Введение

Одним из наиболее значимых факторов, обуславливающих повышение эффективности работы предприятия, является, согласно получившим развитие во второй половине XX века теориям мотивации трудовой деятельности, способность этого предприятия воздействовать на отношение работников к труду. Несмотря на стремительное развитие технологий, именно человеческий фактор в большинстве случаев становится решающим, поэтому вопросы трудовой мотивации приобретают всё большую актуальность. Мотивация как один из основных процессов менеджмента является объектом данного исследования. Предметом являются системы мотиваций в японском менеджменте и особенности мотивации в российских компаниях.

Цель работы – исследование существующих в Японии систем мотивации и анализ возможности их реализации в условиях российского бизнеса.

Задачи исследования: обзор существующих в Японии систем мотивации, обоснование теоретических концепций реальным примером, выявление основных недостатков мотивации в России, анализ возможности их устранения путем заимствования японской системы.

В современном определении мотивации необходимо учитывать потребности и цели работников, их соответствие целям и задачам организации, разграничивать понятия мотивации и стимулирования. Необходимо понимание комплексного характера мотивации персонала. Нередки случаи, когда руководство организации понимает под мотивацией только материальное вознаграждение, однако в условиях современной реальности, определившей многообразие побуждений и целей персонала, его стремление к творческому труду, инициативность, этого часто бывает недостаточно. С учетом этих замечаний, мотивация – это, с одной стороны, процесс достижения работниками своих целей, приведенных в согласование с целями и задачами предприятия, удовлетворения потребностей и ожиданий, связанных с работой, а с другой, применяемый руководством комплекс мер, направленный на повышение эффективности работы персонала. Также мотивация может быть определена как процесс побуждения работников к труду для достижения целей предприятия. При этом осуществляется воздействие внешних (стимул) и внутренних (мотив) факторов.

Потребности индивида способствуют формированию трудового мотива. Многообразие потребностей позволяет выделить несколько видов мотивов:

Биологические мотивы обусловлены физиологическими потребностями. Социальные мотивы, в свою очередь, могут быть разделены на несколько типов:

• коллективизм;
  
• личная самореализация;
  
• стремление к самостоятельности;
  
• стремление к стабильности и безопасности;
  
• стремление к приобретению нового;
  
• стремление к справедливости;
• соревновательное начало.

Потребности работников находят выражение в мотивах, побуждающих к труду, и реализуются в виде цели (полностью или частично удовлетворенной потребности). С учетом подобной взаимосвязи, становится возможной мотивация сотрудников через их потребности (см. Рис. 1).

Рисунок 1. Модель мотивации через потребности

Следует отметить, что схема мотивации персонала не является универсальной. Рациональный мотивационный подход должен вырабатываться с учетом профессиональных, возрастных, социокультурных особенностей работников.

Согласно основному, наиболее обобщенному делению, мотивация подразделятся на материальную (денежную и неденежную) и нематериальную. В свою очередь, существует классификация работников по характеру оптимальной для них мотивации (см. Таб. 1):

Таблица 1. Типы работников по мотивационным подходам

В большинстве современных мотивационных концепций основное внимание уделяется именно нематериальной мотивации, что связано с повышением уровня образования и обеспеченности работников, повышением их инициативности. В противоположность сегодняшней ситуации, первые мотивационные концепции были почти полностью основаны на материальном вознаграждении.

Начало эволюции мотивационных концепций связано с именем Ф. У. Тейлора («Принципы научного менеджмента», 1911). Созданная им концепция научного управления положила начало рационализованному управлению персоналом: способствовала появлению научной базы управления, профессиональной подготовки кадров, обосновывала необходимость полноценного сотрудничества рабочих и менеджеров предприятия, распределения ответственности между ними.

Однако человеческому фактору по-прежнему уделялось незначительное внимание. Смещение акцентов произошло в середине XX в. после создания так называемой школы человеческих отношений. Среди наиболее известных её представителей: Г. Мюнстерберг (принципы отбора кадров, психотехника), М. П. Фоллет (идея согласованности труда и капитала), Э. Мэйо (ведущая роль человеческого фактора в производстве).

