Одной из важнейших задач современного менеджера является задача мотивации персонала. Существуют различные методы и подходы к реализации функции мотивации, но далеко не все могут на практике иметь значимый результат. Данное исследование направлено на анализ реализации функции мотивации в известной ести кофеен , в компании, которая уже не один год славится своими внушающими успехами в области работы с персоналом. Актуальность этого исследования очень высокая, так как многие компании и предприятия сейчас нуждаются в эффективной стратегии мотивации своих работников. Цель исследования – это выявление наиболее эффективных методов и способов мотивации, которые смогли бы быть применимы и в других компаниях. Задача исследования – это анализ производительности персонала после внедрения тех или иных стратегий мотивации. Для составления объективной оценки различных концепций мотивации, в исследовании учитывались многие аспекты, раскрывающие результат примененных способов мотивации, например, отзывы персонала о своей работе после внедрения некоторых методов мотивации, положительные и отрицательные отзывы клиентов об уровне обслуживания в кофейнях.
Различные базовые теории мотивации и их элементы в концепции управления в известной сети кофеен.
Для начала следует обратиться к определению мотивации. Итак,
Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. (Wikipedia)
Из данной формулировки можно сделать вывод, о том, что одной из задач менеджера является правильно побудить персонал на качественную и эффективную работу. «Если вырастить людей, они вырастят бизнес» (Говард Бехар, 2009) писал Говард Бехар[1]. Именно на этом сделали акцент менеджеры крупнейшей сети кофеен в мире. «Чем лучше ваши сотрудники как люди, тем лучше они и как сотрудники» (Говард Бехар, 2009). Компания, в своей концепции, призывает заботиться о сотрудниках и воспринимать их не как ресурс, который может обеспечить доход, а как людей, как один из важнейших элементов всего бизнеса.
Одной из ключевых теорий мотивации является теория потребностей Маслоу. Её суть заключается в иерархическом расположении потребностей человека и в последовательном удовлетворении их.( Рисунок 1)
Рисунок 1 – теория потребностей Маслоу
Сеть кофеен, которая ставит в главный приоритет заботу о своих сотрудниках, не могла не воспользоваться этой теорией для обеспечения всех условий для качественной и эффективной работы своего персонала: для удовлетворения физических потребностей для работников были предусмотрены перерывы в работе для восстановления сил, достойная оплата труда, выходные и праздничные дни; потребности в безопасности были утолены по средством обеспечения безопасных условий работы, установкой безопасного оборудования, а так же предоставлением личных запирающихся шкафчиков для хранения вещей на время работы; за удовлетворение социальных потребностей в компании отвечают различные методы вдохновения сотрудников для создания команд(введение одинаковой униформы, создание условий работы, где персонал смог бы общаться, проведение командных совещаний и разрешение целым группам на работу в одну смену); потребность в самоуважении (признании) утоляется всевозможными поощрениями и вознаграждениями за успехи в работе, а именно различными званиями( работник месяца), именными бейджами на униформе, повышениями по службе и индивидуальными бонусами; потребность в самоактуализации удовлетворяется личной похвалой сотрудников, поддержкой их инициатив. Также сотрудникам предоставляется бесплатный кофе, большой социальный пакет и скидки на все виды продукции( Рисунок 2).
Рисунок 2 – условия приёма на работу в сеть кофеен
Траты на обеспечение всех этих пунктов были окуплены огромным ростом производительности труда, хорошим настроением сотрудников и положительным отношением персонала к своей работе. Ниже приведен ряд отзывов с популярного сайта www.indeed.com . Из приведенной информации наглядно видно, что сотрудники считают такие шаги компании хорошим бонусом к их работе.( Рисунок 3 )
Рисунок 3 – отзывы сотрудников кофеен о своей работе
Еще одной интересной базовой концепцией мотивации является бихевиористская теория «Человек – крыса». Эта теория предполагает, что побуждать сотрудника на качественную работу должны различные вознаграждения, которые можно получить после достижения определенного качества или результата работы. Сеть кофеен использовала эту теорию для построения целой системы нефинансовых поощрений. Эти поощрения выдаются лично и эта «персональность» обращения оказывает положительный результат на работу сотрудника. К таким поощрениям относят улыбку, слово «спасибо», награды, подарки в виде пачек кофе, предложения провести семинар или другое мероприятие. Стоит отметить и так же программу под названием «аудит Shoppi »: это замаскированный сотрудник компании, который оценивает обслуживание в кофейне с позиции обычного клиента. Конечно, сотрудники никогда не подозревают, кто именно будет этим «тайным посетителем» и когда он появится. На основе оценок и комментариев «тайного посетителя» формируются общие замечания и премии некоторым сотрудникам. Также, в рамках этой теории, менеджеры сети кофеен считают наказание не всегда эффективным методом воздействия, так как оно может быть вызвано ответной агрессивной реакцией и падением интереса к работе со стороны сотрудника. Практика применения этой теории стала очень положительной в жизни компании, так как поощренные сотрудники в последующих своих действиях стремились к достижению лучшего результата для получения еще одного бонуса. Стоит так же отметить, что количество положительных отзывов сотрудников о своей работе в различных социальных сетях стало стремительно расти после введения данного способа мотивации: персонал оставлял хорошие комментарии и даже подкреплял их различными фотографиями, что, естественно, сыграло роль в привлечении потенциальных сотрудников в компанию.
