работы, которые увеличили бы его производительность в разы. Эти условия труда и являются инструментами мотивации человека. Под мотивацией подразумевается совокупность сил, побуждающих работника к более активной деятельности. Без нее фирма не сможет достигнуть желаемых результатов. Более того, во все времена предприниматели сталкивались с проблемой потери интереса и энтузиазма у рабочих, что вызывало спад производства и разорению многих фирм. Поэтому выбранная мною тема так актуальна. Таким образом, объектом моего исследования становится мотивация в менеджмент, а предметом – функция мотивации в компании. Но для того, чтобы определить, что именно помогло успешным компаниям быстрого питания достичь успеха, нужно изучить используемые ими инструменты мотивации. Поэтому целью моей работы является следующее: проанализировать, каким образом реализуется функция мотивации в ресторанах быстрого питания на примере компании. То есть, какими средствами и методами пользуется данный ресторан для мотивирования своих сотрудников. Задачами же моего исследования является следующее:

1. Изучить материал по теме «мотивация», теории, существующие по данной теме.
2. Обозначить основные существующие инструменты мотивации людей.
3. Изучить информацию на официальном сайте компании и на сайтах, посвященных компании.
4. Проанализировать, основываясь на изученном материале, как и насколько успешно реализуется функция мотивации в компании.
5. Сделать выводы по данной теме.

I. Теоретическая часть
Раньше люди полагали, что смысл мотивации заключался лишь в награждении трудящегося за проделанную работу. Но они были неправы, так как мотивация представляет собой целый набор способов и принципов побуждения человека к деятельности, которыми активно пользовались предприниматели во все времена. Известно, что только работник, заинтересованный в труде, сможет добиться успеха и принести огромную прибыль компании. Задача фирм – пробудить в сотрудниках этот интерес посредством мотивации.

Современный подход к мотивации человека состоит из трех основных частей, трех направлений: содержание мотивации, процессы мотивации и подкрепление мотивации.[1]

Согласно теории содержания мотивации, в основе мотивационных действий сотрудников лежат их потребности. Этой идеи придерживался известный американский психолог Абрахам Маслоу, на основании работы[2] которого была сформирована диаграмма (иерархия) человеческих потребностей. А. Маслоу считал, что потребности, мотивирующие людей, можно разделить на пять групп: Физиологические, безопасности и уверенности в будущем, принадлежности и причастности, признания и уважения, самовыражения и роста личности

Согласно психологу, потребности должны удовлетворяться последовательно, и в первую очередь должны быть удовлетворены потребности низших уровней. Для создания эффективной системы мотивации сотрудников руководителю необходимо изучить, какая из представленных в диаграмме групп потребностей является для работника наиболее важной. Данная теория также помогает определить, в какой последовательности следует удовлетворять потребности сотрудников для получения лучшего результата.

Позже теория А.Маслоу была доработана Клейтоном Алдерфером и была названа «Теорией ERG»[3]. В данной теории, в отличие от теории Маслоу, автор предлагал разделить потребности всего на три группы:

1. Потребности в существовании (Existence)
2. Потребности во взаимосвязях (Relatedness)
3. Потребности в росте (Growth)

Представленные К. Алдерфером категории имели между собой более сложную связь, при которой предполагалось продвижение не только от низших потребностей к высшим, но и в обратную сторону. То есть, если более высокие по уровню потребности не могут быть удовлетворены, индивид возвращается к потребностям, ниже по уровню. Более того, автор теории утверждал, что для индивида важными могут быть не одна, а сразу несколько типов потребностей.

Вторым направлением современного подхода к мотивации являются процессы мотивации. Самыми известными теориями в этом направлении являются теория справедливости и теория ожидания.

Теория равенства (справедливости), выдвинутая Стейси Адамс, посвящена сравнению сотрудниками оценки своей трудовой деятельности с оценкой деятельности других работников, их реакции и дальнейшим действиям. Автор теории утверждает, что, проводя такой анализ своей работы, персонал фирмы стремится к социальному равенству на предприятии. В случае ощущения несправедливости индивид старается устранить неравенство различными путями:

1) он потребует повышение или прибавку к жалованию, которая соответствовала бы оценке его труда; 2) он может начать работать, не прилагая никаких усилий; 3) он может сменить место работы или 4) он может искусственно завысить величину своего заработка для других людей.

Приверженцы теории ожиданий[4] [В. Врум, К.Левин] утверждают, что потребности человека являются не единственным инструментом его мотивации. На рисунке №2 показана предлагаемая учеными система элементов мотивирования. Так, первым фактором модели является ожидание E>P, возможность достижения желаемого результата при дополнительных затратах усилий. Ожидание P>O– второй критерий, вероятность соответствия уровня затраченных сил с уровнем желаемых результатов. Третьим же критерием мотивации является валентность, то есть важность результатов для человека. Также в теории ожиданий утверждается, что, если хоть один из факторов модели мотивации находится на низком уровне, то человек уже не будет мотивирован на усердную работу. То есть, все факторы должны быть на высоком уровне для действительно результативной работы.