Вышеупомянутые теории, признавая важность человеческого фактора, всё же не были способны сформировать конкретные положения относительно мотивации работников. Это было сделано позже, с появлением различных теорий мотивации трудовой деятельности, которые можно разделить на содержательные (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, двухфакторная теория Ф. Герцберга) и процессуальные (теория справедливости С. Адамса, теория ожидания К. Левина, теория «X» и «Y» Д. МакГрегора).

Одной из особенностей мотивационной системы российского менеджмента является её «интуитивный» характер, отсутствие должного теоретического обоснования. Руководители большинства предприятий малого и среднего бизнеса вкладывают в понятие мотивации только материальную её сторону, ограничиваясь премированием в качестве поощрительной акции. При этом, практически не уделяется внимание развитию корпоративной культуры, а проявления нематериальной мотивации имеют формальный характер и не находят должного отклика у сотрудников предприятия. Отсутствие в России собственной мотивационной теории вынуждает руководителей, осознающих важность мотивации, прибегать к опыту зарубежного менеджмента. При этом за образец берутся западные компании, что во многих случаях не дает положительного результата. Это обусловлено значительными социокультурными различиями, несоответствием западных систем мотивации российскому менталитету.

Заимствуя опыт других стран, необходимо учитывать его совместимость с психологией российского работника. Согласно теории Э. Холла, все культуры можно с определенной долей условности разделить на высоко- и низкоконтекстуальные. Применительно к вопросам менеджмента, это означает, в частности, отношение к конфликтным ситуациям, значение неформальных отношений и т.д. Среди наиболее высококонтекстуальных культур следует отметить культуру Японии. Россия на данной шкале занимает промежуточное место, однако по большинству параметров тяготеет, всё же, к высококонтекстуальным странам (см. Рис. 2). Сравнивая японскую и российскую культуры по параметрам Хофстеде, можно также отметить ряд общих черт. В частности, стремление избежать неопределенности и преобладание коллективизма в том, что касается распределения ответственности. И хотя в России наблюдается рост индивидуализма, многие параметры по-прежнему позволяют говорить об определенном сходстве этих двух культур, что делает возможным успешное заимствование (хотя бы частичное) японских практик менеджмента. При этом, основной задачей российского менеджмента в том, что касается мотивации, остается создание собственной системы, учитывающей лучший опыт зарубежных компаний и сочетающей его с особенностями российского менталитета.

Рисунок 2. Шкала Э. Холла

Особенности мотивационной системы японского менеджмента

Стремительное восстановление японской экономики после Второй Мировой войны привлекло внимание мирового сообщества к тем методам, которыми был достигнут подобный прорыв. Японский бизнес второй половины XX в. – начала XXI в. развивается под влиянием философии кайдзен – непрерывного совершенствования трудовой жизни, которое осуществляется в постоянном взаимодействии менеджеров и рабочих компании. Принципы данной философии сочетаются с изменением видения роли работника: из объекта эксплуатации он превратился в партнера. Применительно к теории мотивации, философия кайдзен предлагает ряд систем:

• система пожизненного найма;
  
• система обучения сотрудников;
  
• система трудовых ротаций;
  
• система достоинств;
  
• система вознаграждений;
• система рациональных предложений.

Кроме того, важными факторами считаются внутрифирменные профсоюзы и система старшинства при определении материального вознаграждения. Одной из особенностей данной системы мотивации является её тесная связь с психологией японского работника. Её основой является отношение японцев к труду как к одной из высших ценностей, сильный коллективизм, а также значительная иерархичность японского общества.

Наталья Накамура, сотрудник японской частной школы подготовки и адаптации зарубежных специалистов, отмечает важность труда для японских работников:

«Получить работу само по себе очень сильная мотивация. Конечно, в нашей компании предусмотрены различные социальные пакеты, небольшие бонусы, но для многих важен сам факт работы в компании».