Была применена в практике кофеен и такая теория мотивации, как «Теория X и Y». Согласно этой теории менеджеры делятся на два типа: на тип X, к которому относят управляющего, который не доверяет своим сотрудникам, постоянно их контролируют, считает, что они ленивы и не могут преодолевать трудности, и на тип Y, менеджер которого считает, что его сотрудники любят свою работу и с энтузиазмом относятся к любому поручению и заданию. Именно на тип Y сделала упор сеть кофеен. Менеджеры этой компании доброжелательно относятся к каждому сотруднику, поощряют их инициативу, дают им свободу в принятии решений. В сети кофеен существует «Книга зеленого передника» – буклет, где перечислены все принципы общие для сотрудников кофеен. В этой книжке нет запретов и инструкций, она содержит лишь наставления и напоминания о том, в чем основная миссия сети кофеен и что каждый день сотрудники могут сделать для её достижения. Такая тактика приводит к тому, что работник четко осознаёт, зачем он здесь и что ему нужно делать для того, чтобы приносить пользу не только компании, но и их клиентам, и что за каждым его действием стоит мудрая политика компании.
Приведенные выше концепции и практики мотивации персонала, основанные на базовых теориях мотивации, могли бы быть очень эффективными и в других компаниях, которые только начинают свою деятельность. Сделав ставку на удобство рабочего места и на положительное расположение вышестоящих сотрудников к другому персоналу, любая компания сможет воодушевить своих сотрудников и заинтересовать их в рабочем процессе. Причем это может быть применимо не только в сетях быстрого питания, но и в офисах, где рутинная работа зачастую отрицательно сказывается на производительности труда сотрудников. Сеть кофеен смогла увлечь свой персонал в их работе, убедив их тем самым в том, что они помогают другим людям и несут великую миссию компании в массы. Рутинная работа теперь не кажется сотрудникам бременем и угнетающим процессом – они хотят работать, хотят работать в дружной команде на современно-укомплектованном рабочем месте. В этом и есть главный ключ успеха вышенаписанных теорий: вкладывая в персонал, вы вкладываете в идею компании, в её продвижение. Только упорные и заинтересованные люди смогут вывести компанию на действительно высокий уровень.
Концепция управления персонала в известной сети кофеен
Принципы лидерства компании гиганта
Одно из важнейших составляющих реализации функции мотивации – это лидерство. Уверенный в себе и надежный лидер – стимул для других сотрудников. Десять принципов ( Рисунок 5 )которые выделил Говард Бехар, прошли испытания многими годами существованиясети кофеен . Они освещаются для руководителей любого уровня в компании и являются ключевыми в построении эффективного лидерства.
Рисунок 4 – принципы лидерства компании-гиганта
| 1) Самосознание – у всех сотрудников компании есть четкое понимание ценностей и задач компании и лидер должен использовать это для мотивации персонала. |
| 2) Понимание целей(делать то, что правильно) – действия должны быть обусловлены правильными причинами, а сотрудники должны черпать энтузиазм и вдохновение в тех, с кем они работают. |
| 3) Самостоятельность персонала – работники – это люди, которые тоже способны на принятие решений. Лидер должен поощрять самостоятельное мышление работников, а не держаться строгих запретов и правил. |
| 4) Чуткость или забота – искренняя чуткость к тому, что происходит в организации, способна указать на то, что можно изменить или осуществить. Лидер должен внимательно относится к каждой мелочи. |
| 5) Умение слышать правду – умение вслушиваться поможет лидеру найти решения существующих проблем, отследить корень конфликта или изменить что-то в наболевших вопросах. |
| 6) Откровенность – лидер не должен лгать ни при каких обстоятельствах, а должен говорить прямо со всей ответственностью за свои слова. |
| 7) Противостояние трудностям – в любых трудных ситуациях настоящий лидер должен делать, что может и всегда ставить на первое место людей. |
| 8)Авторитет – спокойный и уверенный голос вместо громогласного и оглушительного |
| 9) Активность – лидер должен постоянно действовать, чувствовать, видеть, думать, принимать решения. Активный лидер – ключ к эффективной работе его подчиненных. |
| 10) Смелые мечты – лидер не должен бояться смелых идей и начинаний. |
Лидер должен постоянно совершенствоваться и помогать другим людям обретать лидерские навыки. Настоящий лидер должен являться авторитетом для своих сотрудников и мотивировать их на великие свершения. Такая памятка из десяти принципов должна быть настольной для каждого менеджера, желающего улучшить показатели производительности своего персонала. Безусловно, всем пунктам невозможно придерживать на регулярной основе, но ключевой идее( идее честного отношения к сотрудникам и к своим действиям) надо следовать во всяком своём начинании.
