Постиндустриальная эра диктует свои правила игры для выживания и успеха организаций. Какие изменения в менеджменте необходимо сделать, чтобы успешно адаптироваться к перестройке экономики и общества? Этот вопрос и есть проблема данной работы.
Опыт приспособления организации к внешней среде путем изменения системы управления актуален особенно сейчас в условиях высокой динамичности внешней среды постиндустриального общества. Для России это имеет большое значение: учитывая историческое прошлое страны, российским организациям приходится прилагать больше усилий по сравнению с Западом для внесения изменений, часто кардинальных, необходимых для успешной адаптации к внешней среде, а значит, и для процветания самой организации.
Цель исследования -выявить произошедшие изменения в управлении организациями при переходе от индустриальной эпохи к постиндустриальной, а также определить эффективную систему менеджмента для компаний постиндустриального общества.
Менеджмент во время Советского Союза
Рассмотрим систему управления предприятиями в советское время в разрезе основных функций менеджмента:
Планирование и руководство. Планирование деятельности предприятий было преимущественно центральным, в котором принимали участие государственные комитеты, отвечающие за различные аспекты экономической сферы, и отраслевые министерства, в ведении которых находились предприятия. На основе указаний, полученных от государственных комитетов, министерства составляли более конкретные планы, в которых прописывались ресурсные ограничения и объемы выпуска, для подведомственных им предприятий [5, 6].
Конечно, планирование в Советском Союзе не ограничивалось директивными указаниями сверху. Было бы ошибочно думать, что высшие власти могли в деталях расписать деятельность тысяч предприятий или контролировать выполнение планов без тесного сотрудничества с руководителями предприятий. В рамках заданного плана руководители предприятий детально определяли количество необходимых ресурсов и адаптировали план к непредвиденным изменениям [6].
Контроль. Деятельность предприятий контролировалась посредством отчетов, ревизий, инспекций командами экспертов. Но также существовал контроль со стороны внешних организаций, таких как партийные органы и местные профсоюзы, которые оказывали значительное влияние на управление предприятием [2].
Мотивация. Когда Маршалл Димок спросил Хрущева о мотивации рабочих, он ответил: «Да, мы используем денежную мотивацию. Почему бы и нет? Она работает» [2].
До 1958 года целью предприятия было выполнение, а лучше перевыполнение, плана, на основе которого менеджеры получали месячную премию (бонус). Она имела большое значение для менеджеров, так как она служила индикатором их управленческих навыков и лояльности государству. Таким образом, премия была средством достижения таких личных целей, как повышение, престиж, признание.
В погоне за бонусами менеджеры прибегали к таким мерам, как скрытие ресурсов, требование большего количества «необходимых» ресурсов и утаивание фактического положения дел от высших властей.
В 1959 году реформа, принятая с целью повышения эффективности деятельности менеджеров, поставила целью предприятий не перевыполнение плана, а понижение затрат. Считалось, что это подстегнет менеджеров расходовать ресурсы более эффективно. На деле такого не произошло, и менеджеры все так же продолжали скрывать ресурсы для получения премии. С целью того же понижения затрат менеджеры организаций не вкладывали ресурсы в диверсификацию и инновации [6].
Организация. В 1920-е годы преобладающей организационной структурой была функциональная структура – одна из немногих черт научного менеджмента Тейлора, внедренных в деятельность предприятий. Идея «функциональных мастеров», специалистов-техников, заведующих отдельными функциональными блоками предприятия (производство, персонал, снабжение и т.д.) действовала хорошо в условиях нехватки квалифицированных и надежных с точки зрения приверженности идеологии менеджеров. Но позже стало считаться, что деятельность функциональных менеджеров приводила к хаотическому сосредоточению власти над предприятием в их руках. И уже с 30-х годов организационная структура предприятий стала линейно-функциональной [7].
Коммуникации. Коммуникации в предприятии были преимущественно вертикальные, с очень малой долей горизонтальных связей. Менеджеры имели прямую административную власть над подчиненными и участвовали во многих сферах их жизни, и авторитет менеджеров приобретал патерналистский характер [4].
Советский метод управления предприятиями имел ряд недостатков. Процесс планирования походил на торг: менеджеры составляли встречные планы «полегче» центральных и требовали большее количество ресурсов, в то время как центральные власти корректировали планы предприятий в сторону «ужесточения» [6]. Стремясь к выполнению количественных показателей плана, менеджеры не обращали внимания на качество товаров. Тенденция к основанию больших предприятий, их сращению привела к узким специализациям и монополиям [4].
Система советского управления предприятиями с ее иерархичностью и бюрократией соответствует менеджменту по инструкциям (MBI – Management by Instructions), который достаточно эффективно функционирует в условиях стабильной внешней среды. В 1991 году Россия претерпела колоссальные изменения, и систему менеджмента по инструкциям с вышеперечисленными недостатками необходимо было корректировать. Свою эффективность в условиях динамичной и сложной внешней среды доказала концепция MBV (Management by Values), предполагающая сильную корпоративную культуру, поддержку инициативы сотрудников организации, постоянное совершенствование и обучение [10].