Однако одного устройства на работу недостаточно. Для сотрудников японских компаний крайне важным является постоянное совершенствование. Это качество умело используется руководителями, будучи стимулируемым через комбинацию материального и нематериального поощрения. Светлана Куропаткина, генеральный директор KB Consult, отмечает распространение в Японии системы «рациональных предложений». За каждую внесенную идею сотрудник получает небольшое поощрение (в пределах 5 долларов), однако подобная активность значительно повышает его авторитет среди коллег.

Важным аспектом японской концепции мотивации является система старшинства, высокая значимость стажа работы в компании. По свидетельству Н. Накамура, от этого в значительной степени зависит распределение заработной платы:

«Каждый проработанный год приносит повышение зарплаты, увеличивается количество оплачиваемых выходных, предоставляются различные льготы, предусмотренные в компании».

Также отдельного внимания заслуживает принятая в Японии система обучения сотрудников. Согласовываясь с концепцией kaizen, она предполагает их постоянное совершенствование, однако имеет ряд особенностей. Так, компания оплачивает образование сотрудников, необходимое для их профессионального роста, но дипломы, полученные специалистом без направления какого-либо предприятия, могут скорее стать помехой устройству на работу, нежели бонусом, так как считается, что работнику в этом случае будет трудно вписаться в структуру предприятия.

Система трудовых ротаций широко применяется в японских компаниях, помогая сотрудникам предприятия получить дополнительную квалификацию, а также решая проблему замещения кадров при необходимости. Эта система также имеет эффект побуждения к труду, так как обеспечивает работнику необходимое разнообразие в работе и помогает стать специалистом широкого профиля.

Принятая в Японии система пожизненного найма успешно функционировала на протяжении многих лет, обеспечивая предприятиям лояльность сотрудников и придавая последним уверенность в будущем. Она согласовывается с вышеупомянутой системой старшинства и основывается на долгосрочном партнерстве, предполагая стабильный, но медленный карьерный рост для работника. Однако последние тенденции в японском бизнесе заставили руководителей пересмотреть систему – далеко не во всем она отвечает современным требованиям^,.

Молодые специалисты стремятся к более стремительному карьерному росту, хотят иметь творческую работу с достаточным уровнем ответственности, поэтому постепенно система модифицируется: на предприятии появляются временные работники с нефиксированным графиком работы и гибкой заработной платой, осуществляется перевод работников в компании-субконтракторы. Сегодня кроме пожизненного найма в Японии распространены системы сдельной оплаты труда и работы по временному договору.

Наконец, одним из принципиальных отличий японской системы мотивации от остальных является её ориентированность на группу. Во многих японских компаниях функционируют рабочие группы от 4 до 10 человек. Зависимость от группы, как правило, очень велика: индивидуальное соперничество не приветствуется, соревнование же групп встречает поддержку руководства; мнение группы о личных и профессиональных качествах работника во многом определяет его поведение. К тому же, подобная организация труда создает впечатление большей самостоятельности, предполагает увеличение ответственности, лежащей на работнике, что побуждает его к более качественному исполнению обязанностей. Широко распространена также коллективная организация досуга.

Снижению дистанции власти способствуют внешние проявления: японские менеджеры часто лишены показных привилегий (личные кабинеты, отдельная стоянка отсутствуют). Следует также отметить, что мотивационная система в японских компаниях строго специализирована, и разрабатывается непосредственно для конкретной компании.

Социальные и экономические преобразования в России на рубеже XX-XXI вв. привели к тому, что на сегодняшний день российский менеджмент во многих аспектах не имеет четко определенных собственных концепций. В частности, системы мотивации персонала.

Одна из особенностей мотивации в России – её преимущественно материальный характер, денежное выражение (премии, надбавки к зарплате и т.п.). Отчасти это связано с экономической ситуацией в стране, долгое время характеризовавшейся как нестабильная, в связи с чем, наилучшей мотивацией для работников действительно являлась уверенность в собственной материальной обеспеченности. Однако в последнее время среди мотивов персонала заметно смещение акцентов: исключительно материальная заинтересованность сменяется стремлением к самореализации, выполнению творческой работы, получению влияния в компании и большей ответственности. К тому же, только материальная стимуляция зачастую вызывает так называемый «эффект привыкания» и имеет лишь краткосрочное действие.

