Эффективное мотивирование персонала является одной из ключевых проблем менеджмента. Фредерик Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию сотрудника к труду. Проведено немало исследований, посвященных этой теме, на их основе можно сделать один важный вывод, что единого и универсального метода мотивации сотрудников на эффективную работу не существует. Проблема многих топ – менеджеров заключается в том, что они руководствуются понятием мотивации с позиции набора общих правил для каждого. Руководителям следует учитывать многие аспекты для грамотного и эффективного управления персоналом, поскольку общество находится во власти постоянного развития, и очевидно, что внесение корректировки в стандартные схемы мотивации крайне необходимо.
Рассмотрение теоретического базиса работы следует начать с ключевого понятия исследования – мотивация. Во многих источниках можно столкнуться с определением мотивации как одного из самых сложно реализуемых процессов управления персонала в компании, а именно, процесса стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение частных и общих целей организации[4; с. 369]. Если разложить данное определение на составляющие, можно заметить противоречие, которое во многих случаях является первопричиной неудачного мотивационного опыта в компании. Смысловую основу слова «стимулирование» можно интерпретировать как внешнее воздействие на человека, иначе, физический возбудитель извне, со стороны[1; с. 32 ]. Это отличает его от процесса мотивации, поскольку последняя характеризуется внутренним, эмоциональным процессом человека[2; с. 42 - 63]. Относительно мотивации персонала руководством корректнее говорить об организации мотивации, мотивационной политике.
Эмпирическую основу исследования составили результаты количественного анализа на основе анкетирования 200 респондентов – сотрудников как небольших компаний, так и крупных корпораций, в числе которых транснациональная компания «Google» . Возраст респондентов варьируется от 19 до 50 лет, пол участников опроса распределился следующим образом: 52,5% опрошенных составляют женщины, 47,5% мужчины.
Зачастую трудности руководителей заключаются именно в поиске эффективной комбинации материальных и нематериальных методов мотивации в конкретной компании. На данном этапе формирования эффективного процесса мотивации для сотрудников российских компаний приоритетными остаются экономические методы мотивации. Безусловно, материальные поощрения в виде высокой заработной платы, бонусов, премий являются универсальным методом, способны направить человека работать продуктивно. Чуть более 16% респондентов предпочитают исключительно материальные методы мотивации и способны променять любые нематериальные методы на их денежные эквиваленты. Абсолютное большинство (51%) опрошенных предпочитает материальные методы мотивации нематериальным, но утверждает о необходимости использования обоих. Мнения 24% респондентов сошлись на необходимости применения обоих методов в равной степени, остальные же 9% утверждают о необходимости превосходства неэкономических методов.
Используя результаты опроса можно вывести оптимальное сочетание двух аспектов мотивации, где соотношение экономических/неэкономических методов поощрения должно составлять 65%/35%. Однако стоит заметить, что злоупотребление материальными методами мотивации может являться причиной так называемого обратного эффекта. Достигнув желанного уровня заработной платы, у сотрудника может сложится ложное представление о том, что так будет всегда, и всякая мотивация и заинтересованность в самом процессе работы попросту исчезнет. Задача руководителя – дать понять сотруднику, что только при достижении целей организации могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником денежных выплат, а в случае ее отсутствия интересы обеих сторон не будут достигнуты.
Для оценки ключевых моментов, способных заставить человека сменить место работы предлагается рассмотреть результаты, полученные в ходе опроса (рисунок 1). На первое место чуть менее половины респондентов ставят низкую заработную плату, не соответствующую объему работы, выполняемому сотрудником, что еще раз подтверждает модель функционирования организации Герберта Саймона[3; с. 70]. Саймон предлагает оптимальную идентификацию целей компании и целей каждого сотрудника путем принятия более вознаграждаемых мотивов. Следующей причиной ухода сотрудника с прежнего рабочего места, что примечательно, становится отсутствие условий для самореализации или же тотальный контроль со стороны руководства «ни шагу в сторону». Отношения в коллективе и присутствие негативной мотивации получили примерно одинаковое количество ответов.
Рисунок 1. – Основные причины смены места работы
Остановимся подробнее на таком инструменте как негативная мотивация персонала. Статьей 192 ТК РФ «Дисциплинарные высказывания» предусмотрены 3 меры «наказания» сотрудников[5]. Одна из них – замечание, другая – выговор, и, наконец, увольнение. Применение иных дисциплинарных взысканий, не предусмотренных ТК, не допускается. Однако применение штрафов и иных взыскание имело широкое применение в российских компаниях. На современном этапе развития эффективной системы мотивации в российских компаниях все более четко прослеживается тенденция специалистов по управлению к значительному сокращению методов негативной мотивации в силу их неэффективности. Молодые специалисты вовсе не принимают этих методов, для мотивирования их на выполнение своей работы гораздо важнее учитывать условия на рабочем месте, индивидуальность, условия для саморазвития и самосовершенствования каждого сотрудника. В таких случаях негатив в мотивации будет попросту не актуален.