Менеджмент в постиндустриальную эпоху
В 21 веке, веке глобальной конкуренции и технологических прорывов, компаниям нужно прилагать больше усилий, чтобы остаться на плаву. Теперь простое выполнение планов согласно инструкциям неэффективно. Необходима новая система менеджмента – менеджмент по ценностям. Рассмотрим содержание этой концепции на базе основных функций менеджмента:
Планирование и руководство. В основе планирования, как и всей деятельности компании, лежат ценности, которые являются инструментом для ее выживания и развития, ведут компанию от текущего состояния к желаемому. Намечается переход от узкого видения менеджмента по инструкциям к долгосрочному планированию [3].
Для внедрения инноваций в процесс производства необходим новый тип руководителя: трансформационный лидер [3]. Это лидер, который прислушивается к мнению сотрудников, вдохновляет их, мотивируя к достижению высоких результатов, делегирует полномочия и имеет индивидуальный подход к каждому сотруднику [1].
Контроль. Работник организации, управляемой по ценностям, высокомотивирован: он испытывает гордость за свою компанию и сознает важность того, что он делает. Можно сказать, что в некоторой степени он мотивирован альтруистически, а такой человек не испытывает необходимости во внешнем контроле [12]. Для менеджмента по ценностям характерна поддержка самоконтроля [3].
Мотивация. Чтобы компания развивалась, одной денежной мотивации недостаточно. Деньги и другие виды материального стимулирования способствуют только повышению лояльности сотрудников к компании, но не мотивируют на достижение больших результатов, так как не затрагивают такие потребности сотрудника, как самореализация и признание, доверие и чувство принадлежности. Эти потребности удовлетворяются средствами нематериального стимулирования (отношения внутри компании, ее миссия, похвала руководителя), и для построения эффективной системы мотивации необходимо оптимальное сочетание как материальных, так и нематериальных ее аспектов [11].
Организация. Существует взаимосвязь между видом организационной культуры, ценностями, разделяемой компанией, и типом организационной структуры. Для компаний, ориентированных на внешнюю среду, стремящихся к гибкости и эффективной адаптации к неопределенности, поощряющих творческий подход к делу, оптимальным будет проектная или матричная организационная структура [9].
Коммуникации. Развитие корпоративной культуры и необходимость быстро реагировать на внешние изменения требуют эффективных инструментов коммуникаций для передачи ценностей компании и правильного выполнения актуальных задач. Коммуникационная сеть усложняется – вертикальные коммуникации становятся двусторонними, появляется концепция обратной связи (например, посредством опросов мнения работников), используются новые инструменты коммуникаций (такие как интранет и внутренний PR), разветвляются горизонтальные коммуникации между подразделениями организации, между ее сотрудниками. Становится важным поддержание единого корпоративного духа и формирование сплоченных команд [14, 15, 19].
Тенденции менеджмента в конце XX века
В 1991 году после распада Советского Союза менеджеры предприятий и предприниматели оказались в эпицентре экономической жизни. Они столкнулись с ситуацией, предполагающей качественные изменения в менеджменте в связи с адаптацией к рыночной экономике. Именно от них зависело, насколько успешной будет деятельность организаций в постиндустриальную эпоху.
Хьюстонский университет совместно с Институтом социологии АН СССР провел исследование с целью выявить, как российские менеджеры собираются управлять организациями в изменившихся условиях и какие есть предпосылки для создания эффективного менеджмента. В начале 1990 года исследователи опросили более чем 1000 руководителей советских предприятий, находящихся в Москве, Ленинграде и одиннадцати других крупных городах. Средний возраст руководителей был 47 лет, большинство из них имели высшее образование.
Среди многих других вопросов им были заданы вопросы касательно причин плохого качества советской продукции и их восприятия успешного менеджера.
Рис. 1. В чем причины плохого качества продукции?
Как можно увидеть из диаграммы, большинство руководителей указали внешние причины неудовлетворительного качества, и только 11% сознавали важность эффективного управления предприятием. В чем же тогда они «измеряли» эффективность менеджера (работника)?
Рис. 2. Какими характеристиками должен обладать успешный менеджер?
Большинство руководителей указали знания менеджера как фактор эффективности, и меньшее количество – способности. Такая позиция не будет надежна в рыночной экономике. Нельзя недооценивать такие факторы, как инициатива, гибкость и креативность, которые и будут больше всего влиять на успех организации в постиндустриальную эпоху.
С другой стороны, непопулярность этих факторов у советских руководителей легко объяснима: они не были одобряемы советской системой. Но чтобы выдержать глобальную конкуренцию, эти способности необходимо поощрять.
Таким образом, советский руководитель как и был авторитарным, так и собирался таким оставаться. Причины такого властного подхода лежат в культурных и исторических особенностях российской нации: на протяжении всего Российского государства всегда был царь, священник или аппаратчик, для того чтобы говорить людям, что делать [4]. Чтобы искоренить такие культурные характеристики, понадобится время.
Что же происходит сейчас? Прошло уже более 20 лет, а ситуация кардинально не изменилась. По данным Стокгольмской Школы Экономики, собранным в процессе интервьюирования 7 менеджеров высшего звена российских компаний, российский лидер обладает такими характеристиками, как:
- Единоличность и быстрота в принятии решений.