Методы мотивации сотрудников кофеен
Раскрывать эту тему стоит начать с самого её начала – с процесса приёма на работу. Данная сеть кофеен отличается очень жесткой кадровой политикой. Её суть состоит в том, что далеко не все могут попасть на работу в кофейню – на вакансию берутся только доброжелательные, сообразительные и заинтересованные в своей работе люди. Если человек не прошел в первый раз этапы отбора на работу в кофейню, то он этого больше никогда не сможет сделать. Такими мерами компания уберегла коллективы своих кофеен от пассивных людей, которые могли бы отрицательно влиять на настроение остального персонала.
Следующий, не менее важный, аспект концепции мотивации сотрудников кофеен– это возможности продвижения по карьерной лестнице, которые в большой степени так же мотивируют персонал на качественную работу. Самая низшая ступень карьерной лестницы в кофейнях – это бариста – человек, который стоит за стойкой, варит кофе, обслуживает посетителей и помогает в зале. Следующая ступень – старший смены. Он следит за своими подопечными и контролирует процесс работы кофейни. Дальше идут должности заместителя управляющего, управляющего , территориального управляющего. Так, этап за этапом, работник получает повышения, следовательно увеличивается его зарплата, его круг обязанностей. Стоит отметить очень быструю динамику восхождения по карьерной лестнице сети кофеен – всего за девять или десять месяцев талантливый сотрудник уже может претендовать на вакансию заместителя управляющего. Такая простая и быстрая схема карьерного роста очень привлекает молодежь, что, в свою очередь, положительно сказывается на показателях их работы.
Еще одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников известной сети кофеен являются различные мероприятия, которые помогают сплотить коллективы различных заведений, а так же напомнить сотрудникам, зачем они в компании и что они привносят в этот мир. «Я знал, что следует опираться на две непреложные основы кофеен– кофе и людей. Поэтому каждое наше собрание начиналось с дегустации кофе. А чтобы сосредоточиться на людях, которых обслуживает компания, мы зачитывали письма от клиентов – каждый по одному. Среди них были добрые и злобные, и, конечно же, чудовищные. Иногда мы испытывали настоящие мучения от чтения возмущенных отзывов, иногда приходили в восторг. Но во всех случаях это настраивало нас на главную задачу – служить людям» (Говард Бехар, 2009) писал Бехар. Такая «обратная связь» с посетителями мотивировала и мотивирует людей на улучшение своей работы, так как каждый работник также воспринимает себя в качестве потенциального клиента кофейни, а напоминания об идеологии компании и неподдельная забота со стороны вышестоящих сотрудников обеспечивает персоналу хорошее настроение и ощущение нужности своей профессии. Стоит отметить и изменение количества положительных отзывов после внедрения этого принципа мотивации. Вот некоторые из них:
« Nice atmosphere. Staff are friendly and efficient. I love this.»
«Cozy atmosphere, friendly staff that remembers names and faces, and great drinks. An iced americano is good on a hot day, and a latte is good on a cold day.»