Проанализировав некоторые особенности российского менеджмента и опросив потенциальных и действительных сотрудников различных российских компаний, можно выявить аспекты, нуждающиеся в изменении, и соотнести их с аналогичными в японской практике.

Возможность карьерного роста была признана самым эффективным фактором мотивации для большинством опрошенных (см. Рис. 3).

Рисунок 3. Соотношение наиболее эффективных факторов мотивации

Одновременно с этим, около 78% мужчин и 62% женщин (см. Рис. 4) ответили, что хотели бы иметь опыт работы в разных компаниях, не задерживаясь надолго на одном предприятии, так как видели в этом препятствие собственному профессиональному развитию.

Рисунок 4. Предпочтения относительно продолжительности работы в компании

Таким образом, практика применения японской системы пожизненного найма, скорее всего, будет неудачной. Это обусловлено и тем, что российский сотрудник гораздо в меньшей степени отождествляет себя с компанией, на которую работает. В частности, из-за слабого развития корпоративной культуры. Ещё одним доводом против использования этой системы, а также системы старшинства является отношение российских работников к распределению заработной платы. 89% опрошенных предпочли бы распределение зарплаты в зависимости от навыков и компетенций сотрудника, а также от выполненной им работы. Это противоречит классической японской модели, при которой заработная плата распределяется по принципу уравнивания и дифференцируется в зависимости от стажа. Вместе с тем, некоторые стороны позволяют говорить о возможности реализации опыта Японии в России. Так, большинство работников хотело бы принимать более активное участие в жизни компании, быть осведомленными в её делах (см. Рис. 5).

Это говорит об их готовности к большей ответственности и инициативе. Система рабочих групп, принятая в Японии, могла бы отчасти обеспечить сотрудникам компаний возможность чувствовать себя более самостоятельными, проявлять в полной мере способности не только к своей профессиональной деятельности, но и к организации труда.

Рисунок 5. Заинтересованность работников в полноте информации о делах компании

Особого внимания заслуживают распространенные в Японии типы неденежной материальной мотивации. Как показали результаты опроса, большинство российских работников (67% опрошенных) готовы работать сверхурочно при условии, что компания компенсирует это высоким уровнем социальной защиты. Таким образом, можно прогнозировать положительный результат в случае внедрения ряда мер, характерных для японского менеджмента: медицинское страхование сотрудников и членов их семей, оплата транспорта, туристических путевок, дополнительного профессионального образования. Создание развитой корпоративной культуры также даст значительный положительный эффект в силу важности для российского работника неформальных отношений и тенденции слабо разграничивать личную и профессиональную жизнь.

Заключение

Проведенные исследования показали, что российская система мотивации требует модификации в том, что касается неденежного и нематериального её аспектов. На основе ряда сходств российской и японской культур становится возможным заимствование опыта японских компаний в данной области. В то же время, восприятие денежной мотивации и видение продолжительности работы в компании у российских и японских работников отличается, что делает нерациональным полное заимствование – система должна быть адаптирована к условиям российского бизнеса. Особого внимания требует развитие в российских компаниях корпоративной культуры.

Список источников

Приложение 1

Интервью

Наталья Накамура, сотрудник японской частной школы подготовки и адаптации зарубежных специалистов.

1. Какие виды мотивации наиболее распространены в Вашей компании (организации): материальная (премии, надбавки к заработной плате)/нематериальные (к примеру, организация для сотрудников туристических поездок, оплата медицинских услуг)?
   

   Получить работу само по себе очень сильная мотивация. Конечно, в нашей компании предусмотрены различные социальные пакеты, в которые входит страховка сотрудников, страховка членов их семей, оплата медицинского осмотра (и для членов семьи), проезда и т.д., небольшие бонусы, но для многих важен сам факт работы в компании. Каждый проработанный год приносит повышение зарплаты, увеличивается количество оплачиваемых выходных, предоставляются различные льготы, предусмотренные в компании.
   

2. Какие в Вашей компании (организации) существуют программы поощрения сотрудников?
   

