Введение

Процесс развития организации начинается от самого ее возникновения, продолжается в течение всей ее деятельности и изменяется в соответствии с переходом фирмы на новый уровень. Современная организация должна быть готова к любым переменам во внешней и внутренней среде. Используя различные концепции организационных изменений и организационного развития, руководитель сможет грамотно сформировать процесс, способный привести к конечной цели развития компании ведь от них зависит, как быстро компания сможет адаптироваться к условиям внешней среды, повышается эффективность и результативность организации, ускоряется процесс решения проблем.

Объектом исследования является практика менеджмента. Предметом – концепции организационных изменений и организационного развития.

Цель исследования, таким образом, в определении перспектив использования различных концепций организационных изменений и организационного развития в России.

В соответствии с поставленной целью и для ее достижения нами решались следующие задачи:

- изучить различные концепции организационных изменений и организационного развития;

- определить достоинства и недостатки концепций;

- проанализировать возможные результаты применения этих концепций;

- обозначить место описываемых концепций в современном отечественном менеджменте.

В качестве теоретического и методического базиса использованы как западные, так и отечественные подходы, среди них модель изменений Л. Грейнера, модель управления изменениями К. Левина, концепция организационного развития В. Френча и С. Белла, методы организационного развития А.И. Пригожина и др.

1. Концепции организационных изменений

Прежде чем приступить к анализу пользы, которую могут принести на практике те или иные концепции, определим само понятие «организационные изменения».

Организационные изменения (ОИ) – это процесс освоения организацией новых идей или форм поведения [6]. Существует множество подходов к проведению этих изменений. Рассмотрим некоторые из них.

1.1 Модель изменений К. Левина

Американский социолог и психолог К. Левин одним из первых начал изучать психологию развития организации. Он предложил модель, включающую в себя три стадии перемен[1], каждой из которых соответствуют свои методы[2] (схема 1).

Схема 1. Модель управления изменениями К. Левина.

1) «Размораживание» – осознание необходимости изменений. Основная цель этого этапа – сделать так, чтобы компания была готова к переменам.

2) «Движение» – собственно осуществление перемен. Для успешной реализации должна быть четко простроенная стратегия, нужно отслеживать процесс изменений и вовремя применять необходимые меры корректирования.

3) «Замораживание» – возврат стабильности. После проведенных изменений необходимо закрепить новые правила и установки.

Сегодня модель управления изменениями К. Левина (признанного также отцом-основателем концепции организационного развития[3]) часто используется и применяется во многих организациях[4]. Мы считаем, что существуют моменты, на которые необходимо обратить внимание для более точного осуществления изменения. В первую очередь нужно учитывать человеческий фактор. Любые перемены вызывают некоторый дискомфорт: сотрудники, склонные к стабильности, с неохотой могут принять их. Вследствие этого у руководителя иногда возникает необходимость в применении командного метода. При этом ему следует учесть, что, потратив достаточно длительное время на подготовку к изменениям, нельзя заставлять своих сотрудников принимать их в один момент. Для достижения взаимопонимания со своими подчиненными руководитель должен объяснить им свою точку зрения, также эффективным будет метод обучения и коучинга.

1.2 Модель организационных изменений Лэрри Грейнера

Американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер разработал классическую модель управления ОИ, включающую в себя 6 этапов (схема 2). [9]

Схема 2. Модель успешного проведения ОИ Л. Грейнера [Цит. по 9, С. 223].

1) Давление и побуждение. Осознание необходимости проведения изменений, чаще всего происходящее из-за снижения эффективности работы фирмы; побуждение к действию.

2) Посредничество и переориентация внимания. Руководству организации необходимо провести поиск консультантов, способных объективно и непредвзято оценить ситуацию.

3) Диагностика и осознание.  Анализ возникших проблем, выявление причин их возникновения. Определяется область, в которой проблемы возникли.

4) Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Возникает необходимость в поиске решения, способного исправить ситуацию.

5) Эксперимент и выявление. Все изменения невозможно произвести в один момент: руководство начинает путем проб постепенно внедрять некоторые из них, выявляя возможные трудности и добиваясь максимальной эффективности.

6) Подкрепление и согласие. Заключается в мотивировании подчиненных для реализации изменений.

Л. Грейнер большое значение придавал привлечению к участию всех работников организации [10]. При осуществлении этих этапов необходимо воспользоваться опытом не только высшего руководства, но и низовых сотрудников, так как изменения впоследствии будут затрагивать организацию в целом, весь ее персонал.

Таким образом, модель Грейнера просто и доступно объясняет весь процесс проведения ОИ, именно поэтому сегодня она не теряет своей актуальности. По нашему мнению, одним из главных ее плюсов является непосредственное привлечение работников всех уровней в процесс проведения изменений. Однако при реализации данной модели могут возникнуть некоторые проблемы, так как в ней не учитываются возможные изменения внешних факторов, влияние которых неизбежно.

Итак, ОИ – явление неизбежное и необходимое, ведущее к развитию фирмы, и для его эффективности необходимо использование адекватных методик организационного развития.