Третьим направлением современного подхода к мотивации человека являются подкрепления  мотивации. Теория подкрепления посвящена взаимосвязям между поведением трудящихся и его последствиям. Приверженцы данной теории считают, что существуют четыре вида подкрепления поведения: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Все они направлены на закрепление необходимых стандартов поведения сотрудников.

• Суть позитивного подкрепления заключается в поощрении желаемого поведения как материальными (прибавка, повышение), так и нематериальными (похвала, фото на доске почета) типами награждений.
• Отказ от нравоучений предполагает прекращение негативных санкций по отношению к сотруднику, если он ведет себя верный образом.
• Наказание  является негативной санкцией по отношению к нарушающему. Предполагается, что, если работник был лишен, к примеру, премии или просто похвалы, он в следующий раз поведет себя по-другому.
• Угасание – отказ управляющего от всех позитивных санкций по отношению к сотруднику.

Таким образом, после изучения основных идей данных теорий современного подхода к менеджменту можно заметить, что каждая из них может оказаться полезной на практике. В каждой из них буквально содержаться «советы», как мотивировать своих сотрудников, «секреты» успеха многих современных компаний. В следующей части своей работы я проанализирую, какие принципы используются компанией и насколько успешно.

II. Аналитическая часть

Вторая часть моей работы посвящена анализу используемых компанией методов мотивации. Известно, что способы  мотивации делятся на материальные и нематериальные. Принято считать, что наиболее эффективными методами являются материальное вознаграждение или же повышение по службе, то есть материальные методы. Но это не так. Безусловно, денежные стимулы всегда работали, но без добавления нематериальных мотивационных стимулов все действия управляющего будут напрасными. Так, Раиса Полякова, занимающая должность директора по персоналу YUM! Restaurants International Russia & CIS уверена, что «Выбирать между материальной и нематериальной мотивацией не следует, нужно использовать и то, и другое. Друг друга они не заменяют»[5]. Каждый из методов мотивации будет действенным только в случае сочетания нескольких. Первыми рассмотрим материальные стимулы мотивации.

1.Материальные стимулы мотивации

Одним из методов материальной мотивации является денежное вознаграждение сотрудников. На сайте газеты «Работа. Учеба. Сервис»[6] мною было найдено интервью с сотрудниками ресторана в ТЦ,  в том числе и с директором. По мнению директора, материальная мотивация – сложный процесс, который напрямую зависит от скорости и качества выполняемой работников работы. «У нас действует эффективная система премирования, основанная на показателях работы сотрудника». Денежное вознаграждение в компании можно разделить на:

• Ежеквартальную премию, которая составляет 12% квартальной заработной платы. Начисляется сотруднику за достижение высоких показателей работы ресторана.
• Ежеквартальную премию, которая начисляется за соблюдение сотрудником всех правил и стандартов ресторана.
• специальная ежемесячная премия – за соблюдение правил  обслуживания гостей на кассе.

Также важно отметить, что работа в ресторанах почасовая. Этот прием привлекает молодых людей, которые мечтают работать, не закончив университета. Компания предлагает им гибкий график работы, количество часов студенты могут сами выбирать в зависимости от того, сколько свободного времени они имеют.

Но сотрудников компании мотивирует не только возможность получения денежного бонуса. Безусловно, любой сотрудник не может долго занимать одну и ту же должность и совершать однообразные действия. Это одна из причин текучести кадров наравне с невозможностью карьерного роста во многих ресторанах быстрого питания. Но компания решила и эту проблему, давай своим сотрудникам возможность быстрого карьерного роста.  Причины такого карьерного взлета объясняются  огромной «текучки» и, в то же время, открытием новых точек ресторанов, для которых набирать сотрудников будут из более опытных. Профессиональная деятельность директора ресторана в ТЦ является ярким примером быстрого карьерного роста: придя в компанию в 16, она прошла все ступени карьерного роста и в 22 стала директором ресторана. Конечно, не все стажеры остаются на постоянную работу в компании, но они уходят из компании обученными и способными молодыми людьми, которым полученный опыт обязательно пригодится на следующем месте работы. Но если они все же остаются в компании, то обязательно покоряют вершины карьеры. Все это благодаря особой системе обучения сотрудников компании: сочетание  тренингов с наставниками и мастер-классов в офисе. Новичков учат разрешать конфликтные ситуации, работать в команде и др.

2. Нематериальные стимулы мотивации

Нематериальная мотивация – ежедневная работа руководителя с персоналом компании. В отличие от материальных методов, нематериальные стимулы – постоянные мотивационные действия управляющего с целью: приобщения сотрудника к коллективу, создания благоприятной трудовой обстановки.