Разумно предположить, что с развитием общества, уровня образования людей, все большее количество сотрудников российских компаний начинают ценить не только материальные вознаграждения, но и условия, в которых им приходится работать.
Что оказалось совершенно неожиданным, ответы респондентов из транснациональных или же просто крупных компаний имеют совершенно иное мнение относительно данного вопроса (рисунок 2). Безусловно, руководители компаний имеют все возможности для реализации эффективной мотивации персонала. К примеру, сотрудники компании Google располагают 20% рабочего времени для своих собственных проектов, рабочий день не нормирован, а программы компании для сотрудников обеспечивают защиту не только финансовой, но и физической, эмоциональной и социальной сторон жизни. Все это позволяет компании быть лидером в IT области. В условиях эффективного процесса мотивации, очень редки случаи утечки кадров. Однако, по словам респондентов, те редкие случаи ухода из компании обусловлены медленным карьерным ростом. Мотивация каждого сотрудника на эффективную работу настолько велика, что для того чтобы обойти своих сослуживцев нужно сделать что-то нереальное. Проанализируем сложившуюся ситуацию. Стать сотрудником крупной и успешной компании мечта многих, но благодаря тщательному отбору персонала, как правило, компании принимают на работу самых талантливых, креативных, образованных сотрудников. Безусловно, что эти люди в огромной мере заинтересованы в своем развитии и самосовершенствовании, движущей силой таких сотрудников является наличие перспективы карьерного роста.
Рисунок 2. – Тенденция предпочтения карьерного роста среди молодых специалистов
Не смотря на то, что высокая заработная плата все же в приоритете, можно отметить общий глобальный тренд – ориентация молодых сотрудников на карьерный рост, что примечательно, в российских компаниях.
Руководствуясь ответами большинства респондентов (83%), залог успешной мотивации заключается в глубоком понимании потребностей персонала, что движет каждым из них, что он хочет и куда стремится. Крайне необходимо разнообразие методов мотивации. Если все эти аспекты будут правильно учтены в рамках конкретной организации, то долгосрочное сотрудничество между ними будет обеспечено. Удовлетворение сотрудников от работы является ключом к успеху всей организации. Наличие условий самореализации персонала, по теории МакГрегора, является основным залогом успеха организации и абсолютное большинство опрошенных разделяют его мнение. В первую очередь, это свидетельствует о том, что большинство респондентов высокоразвитые личности, стремящиеся к реализации своих творческих навыков, тем самым привнося огромный вклад для успеха организации. Фредерик Тейлор утверждал, что нужно управлять энтузиазмом сотрудников, поощрять применение ими новых идей для процветания компании.
Таким образом, анализ проведенного анкетирования позволил изучить основные тенденции развития процесса мотивации персонала в России на современном этапе. Прежде всего, необходимо сказать о значительной роли материальной мотивации, которая по сей день не теряет своей актуальности. Вопрос о ее комбинации с нематериальными методами зачастую является основным для специалистов по управлению. Результаты опроса помогли вывести сочетание этих двух аспектов мотивации, которое удовлетворяло бы абсолютное большинство сотрудников: 65%/35% соответственно.
В ходе выявления ключевых моментов, способных заставить сотрудника сменить место работы оказалось несоответствие заработной платы с объемом и результатом работы, а так же отсутствие условий для реализации творческого потенциала и саморазвития. В компаниях более крупного масштаба заметна тенденция молодых специалистов к карьерному росту, что можно объяснить повышением уровня образования сотрудников, их стремлением к самореализации. Стремление молодых сотрудников к продвижению по карьерной лестнице является общим глобальным трендом, что ново для России. Изучение данного явления может стать предметом для дальнейших исследований.
Библиографический список
- Killcross S., Balleine B. Role of primary motivation in stimulus preexposure effects //Journal of Experimental Psychology: Animal Behavior Processes. – 1996. – Т. 22. – №. 1.
- Hofstede G. Motivation, leadership, and organization: do American theories apply abroad? //Organizational dynamics. – 1980. – Т. 9. – №. 1.
- Miner J. Organizational behavior : Essential Theories of motivation and leadership.- Armonk,NY,USA.-2005.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: “Дело”, 1992.
- Интернет-ресурс: Трудовой кодекс РФ. http://www.consultant.ru/popular/tkrf/ (Дата обращения: 02. 02. 2014).