1. Введение
Deutsche Post DHL – немецкая холдинговая компания, образованная в 2002-м году, когда немецкое почтовое предприятие Deutsche Post постепенно выкупило 100% акций компании DHL. [1] С момента объединения вектор развития был выбран весьма определенно: стать логистической компанией №1 в мире.
Компания – один из глобальных лидеров как в области экспресс-доставок и логистических решений, так и в организации работы национальной почты. Логистическая сеть охватывает более чем 220 стран мира, компания предоставляет около 475000 рабочих мест. [1]
Актуальность исследования можно сформулировать так. Концерн одинаково успешно работает как на уровне государственной почтовой службы, так и в международном логистическом бизнесе. Так что опыт его успеха представляет практический интерес для автора работы в той мере, в коей очевидны недостатки в организации работы российской почты.
Проблемную ситуацию и проблему исследования отражает вопрос: Какие элементы внутренней среды концерна позволяют добиться высоких результатов в совместной работе подразделений?
Объектом исследования является немецкий холдинг «Deutsche Post DHL».
Предметом исследования является внутренняя среда холдинга.
Цель исследования состоит, во-первых, в том, чтобы выявить особенности внутренней среды компании, которые обеспечивают работу почты на столь высоком уровне. Во-вторых, автор работы стремится понять, может ли опыт компании быть применен в России с целью совершенствования работы почты.
2. Модель «7S МакКинзи»
В июне 1980 года в журнале «Business Horizons» была опубликована статья Р. Уотермана, Т. Питерса и Дж. Филлипса под названием «Structure is not organization». [2] Статья начинается словами: «Диагностика и решение организационных проблем не ограничиваются лишь попытками структурных изменений; необходимо искать общую концепцию, которая включала бы как структуру, так и несколько сопутствующих факторов». [3: С.1]
В статье авторы, эксперты компании McKinsey&Co, представляют разработанную ими модель «организационного мышления», которая включает в себя 7 факторов внутренней среды организации: совместные ценности (Shared Values), стратегия (Strategy), структура (Structure), стиль (Style), системы (Systems), сотрудники (Stuff), навыки (Skills). Визуальное представление модели можно увидеть на рисунке 1. Модель строится на утверждении авторов о том, что эффективные изменения в организации возможны лишь при взаимосвязанности всех характеристик; проводя преобразования, нельзя обращать внимание лишь на некоторые из них, игнорируя остальные. Модель иллюстрирует также взаимозависимость элементов внутренней среды: «прогресс в одной области невозможен без прогресса в других». [3: C.18] Важно заметить, что модель не предусматривает иерархии элементов: «В некоторых случаях ключевой переменной может быть стратегия, в других – системы или структура.» [3: c.19]
Эта модель лежит в основе анализа автором опыта концерна.
Рисунок 1 – Модель “McKinsey 7S”
3. Анализ компании Deutsche Post DHL
3.1. Стратегия
В марте 2009-го года председатель правления концерна Франк Аппель представил новую стратегию «Strategie 2015». [1]
Главный девиз стратегии звучит следующим образом: «Мы хотим оставаться почтой для Германии и логистическим предприятием для всего мира». Аппель подчеркивает важность двойной структуры концерна и, соответственно, разграничения мер по совершенствованию работы двух подразделений компании – Deutsche Post (федеральная почта Германии) и DHL (логистические операции по всему миру).
Что касается DHL, стратегия предусматривает, с одной стороны, более узкое разделение предметов деятельности трех сильнейших секций – Express (экспресс-доставки), Global Freight (грузоперевозки) и Supply Chain (управление цепями поставок); с другой – создание надотраслевого комитета, призванного объединять деятельность всех отделов. Этот принцип обозначен как «Eine DHL», то есть «Единая DHL».
Тенденция к объединению касается и всего концерна: для усиления обмена внутри предприятия вводятся особые требования для менеджеров, рассчитывающих на продвижение по карьерной лестнице.
Если говорить о почте для немцев Deutsche Post, стратегия включает программы по объединению физических и электронных технологий в почтовом деле, а также создание некой онлайн-почты как надежного средства коммуникации. Аппель подчеркивает, что Deutsche Post сохраняет свои притязания на лидерство в Германии.
