“Говорят, что история – наставница наших поступков, а более всего поступков князей, что мир всегда был населен людьми, подвластными одним и тем же страстям, что всегда были слуги и повелители, а среди слуг такие, кто служит поневоле и кто служит охотно, кто восстает на господина и терпит за это кару”.
Никколо Макиавелли
Глава I. Введение
При рассмотрении данной темы внимание уделяется тому, что она носит глубоко теоретический и во многом философский характер, однако дабы опровергнуть это, автор работы считает необходимым изучить аспекты, которые она охватывает, более подробно, указав читателю на её актуальность и пригодность для применения практического. Итак, исследование имеет именно такой профиль, не только по той причине, что в настоящее время крупные отечественные компании представляют собой значительную долю от всей производственной сферы России, но и так как их организационную структуру, по мнению автора работы, легче анализировать, нежели иерархию мелких компаний. Более того, насущность темы состоит в учёте некоторых проявлений у персонала их менталитета, как совокупности черт, присущих исключительно русским людям. В основе исследования лежит изучение процесса организации – одного из главных активаторов производства. Однако условиями успешного процесса увеличения КПД коллектива является не только применение общепринятых в менеджменте научных теорий управления персоналом, но и знание иных фундаментальных трудов по управлению массами. Обращая внимание на указанное выше замечание, автор работы проведет исследование, основанное на изучении способов и практик организации процесса работы персонала, пропустив их через призму, которая состоит из идей, рассмотренных в трудах величайшего мыслителя XVI века Никколо Макиавелли. Целью работы, в свою очередь, будет являться заключение выводов о наилучших схемах и стратегиях воздействия на персонал, условиях реализации этих схем и прогнозировании результатов их применения на практике.
Глава II. Лидерство и пути приобретения власти в компаниях
Анализ тенденций описанных Макиавелли в многочисленных произведениях, из которых одним из самых значимых является труд под названием “Государь”, поможет сделать выводы касательно возможностей применения теорий философа в современной организации. Однако начать стоит с теоретического базиса, в котором автор работы предлагает рассмотреть ключевые понятия затронутой темы.
Лидерство в менеджменте – это некий процесс, осуществляемый лицом или, реже, группой лиц, который направлен на оказание влияния на людей с целью реализации определенных управленческих задач. Лица осуществляющие сей процесс и являются «лидерами». Их задача отнюдь не ограничивается лишь проявлением власти над подопечными. Именно на плечи лидеров ложится организация работы персонала в компании – ключевой аспект данной работы.
Сущность лидера можно охарактеризовать и следующим, ёмким по смыслу определением: “Быть лидером значит помогать своим подопечным быть лидерами и делать максимум возможного для организации” [Дафт, 2007, с. 36].
Отталкиваясь от вышеприведенных понятий, автор в данном исследовании предлагает пренебречь некоторыми незначительными различиями между управлением государством и компанией и перейти к дальнейшему анализу.
Совершив экскурс в историю и обратившись к трактатам Макиавелли, следует указать на то, что философом в работах рассматривались, как формальные способы установления лидера на власть путем перехода власти от отца к сыну, свойственные монархиям (феодальное/традиционное доминирование) или же легитимными путями (бюрократическое/правовое доминирование), которые присуще республикам [Weber M, 2009, p.246]. В современном же менеджменте организации, в частности применяемом в управлении крупными компаниями в Российской Федерации, чаще применяется теория “О 5 основаниях социальной власти”, выдвинутая в 1960ых годах Джоном Френчем и Бертрамом Рейвеном. Её главный принцип гласит, что чем более легитимными являются управление и принуждение, тем меньше они вызывают вокруг себя негативного внимания и неподчинения. Согласно данной теории власть может держаться на пяти различных основаниях, от чего и зависят её последствия. Возникает вопрос: пересекаются ли принципы Макиавелли с данным каноном? Поначалу сложно дать определенный ответ. С одной стороны, Макиавелли рассматривает власть лидера, правителя как абсолютно легитимную и суверенную. Выше её нет субстанций, а значит она является источником закона и следовательно находится на его стороне, однако в этом и заключается казус. По теории Френча и Рейвена критерий легитимности власти дает сторона, принимающая власть, то есть подчиненные, а в данном случае граждане государства. В трудах Макиавелли не единожды подтверждается принцип достижения власти над людьми любыми путями, даже теми, что подразумевают применение силы и строгого принуждения. Далее приведены лишь некоторые подтверждения этому факту: “…нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно. Поэтому надо быть готовым к тому, чтобы, когда вера в народе иссякнет, заставить его поверить силой.” [Макиавелли Н, 2004, с.73], “И еще добавлю, что государь не волен выбирать народ… ибо его право карать и миловать, приближать или подвергать опале.”[Макиавелли Н, 2004, с. 85]. Очевидно, что данный подход не имеет места быть в современной практике управления компанией как в Российской Федерации, так и на Западе. В теории менеджмента Френча и Рейвена данный тип власти – власти, основанной на принуждении – является самым нежелательным, неустойчивым и, как следствие, недальновидным для применения его лидером в процессе организации работы персонала.