«Great, as this place go this one was everything you’d expect. Friendly and fast.»[2]
Еще одним примером нематериальной мотивации в сети кофеен являются различные программы по поддержке идей персонала. Наиболее известная и интересная из этих программ – программа «кофе-мастер». Её суть состоит в проведении различных семинаров, призванные обучить сотрудников искусству приготовления кофе. После этого отводится дополнительное время на самоподготовку, а завершает всё контрольный тест. Лучшие участники получают в подарок черный фартук( рядовые сотрудники носят зелёный) и сертификат о том, что этот человек является настоящим кофе-мастером. К кофе-мастеру чаще обращаются за советом, он является неким авторитетом в своей команде. Сам факт такого уважения и признания подталкивает сотрудников на старания и участие в этой программе. Стоит так же учесть, что кофе-мастера гораздо быстрее добиваются повышения по службе, чем другие сотрудники.«Когда вы работаете в кофейне – вы работаете в компании друзей» (Говард Бехар, 2009) – эта фраза наиболее точно опишет еще один концепт мотивации персонала. Выше уже упоминалось об упоре сети кофеен на team-building, созданный с целью удовлетворения социальных потребностей человека, но менеджеры компании нашли еще одно применение этой практике. Стоит начать с того, что в компании не приняты официальные обращения – все называют друг друга по имени не зависимо от того, на какой должности находится сотрудник. Во-вторых, кофейня, по сути, становится для работника вторым домом. Здесь люди знакомятся, обретают друзей, работают в команде. Идею дружбы на работе привнесли сами основатели компании: на самых ранних этапах существования компании Говард Шульц, Говард Бехар и Орин Смит каждый день собирались вместе за обедом для обсуждения рабочих моментов. Такая традиция зародила доверие между тремя друзьями, а потом распространилась и на всех сотрудников. Работников привлекало, что персонал вокруг связывают общие ценности, а главное, что есть уверенность в том, что на работе есть с кем поговорить и на кого положиться. Сделав на этом упор, менеджеры кофеен добились по-настоящему восхитительных результатов. Это можно проиллюстрировать самым обычным примером- комментариями о cвоей работе в различных социальных сетях:
«I really liked interacting with my fellow customers and coworkers. I loved the culture and the diversity they had.»
«The best thing about this place would be the friends you can make and the fact that you can make someone’s day simply by making a cup of coffee. Its amazing.»
«I loved the incredible connections I made with both customers and co-workers. I really feel like I gained a new family and life-long friends!»[3]
Руководство приветствует и рассматривает все идеи и начинания своих сотрудников: от новых напитков до организации каких-либо семинаров и мероприятий. Ежемесячно проводятся различные конкурсы, мастер-классы, благотворительные встречи. Сотрудники не только проводят своё время за рутинной работой, но и знакомятся, общаются, помогают другим людям, соревнуются, создают и привносят новое в свою компанию. Именно такие люди «вырастили» сеть кофеен, сделали его таким популярным и продолжают делать до сих пор.
Практика мотивации сети кофеен , описанная выше приводит много хороших примеров для других компаний. На заметку стоит взять и всем простую систему повышения в компании, и упор на дружескую атмосферу среди сотрудников, и на постоянное обучение персонала.
В заключении этого абзаца, немного показательной статистики и информации.
Рисунок 5 – опрос работников в социальной сети www.vk.com
Рисунок 6 – информация о наградах сети кофеен
Рисунок 7 - информация о концепции компании
Заключение
Все методики, раскрытые выше, просты и понятны, но именно, используя их, данная компания добилась таких внушительных успехов в сфере стратегического управления персоналом. Доступная схема взаимодействия с сотрудниками, дружеская атмосфера на рабочем месте, современные технологии в производстве, постоянные возможности повышения квалификации персонала – всё это элементы концепции, центром которой являются люди(сотрудники). Именно такое «человечное» и искреннее отношение компании к своим кадрам являлось ключевым в реализации функции мотивации. Такая вдохновляющая практика сети кофеен должна послужить примером для многих работодателей, которые ставят интересы компании выше чем интересы их сотрудников.
[1] экс-президент сети кофеен
[2] информация предоставлена с сайта http://www.yelp.com
[3] комментарии взяты с сайта www.indeed.com
Библиографический список
- Говард Бехар, Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks (изд. 2-е). Альпина Бизнес Букс, 2009
- Wikipedia. (б.д.). Получено из Wikipedia: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F
- Макс А. Эггерт. Мотивация. Карманный справочник. HIPPO, 2003
- Говард Шульц. Влейте в неё своё сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks. Альпина Паблишер, 2012
- (Электронный ресурс) URL:http://www.glassdoor.com/Overview/Working-at-Starbucks-EI_IE2202.11,20.htm . (дата обращения 20.01.2014)
- (Электронный ресурс) URL: http://www.indeed.com/cmp/Starbucks . (дата обращения 20.01.2014)
- (Электронный ресурс) URL: http://ru.investing.com/equities/starbucks-corp-income-statement . (дата обращения 20.01.2014)
- Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. Питер, 2004
- М.Х Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента . Дело, 1993