Настроение руководства относительно управленческой политики иллюстрирует высказывание Аппеля: «Мы сильнее, когда сложение наших частей дает больше, чем просто сумму. Этот девиз посвящен не нашим отделениям, но каждому из тех 500 тысяч сотрудников, что работают на нас по всему миру. Мы разработали новую модель управления, которая основывается на принципе «Уважение и результат». [1] Расшифровать этот принцип можно так: в любом деле главное требование – уважительное отношение к коллегам и клиентам; однако, если речь идет о достижении результата, компромиссов быть не может. Регулярные опросы персонала, которые компания проводит вот уже несколько лет, должны помочь руководству определить слабые стороны системы управления.
В области корпоративной социальной ответственности компания делает наибольший акцент на программе защиты окружающей среды «GoGreen», осуществляет помощь в катастрофах через инициативу «DHL Disaster Response Team», а также занимается проблемами образования, реализуя программу «Teach First Deutschland».
Основная цель всей стратегии была сформулирована Аппелем следующим образом: «Мы хотим оставаться компанией №1 для наших клиентов, сотрудников и инвесторов.» [1] В частности, в целях повышения инвестиционной привлекательности концерна, руководство стремится понизить расходы до 1 млрд в рамках программы IndEX.
Принятая на данный момент стратегия в большей или меньшей степени определяет все остальные элементы, характеризуемые моделью 7S.
3.2. Структура
Согласно стратегии, концерн делится на две части по сферам производства – Deutsche Post и DHL. Первая занимается осуществлением на территории Германии почтовых отправлений разного рода (физические и электронные письма, отправления наложенным платежом и заказные, пересылка товаров), активно работает как с частными, так и с юридическими лицами. Это подразделение занимается также разработкой и реализацией, преимущественно через почтовые рассылки, грамотных маркетинговых решений для других фирм (Dialog Marketing), рассылкой подписных изданий, посылок, сотрудничает с интернет-магазинами в доставке покупок. Второе подразделение концерна – DHL – имеет четыре секции: экспресс-доставки, глобальные грузоперевозки, управление цепями поставок и международная почта. Говоря в общем и кратко, DHL занимается решением логистических задач разного уровня сложности в мировом масштабе, в то время как Deutsche Post регулирует передвижение почты в Германии.
Кроме подразделений, относящихся к различным продуктам, структура концерна подразумевает функциональные отделы, стоящие надо всеми проектными группами. Таким образом, организационная структура концерна характеризуется как матричная. Она проиллюстрирована рисунком 2.
Рисунок 2- Структура концерна Deutsche Post DHL
Как уже было сказано выше, одна из целей Стратегии-2015 – интеграция различных подразделений концерна.
3.3. Совместные ценности
Для характеристики этого элемента внутренней среды наиболее важным является такой документ, как «Кодекс деловой этики» (нем. – Verhaltenskodex), регулирующий права и обязанности сотрудников концерна всех уровней. [1]
Кодекс содержит следующие положения.
Поведение сотрудников с клиентами и акционерами всегда должно быть юридически и этически безупречно, все операции и доступ к соответствующей информации – прозрачны; запрещены инсайдерские операции, распространение любой конфиденциальной информации, касающейся работы концерна, закрытой информации о клиентах. Деятельность сотрудников должна отвечать антикоррупционным нормам, нормам свободного рынка и конкуренции. Все деловые операции должны письменно фиксироваться в соответствии с общепринятыми нормами ведения отчетности.
Способности сотрудников высоко ценятся, поощряется личная ответственность и инициатива. Компания стремится к оптимизации условий труда, сокращению риска несчастных случаев, к тому, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя на рабочем месте физически и психически приемлемо. Исходя из этого, запрещаются дискриминация по гендерному, возрастному, расовому, национальному, конфессиональному или любому другому признаку, защищаемому законом. В среде работы концерна неприемлемы домогательства, унизительные высказывания, аморальные требования по отношению к сотрудникам. Работники концерна добровольно решают, вступать им в профсоюзы или нет. Сотрудники должны отклонять возможность любой потенциально нелегальной деятельности на рабочем месте. Сотрудники несут личную ответственность за собственность концерна и персональные данные, которыми они располагают в рамках работы. Сами сотрудники обязаны вносить вклад в атмосферу сотрудничества, открытости, толерантности.
Кодекс охватывает и вопросы социальной ответственности предприятия. Общественные инициативы концерна объединяются под девизом «Living Responsibility»: это внедрение благоприятных для окружающей среды технологий, контроль за выбросами углекислого газа, а также поддержка образования в Германии, помощь в катастрофах. Важную роль руководство концерна признает за взаимодействием со стейкхолдерами предприятия: реализуются программы развития персонала, встречи с акционерами, изучение мнения клиентов.