Вернемся к теории А.Маслоу и построенной на его работе иерархии потребностей. После физиологических потребностей, которые также удовлетворяются мотивационными стимулами компании (предоставление со стороны компании бесплатного питания, оплаты получения медицинских книжек, униформы, обучения и оплаченного отпуска), и потребностей безопасности, которые непосредственно удовлетворяет постоянное место работы, в таблице иерархии расположены социальные потребности в общении и принадлежности. Каждому человеку хочется быть принятым в коллектив, завести друзей. С целью удовлетворения этой потребности компания  придумали различные конкурсы и мероприятия. Одним из них являются «Веселые соревнования», по результатам которых выдаются подарки и призы. Но главное не победа, а работа в команде. Командные конкурсы дают работникам возможность узнать друг друга поближе, подружиться. Это создает условия для обеспечения теплой атмосферы в коллективе.

Следующей потребностью в иерархии Маслоу является потребность признания и уважения. Очевидно, что любой человек, исправно работающий на благо компании, желает, чтобы его отметили, похвалили. Именно для этой цели в компании придумали «карточки признания». Это своеобразный знак внимания к работникам, который мотивирует его на более активную и успешную работу. В своем интервью директор ресторана  объясняет цель этих карточек. По ее словам, у каждого руководителя компании есть свой «личный приз», который он сам продумывает и дарит особо отличившемуся работнику. Более того, вручение этого приза проходит публично на собраниях всего персонала, на котором от души поздравляют выбранного сотрудника и пожимают ему руки. Также карточку признания можно отправить по мейлу через сайт компании. В компании постоянно звучат слова поздравления и благодарности, что, в свою очередь, и объединяет людей, и дает возможность каждому трудолюбивому сотруднику почувствовать свою значимость для компании. Но такие мотивационные стимулы также направлены на удовлетворение потребности самовыражения людей, позволяя реализовать свой потенциал и расширять область своих полномочий.

3. Мотивационная речь

Отдельным пунктом мотивационных стимулов стоит выделить мотивационную речь руководителя.  Светлана Иванова, автор работы «50 советов по нематериальной мотивации»[7], связывает речь руководителя все с той же иерархией Маслоу. По ее словам, главное в этой речи – охватить как можно больше «ступеней» потребностей сотрудников. Действительно, желания работников разнообразны, нельзя написать речь каждому лично, поэтому следует объединить все потребности в одну содержательную речь. В такой речи каждый сотрудник сможет найти что-то свое, значимое для него.

Такой принцип мотивации используется и компанией. В начале каждого рабочего дня проходят общие собрания персонала, на котором руководитель распределяет обязанности и говорит свою мотивационную речь, чтобы настроить сотрудников на успешную работу.

Таким образом, изучив материалы на сайтах и в статьях, посвященных компании, я достигла поставленную в моей работе цель анализа реализации мотивационной функции в компании. Я выделила основные инструменты мотивации и, взяв за основу иерархию потребностей по А.Маслоу, определила, на достижение каких целей (на удовлетворение каких потребностей сотрудников) они направлены. Для подведения итогов этой части работы, я сформировала таблицу для упрощения восприятия информации.

Таблица 1: Соотношение потребностей сотрудников и мотивационных стимулов.

Но потребности сотрудников постоянно меняются, и, соответственно, действующие мотивационные программы компании утрачивают эффективность. Именно в таких случаях руководство компании организовывает опросы персонала, изучая изменившиеся приоритеты сотрудников. Такие опросы проходят не с целью слежения за развитием и успешностью компании, а с целью недопущения ошибок управления и мотивации трудящихся. На основании результатов таких опросов разрабатываются мотивационные методы и программы. Известно, что основной контингент персонала компании – молодые люди, студенты, желающие работать и набираться опыта. Именно для них была создана программа «Клуб Фанатов Гостей», по результатам которой победители отправляются на недельную стажировку в зарубежные страны.

Важно отметить, что выбранная тактика работы с персоналом успешно работает, и это заметно по общему развитию компании: в более 115 странах по всему миру работают более 17000 точек ресторана. Каждую неделю компания обслуживает более 13 миллионов человек, и это только в США. Но, несмотря на это, главной проблемой как рассматриваемой компании, так и других ресторанов быстрого питания, является непрестижность работы  обслуживающего персонала. По этой причине и происходит большая текучесть кадров в этой сфере.  Я считаю, что на этой проблеме и должна сконцентрироваться компания.  Безусловно, создание нового имиджа этой должности является действительно сложной задачей, но не исключено, что концентрация на этом вопросе, поможет компаниям найти действенное решение. Если же причины текучести кадров в данной сфере будут устранены, компании быстрого питания, в том числе и рассматриваемая компания, получат возможность удержания опытных и талантливых работников на своих рабочих местах, что увеличит доход самих организаций.