2. Концепции организационного развития

Как научное течение организационное развитие (ОР) зародилось в США, именно поэтому сейчас оно является там общепринятым, в то время как в России на данный момент особого распространения не получило, так как очень часто этот термин связывают с понятием «развитие организации» [1]. Во многих ведущих вузах Соединенных Штатов, таких как Гарвард и Йель, готовят специалистов по ОР[5]. Несмотря на то, что востребованность профессии «специалиста по ОР» в России[6] во многом уступает Америке[7], у нас ведется активное развитие этой сферы: открываются компании, занимающиеся профессиональной подготовкой специалистов данной отрасли, разработана должностная инструкция специалиста по ОР[8]. Наиболее известной общественной организацией в России является образованная в 1991 г. Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию[9] (возглавленная А.И. Пригожиным), есть и негосударственные, например, различные консалтинговые компании[10].

Рассмотрим западный и отечественный подход к концепции ОР и сравним их.

2.1 Западный подход

Для определения данного подхода обратимся к работам американских социологов Венделла Френча и Сесила Белла. Они пришли к выводу, что основной задачей ОР является разработка долгосрочных программ, способствующих совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений. Одним из возможных вариантов совершенствования является построение более эффективного управления организационной культурой, которое основывается на сотрудничестве [7]. Во время ОР организация проводит различные плановые мероприятия, позволяющие совершенствовать ее функционирование, предоставляя сотрудникам возможность управлять культурой их группы и организации. Вот некоторые способы участия [3]:

1) Диагностика – заключается в сборе информации относительно состояния и эффективности функционирования организации.

2) Использование результатов обследования – передача полученной информации членам организации и разработка стратегий на ее основе.

3) Повышение квалификации и обучение – профессиональная переподготовка, совершенствование практических и теоретических навыков.

4) Изменение структуры и техноструктуры – модернизация действующих структур, улучшение эффективности технических или структурных единиц.

5) Межгрупповое взаимодействие – повышение эффективности взаимодействия между взаимозависимыми группами.

Существуют условия, обеспечивающие эффективное применение методов ОР. В первую очередь, как и в модели Грейнера, они обязаны затрагивать всех сотрудников организации, в том числе руководящих и занимающих ключевые посты, которые обязаны не только внешне поддерживать эту деятельность, но и принимать в ней активное участие. Одними из наиболее важных являются первые два способа участия (диагностирование и использование полученных результатов), потому что дают необходимую оценку и возможность адекватного планирования действия.

Так как программа будет занимать длительное время, сложно дать однозначную оценку ее эффективности. Как уже говорилось, существует множество внешних факторов, оказывающих значительное влияние на деятельность организации. К тому же невозможно ко всем применять одни и те же меры: каждой компании необходим консультант, который на основе анализа ее деятельности сможет подобрать индивидуальный подход. По мнению автора данного исследования, концепция ОР имеет свои достоинства: изменения затрагивают всю организацию, повышается качество труда и, как следствие, его производительность, возможность совершенствования в процессе профессиональных навыков. Есть и негативные стороны, например, длительность осуществления, а следовательно, и растущие затраты, постоянное изменение внешних факторов, нахождение в неопределенности, так как невозможно точно предсказать, будет ли эффективной данная программа организационного развития.

2.2 Отечественный подход

Как сказано ранее, в России зачастую путают понятия «ОР» и «развития организации», в то время как они обладают одним качественным различием: развитие организации может происходить без непосредственного влияния человека, иначе говоря, само собой. ОР в свою очередь – сформированная программа, осуществление которой невозможно без вмешательства руководителя и сотрудников организации.

Одним из отечественных исследователей данной области является А.И. Пригожин, который в качестве основного метода осуществления ОР применяет процесс консультации [5]. Основными методами диагностики являются самодиагностика, анализ управленческих решений, диагностическое наблюдение и др. Особый акцент А.И. Пригожин делает на коучинге и каунселинге. Чтобы понять, насколько взаимосвязаны методы западных (в частности группы интервенций по Френчу и Беллу) и отечественных авторов (методы А.И. Пригожина), воспользуемся сравнительной таблицей, сделанной Е.В. Алябиной [1, С. 8] (табл. 1):

Таблица 1. Классификация методов ОР по группам интервенций

Таким образом, как видно из таблицы, методы отечественного подхода зачастую не дифференцированы, их можно отнести к нескольким «способам участия», описанным западными специалистами, из чего можно заключить, что, хотя основы концепции уже заложены в России, ее развитие и изучение сильно отстает от западного.

Глава 3. Перспективы применения концепций организационного развития и организационного изменения в России

Для эффективного функционирования и выживания любой организации необходима адекватная реакция на постоянно изменяющиеся условия внешней среды, учет внешних факторов.  В некоторых случаях организация должна сама стать инициатором изменений, позволяющих выработать конкурентные преимущества. Однако без явной потребности организации не следует провоцировать изменения: определяющим является наличие необходимых для их осуществления ресурсов, а также заметное отставание компании от других организаций. В подтверждение этих слов можно привести опыт американской корпорации Apple[11]. Постоянное изменение стратегий, каждая из которых поначалу приносила ей доход, в конечном итоге приводило к кризису, разрешить который было довольно непросто.