- Склонность к критике сотрудников.
- Более частое использование внешней мотивации по сравнению с бизнес-лидерами из Северных стран.
- Пренебрежительное отношение к получаемой обратной связи.
Такое авторитарное руководство приводит к неэффективным коммуникациям в компании, чрезмерному контролю, неэффективному планированию вследствие узкого видения происходящего.
Для развития лидеров внутри компании, расширения их стратегического видения Сари Салоярви, адъюнкт-профессор и Генеральный директор бизнес-школы Hanken & SSE Executive Education, предложила модель, состоящую из пяти блоков:
- Принятие ответственности за свои решения и их последствия.
- Модели для подражания и коучинг.
- Обучение.
- Профессиональные вызовы.
- Международные практики и обмен кадрами.
А как обстоит дело с другими функциями менеджмента? Планирование децентрализовалось и стало опорой для развития организации в условиях рынка, но политико-экономическое положение России и российский тип лидерства не способствует процессу эффективного долгосрочного планирования [18]. Мотивация так и осталась преимущественно материальной [16]. Контроль привязывается к поставленным в ходе планирования целям [13]. Наряду с линейно-функциональными структурами сосуществуют дивизиональные [8]. Помимо вертикальных стали распространенными горизонтальные коммуникации [15].
Выводы можно оформить в следующую таблицу:
Таблица 1. Сравнение функций менеджмента советского и современного периодов.
Таким образом, цель исследования достигнута. Установлена эффективная система менеджмента, а также выявлены изменения управления организациями при переходе в постиндустриальную эпоху, а именно: произошла модернизация менеджмента для адаптации к изменившимся условиям, стремление организаций к развитию привело к изменениям назначения функций менеджмента, но кардинальной перестройки системы управления не наблюдается (ввиду национальных и экономико-политических причин).
Библиографический список
- Bass B. M., Riggio R. E. Transformational leadership. – Psychology Press, 2005. – C. 3-4.
- Dimock, Marshall E. Management in the USSR – Comparisons to the United States // Public Administration Review. – 1960. – T. 20. – №3. – С. 139-147.
- Dolan S. L., Garcia S. Managing by values: Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-first century // Journal of Management Development. – 2002. – Т. 21. – №. 2. – С. 101-117.
- Ivancevich, John M., Richard S. DeFrank and Paul R. Gregory. The Soviet Enterprise Director: An Important Resource before and after the Coup // The Executive. – 1992. – Т. 6. – №1. – С. 42-55.
- Kossov, Vladimir, and Igor Gurkov. The System of Management in Modern Russia: Legacy of the Command Economy and Current Transformations. // International Studies of Management & Organization. – 1995. – T. 25. – №4. – С. 9-25.
- Richman B. M. Management and the International Scene: A Symposium I. Managerial Motivation in Soviet and Czechoslovak Industries: A Comparison // Academy of Management Journal. – 1963. – Т. 6. – №. 2. – С. 107-128.
- Wren D. A. Scientific management in the USSR, with particular reference to the contribution of Walter N. Polakov // Academy of Management Review. – 1980. – Т. 5. – №. 1. – С. 1-11.
- Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации // Петрозаводск: ПетрГУ. – 2002.
- Глазатов А. Взаимосвязь организационной структуры и культуры // Конкурентоспособность экономики России: проблемы и пути повышения: сб. науч. ст. Спб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2012. С. 62-65.
- Гусева Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) // Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: 3-я Ежегодная науч. конф. М., 2011. С. 157–170.
- Джабиева З.Ю., Березина Е.С. Почему деньги не самый эффективный стимул для современных сотрудников? // Управление развитием персонала. – 2013. – №3. – С. 190-201.
- Дианин-Хавард А. Нравственное лидерство. – Litres, 2013.
- Изменение назначения основных функций управления // Образовательный сайт Викторовой Т.С. URL: http://www.viktorova-ts.ru/page136/page202/index.html (дата обращения: 20.01.2014).
- Митясова Е.А. Внутренний PR как метод управления культурой организации // Менеджмент сегодня. – 2013. – №4. – С. 246-256.
- Несмеева А. Как построить систему внутрикорпоративных коммуникаций? [Электронный ресурс] // Внутренние коммуникации. 2012. URL: http://www.inside-pr.ru/communication/article/1122-kakpostroitsistemyvk.html (дата обращения: 20.01.2014).
- Полежай Д. Материальная мотивация персонала [Электронный ресурс]. URL: http://hqbusiness.ru/materialnaya-motivatsiya-personala (дата обращения: 20.01.2014).
- Российский бизнес-лидер: авторитарен и глух к подчиненным (по материалам СШЭ) [Электронный ресурс] // MBA в Москве и России. 2012. URL: http://www.mba.su/researches_mba/sse_lider/ (дата обращения: 20.01.2014).
- Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Планирование как эффективный инструмент управления предприятием в современных условиях // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2010. – №3. – С. 603-606.
- Татаринцева Ю.Г. Менеджмент внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. – 2008. – №3. – С. 180-186.