В тексте устава подчеркивается, что все нормы основываются на важнейших всемирных документах, таких как «Всеобщая декларация прав человека», «Глобальный договор» ООН, «Декларация об основополагающих принципах и правах в сфере труда» и т.д.
В созданную с помощью устава предприятия систему норм гармонично вписывается концепция «First Choice». Ее цель – предоставлять клиентам такой сервис, чтобы они пользовались этой услугой снова и снова. Эта идея диктует основное правило поведения персонала: клиент – всегда на первом месте. Чтобы помочь сотрудникам реализовать этот принцип на практике, в компании проводятся специальные исследования, направленные на выявление нужных методик. [1]
3.4. Сотрудники
Deutsche Post DHL – международная компания, в которой работают, по последним данным, 473626 человек из 220-ти стран; из них 67% работают в Европе, 16% – в Америке, 14% – в Азии, оставшиеся 3% – в других регионах. [1] Очевидно, что сотрудники концерна относятся к различным культурам. Так что принцип управления «Diversity Management», основанный на положительном использовании культурных различий работников, закономерен. [1: Verantwortung > Unsere Mitarbeiter > Diversity-Management] Руководство компании в управлении поддерживает открытость, доверие и взаимное уважение, потому что признает: «Для мотивации наших сотрудников решающей является доверительная корпоративная культура». [1]
Концерн предлагает множество вакансий для выпускников вузов, специалистов, экспертов в области менеджмента, поддерживает интерес школьников и студентов через предоставление практик, возможности «дуального обучения». [1]
3.5. Стиль
Под словом «стиль» эксперты МакКинзи понимали стиль руководства, лидерства. [3: С.21-22]
Нынешний председатель правления концерна – Франк Аппель – занимает этот пост с февраля 2008-го года.
Управленческий стиль, которого придерживается Аппель, однозначно демократический. Он большое значение придает мнению сотрудников, их удобству, потому что признает силу концерна за стабильным составом кадров. «В некоторых развивающихся странах мы наблюдали текучесть кадров до 30% – из-за кризиса. Тогда мы задались вопросом: как мы можем привязать к себе людей, не поднимая зарплат? Я подумал: мы должны создать такую концепцию, чтобы позаботиться о детях наших сотрудников. Если предприятие делает что-то для детей сотрудников, можно ожидать невероятной лояльности с их стороны.» [4: С.52] Это верно: если работники ощущают стремление работодателя сделать их жизнь благополучнее (и дело не только в уровне зарплат), они предпочтут эту компанию другим. «Менеджер должен помнить о том, что своими решениями он может кому-то сделать больно» – убежден Аппель. [4: С.52] В то же время, он признает, что сотрудники ждут от лидера, что он сможет давать смелые заявления, «bold statements» [4: С.49], и у него это получается. Аппель способен брать на себя ответственность за важные решения, необходимые для развития концерна: в последние годы было закрыто или продано несколько структурных подразделений Deutsche Post DHL в США, Австрии и Франции.
Если говорить об участии сотрудников в принятии решений, внутри концерна проводятся опросы работников, реализуется система «Менеджмента идей», в рамках которой сотрудники могут оценивать рабочие процессы и предлагать новые решения. [1]
3.6. Системы
Под системами авторы концепции «7С» имеют ввиду все процессы, которые происходят в организации день за днем.
В России концерн известен, в первую очередь, своими экспресс-доставками, поэтому, по мнению автора, наиболее интересным будет разъяснения этого процесса. В 2011 году известный путешественник Сергей Доля опубликовал в своем блоге sergeydolya.livejournal.com статью «Как работает служба экспресс-доставки», посвященную работе Deutsche Post DHL в России. [5]
Чтобы отправить посылку экспресс-почтой DHL, нужно вызвать курьера или отвезти ее самому в один из сервисных центров концерна. Курьеры, ответственные за разные маршруты доставки по Москве, забирают из местного сервисного центра сразу несколько посылок для одного направления и доставляют их, передвигаясь на машинах. Если посылка должна быть отослана в другую страну или город, из московского центра она доставляется в аэропорт для дальнейшей транспортировки. Сотрудники сортировочных станций тщательно проверяют груз на запрещенные вещества и предметы.
В Россию груз доставляется самолетами DHL в аэропорт Шереметьево: там организована специальная сортировочная зона.