   Наша компания много работает с зарубежными специалистами, поэтому особое внимание уделяется их приобщению к японской культуре, языку. Так, те из сотрудников, кто успешно сдает тест на знание японского языка, получает ежемесячную надбавку к зарплате.
   

3. Как в Вашей компании (организации) относятся к системе пожизненного найма? Сколько в среднем сотрудник задерживается в компании (год, 5 лет, 10 лет)?
   

   Некоторые сотрудники поддерживают систему пожизненного найма, она обеспечивает им уверенность в завтрашнем дне, дает ощущение стабильности. Но многие и критикуют: карьерный путь очень долгий и ограниченный, а если человек вынужден уйти из компании, на новом месте работы он получает зарплату ниже той, что имел раньше, ведь у него нет стажа работы в новой компании. В нашей компании почти все работают по контракту, я уже несколько лет подряд заключаю договор каждый год заново, хотя возможен и меньший срок. В последний раз это был контракт на 9 месяцев.
   

4. Как часто Ваша компания организовывает курсы повышения квалификации для своих сотрудников?
   

   Каждый месяц у нас организовывают собрания-семинары. Мы посещаем презентации своих коллег, обсуждая проблемы и приобретая положительный опыт.
   

5. Часто ли в Вашей компании (организации) происходит трудовая ротация?
   

   Как правило, в нашей компании человек работает в одном филиале на протяжении 3-6 лет, хотя иногда это может быть всего год работы на одном месте, для некоторых должностей – 2 года, а потом переходит в другой филиал, иногда даже в другом городе.
   

6. Распространена ли в Вашей компании (организации) групповая деятельность, совместное времяпровождение вне рабочего места?
   

   В конце года, обычно в декабре, сотрудники получают бонусы (примерно в несколько зарплат) и организовывают так называемые «бонэнкаи» – отмечают с коллегами окончание года, общаются в неформальной обстановке, не обращая внимания на должности и возраст. Также раз в году организовываются совместные путешествия, но за них надо дополнительно доплачивать. Проводятся спортивные соревнования по волейболу, баскетболу, теннису между сотрудниками.
   

   Приложение 2
   

   Социологический опрос
   

   Было опрошено 60 человек старше 18 лет. Предлагалась следующая форма анкетирования.
   

7. Какой из предложенных вариантов Вы бы предпочли?
   а) работать всю жизнь в одной компании, имея стабильный, но медленный карьерный рост;
   б) работать в разных компаниях.
8. Что для Вас является наиболее сильным мотивирующим фактором?
   а) денежное вознаграждение;
   б) признание коллег;
   в) возможность карьерного роста.
9. Какой из предложенных принципов распределения заработной платы предпочтительнее для Вас?
   а) на размер заработной платы влияет в большей степени стаж работы в компании;
   б) на размер заработной платы влияет в большей степени объем выполненной сотрудником работы и его профессиональные компетенции.
10. Готовы ли Вы работать сверхурочно?
    а) да, в любом случае;
    б) да, при условии высокого уровня социальной защиты на предприятии;
    в) не готов (а).
11. Важна ли для Вас осведомленность обо всех делах компании?
    а) да, я хотел (а) бы знать обо всех делах компании;
    б) нет, мне достаточно информации о моем отделе.

1. Волков О.И. Особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России [Электронный ресурс] URL: http://www.elitarium.ru/2010/04/21/osobennosti_menedzhmenta_rossii.html. (дата обращения 18.01.2014 г.)
2. Захаров Н. Л. «Загадка русской души» или Особенности мотивации труда российского персонала //Управление персоналом. – №22-23. – 2004.
3. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний// Масааки Имаи; Пер. с англ. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. — 274 с.
4. Куропаткина С. Японский дневник. Заметки российского стажера //Business Partner. – 2010. – №5. – С. 32-35
5. Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. – 2007. – Т. 1. – С. 74-79.
6. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., – К.: МАУП, 2002. – 240 с.
7. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала //М.: ГроссМедиа. – 2005. – 224 с.
8. Hofstede G., Hofstede G. J., Minkov M. Cultures and organizations: Software of the mind. – London : McGraw-Hill, 1991. – Т. 2.

Все статьи автора «Моисеева Валерия Олеговна»