Согласно описанным в первой главе моделям ОИ, объектом повышенного внимания должны стать сотрудники организаций и их подготовка к предстоящей реорганизации, так как технологии изменить гораздо проще, чем поведение сотрудников компании, не готовых к переменам [8]. Например, после вышедшего законопроекта об объединении Верховного и Высшего арбитражного суда уволились сразу семь старейших судей[12], считающих унизительной для своего двадцатилетнего (и более) стажа необходимость прохождения конкурса. Как указано в статье Т. Андреевой, в некоторых исследованиях выдвигается гипотеза, что причина резкого сопротивления к проводимым изменениям в России заключается в достаточно консервативном менталитете россиян [2]. Кроме того, ее исследование показало, что в период изменений российские компании склонны к использованию «жесткого» и индивидуализированного подхода. По мнению автора, причиной этому является недостаточное осознание важности человеческих ресурсов для компании. Таким образом, ОИ должны быть направлены на грамотное управление ключевой и неотъемлемой частью этих изменений – человеческими ресурсами.

Так как направление «ОР» впервые сформировалось в США, следует отметить наиболее успешный опыт именно американской компании TRW systems. На сегодняшний день она использует различные методики программы ОР, вовлекая в него всех сотрудников организации, делая акцент на межгрупповых отношениях и повышении профессиональной квалификации[13].

Однако в России сложно выделить компанию, использующую эти методики так же эффективно. По мнению некоторых исследователей, в отечественном бизнесе существует несколько серьезных проблем, создающих препятствия для ее выхода на уровень западных стран [4]. Корнем всех зол является распространенное в России использование линейных структур управления, ведущее к перегруженности руководителей компаний, низкой скорости прохождения информации, а также низкой вовлеченности персонала в деятельность компании. Решить эту проблему можно с помощью программы организационного развития, из чего следует, что ее использование является важным компонентом роста отечественного бизнеса.

Анализируя представленную в предыдущей главе таблицу 1, можно резюмировать, что специалистам, решившим в своей программе ОР воспользоваться методами А.И. Пригожина, следует учитывать не только сильные стороны этого подхода. Оптимальный вариант – воспользоваться некоторыми методами западных исследователей, более полно и тщательно изучившими концепции ОР.

Заключение

Таким образом, рассмотрев различные концепции ОИ и ОР, проанализировав западные и отечественные подходы, сформулировав перспективы их применения в отечественных компаниях, можно прийти к некоторым выводам.

Во-первых, для эффективного функционирования фирмы процесс внедрения изменений и адаптации к ним неизбежен: периодические преобразования в деятельности организации необходимы для достижения ее целей. Во-вторых, ключевым фактором в осуществлении изменений является корреляция мнений всех членов организации, независимо от их должности и высоты занимаемого поста, поскольку реализация изменений в первую очередь затронет не главенствующие посты, а сотрудников, занимающих рядовые должности. В-третьих, опираясь на предыдущий пункт, следует отметить, что необходимо учитывать и человеческий фактор: руководитель должен понимать, что мгновенное принятие новых порядков сотрудниками практически невозможно, следовательно, его задачей становится максимально подготовить их к изменениям, объяснить все плюсы, мотивировать и добиться согласия большинства. В-четвертых, во время осуществления преобразований следует учитывать постоянное изменение факторов внешней среды, оказывающих значительное влияние на деятельность фирмы, поэтому руководителю очень важно вовремя вносить необходимые корректировки. В-пятых, во время проведения реорганизации следует учитывать особенности консервативного менталитета россиян и придавать большое значение человеческим ресурсам организации.

1. Алябина Е. В. Сравнение Российских и зарубежных подходов к концепции организационного развития//Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки. – 2011. – Т. 11. – №. 1.
2. Андреева Т. Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные //Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4. – №. 2. – С. 25-48.
3. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде/Галкина ТП–М //Логос. – 2004. – Т. 2.
4. Логинов А., Шухман П. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом //Управление развитием персонала. – 2008. – Т. 2. – С. 112-121.
5. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003 //Ч. У1. – 2008. – Т. 15.
6. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб : Питер, 2000
7. French W. L., Bell C. H. Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. Prentice Hall, 1998. 360 p.
8. Hentze J. et al. Personalführungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. 4. – Haupt, 2005. – Т. 1374.
9. Larry E. Greiner, Patterns of Organization Change // Harvard Business Review, May — June, 1967
10. Mescon M. H., Albert M., Khedouri F. Management. Harpercollins College Div; 3 Sub edition, 1988. 777 p.
11. http://managment-study.ru/
12. http://uspeh-success.ru/
13. http://en.wikipedia.org/
14. http://dermantinshop.ru/
15. http://bigc.ru/
16. http://hh.ru/
17. http://www.indeed.com/
18. http://hr-portal.ru/
19. http://www.niscu.ru/
20.  http://stepconsulting.ru/
21.  http://www.management61.ru/
22.  http://www.vesti.ru/
23.  http://bigc.ru/

Все статьи автора «Павловец Ольга»