Другие процессы, на которые концерн обращает особое внимание: подбор персонала и воспитание будущих руководящих кадров; кооперация сотрудников со всего мира между собой через программы взаимопомощи, волонтерские инициативы; перемещение кадров из одних стран в другие как попытка решения демографических проблем.
3.7. Навыки
В рамках концепции «7С» навыки (англ. – skills) означают не только навыки персонала или руководителей компании, но и в общем черты, отличающие фирму от ее конкурентов.
Франк Аппель считает, что позиции фирмы в международном масштабе усиливает способность умело снижать затраты на перевозку каждой конкретной посылки, что, в свою очередь, обусловлено дисциплинированностью и жесткой системой внутри концерна. При этом компании удается сокращать расходы без влияния на качество услуг. «Медленно – это не про нас. Наш глобальный уровень сервиса сейчас выше, чем когда-либо раньше.» [6]
4. Заключение. Почта России и Deutsche Post DHL – возможно ли перенять опыт?
Стоит напомнить о том, что цель данной работы состоит в интерпретации опыта работы немецкой почты на российскую действительность.
Изучив большое количество информации из различных источников, автор работы выделяет конкретные особенности, которые, по его мнению, определяют лидерство компании на рынке. Это, в первую очередь, структура, которая, с одной стороны, определяет четкое разделение секторов по продуктам, с другой – предполагает и объединяющие элементы (надотраслевые функциональные отделы). Такая структура подкрепляет установки корпоративной культуры о важности кооперации сотрудников из разных отделений по всему миру. Однако взаимопонимание связано не только с необходимостью быть толерантными в работе. Руководство концерна во всем признает важность потенциала сотрудников, поэтому делает очень многое для заботы о них.
С точки зрения потребителя автор выделяет также и продвинутость компании в интернет-технологиях. Подразделения Deutsche Post и DHL располагают удобными сайтами, на которых можно, например, отслеживать посылки, купить почтовые марки, найти необходимую информацию об основных продуктах, акциях, скачать приложение для смартфона или планшета, воспользоваться услугами электронной почтовой системы (E-Post), узнать тарифы на доставку посылок, найти ближайшее отделение, вызвать курьера на дом, а также узнать актуальные вакансии и т.д. Все это делает доставку почты открытой для пользователя системой.
На примере концерна можно убедиться, что немецкая пунктуальность и аккуратность – не стереотип. Потребитель должен быть уверен в том, что его посылка будет доставлена вовремя – только в этом случае он будет обращаться в компанию снова и снова. Примечательно, что компания проводит масштабные исследования, направленные на выявление предпочтений потребителей, на снижение расходов, на совершенствование систем управления персоналом и его подбора.
Уважение друг к другу – ключевой принцип работы международной компании с многонациональным кадровым составом: на этом принципе строится и высокое качество сервиса, и забота о настоящих и будущих работниках. Другой основополагающий принцип – пунктуальность. По мнению автора, российской почте не хватает именно этого: ориентированности на человеческую личность во всех отношениях, которая была бы заложена в корпоративной культуре, и точной выверенности действий, четкой системы.
Библиографический список
- Официальный сайт концерна «Deutsche Post DHL». http://www.dpdhl.com/en.html/.
- T. Peters. «A Brief History of the 7-S (“McKinsey 7-S”) Model». Golden Bay, New Zealand, 09 January 2011. Опубликовано по ссылке: http://www.tompeters.com/dispatches/012016.php. Дата посещения: 11.01.2014.
- R. H. Waterman, Jr., T. J. Peters, J. R. Phillips. «Structure is not organization». Business Horizons. 1980, June. 26 с. Опубликовано по ссылке: http://www.tompeters.com/docs/Structure_Is_Not_Organization.pdf. Дата посещения: 11.01.2014.
- B. Nolte, J. Heidtmann. «Die da oben. Innenansichten aus deutschen Chefetagen». Berlin. Suhrkamp Verlag. 2011. 187 c. Опубликовано по ссылке: http://www.onleihe.de/static/content/suhrkamp/20120307/978-3-518-76881-5/v978-3-518-76881-5.pdf. Дата посещения: 26.01.2014.
- С. Доля. «Как работает служба экспресс-доставки». Опубликовано по ссылке: http://sergeydolya.livejournal.com/382476.html. Дата посещения: 20.01.2014, 25.01.2014.
- Т.Дзядко. «Многие думают, что женаты на бизнесе». «Ведомости». 11.10.2010. Опубликовано по ссылке: http://www.comnews.ru/node/39688. Дата посещения: 25.01.2014.