Глава III. Особенности лидерства и процесса организации работы персонала в крупных компаниях в Российской Федерации.
Компания «PricewaterhouseCoopers» (PWC) [http://ru.wikipedia.org/wiki/PricewaterhouseCoopers; http://www.pwc.ru/en/ (Дата посещения 14.01.14)] является международной сетью аудиторских компаний, входящей в “большую четвёрку” и ведущей свою деятельность в Российской Федерации с 1913 года.
Автором исследования был приглашен сотрудник главного офиса данной компании, исполняющий обязанности старшего менеджера по развитию персонала, для обсуждения вышепоставленной темы в рамках анонимного интервью.
Итак, каковы, по вашему мнению, отличительные черты российской модели лидерства?
Первое – это всем известная черта русских, особенность менталитета – открытость. И вот здесь это опять же большой плюс, в России люди больше открыты для получения нового опыта. На Западе специалисты имеют в основном узкий профиль, в России же все это еще достаточно ново, и люди интересуются, любопытствуют, хотят многое знать, расширять свой кругозор. Второе – еще одна общеизвестная черта – эмоциональность. Есть и минус, все время надо думать как сотрудники вас воспринимают и как оценивают, но и к работе люди относятся куда более эмоциональнее, я бы сказала, с душой. Пока что основной мотивацией являются все же деньги, но все же эмоциональное отношение сотрудников к своей работе, привязанность к ней создает положительные стимулы для развития лучших систем мотивации, которые не сводят все только к финансовому вопросу. Создав такую мотивационную систему, вы несомненно усилите вашу компанию. Третье – любовь к импровизации. Людям нравится рисковать, они могут и умеют это, умеют загореться какой-то идеей, принять решение в экстремальных условиях.
На Ваш взгляд, какие аспекты осложняют или же, наоборот, способствуют процессу развития российской модели лидерства?
Я думаю, что изначально, перед тем как рассматривать характер развития любой организации, стоит учитывать в какой стране работает данная компания или, предположим, ее филиал, и даже более того, необходимо знать историю этого государства и ее развитие. Конечно же, имеется огромное количество факторов. Среди негативных, мешающих развитию лидерства, особенно стоит отметить строгую привычку считать, что сильный лидер обычно берет на себя большую часть ответственности и работы, а не разделяет свои полномочия с другими членами группы. У многих сотрудников возникает стереотип, согласно которому, тот лидер, который готов делиться своими полномочиями – слабый. Но это не так. В делегировании полномочий стоит в первую очередь видеть силу лидера, его стремление найти нужных работников и тем самым поднять потенциал и работоспособность компании. Также вытекающей проблемой является сложность должного развития и мотивации работников крупных компаниях. Сотрудники, к сожалению, уверены в том, что карьерный рост возможен только в пределах их профессионально-функционального или географически расположенного отделения. Это также понижает мотивацию сотрудников.
Многие полагают, что лидером рождаются, а не становятся. Мне видится данное мнение ошибочным. Недостаточно лишь закончить высшее учебное заведение, чтобы вмиг стать лидером, это очень долгий и трудоемкий путь, на нём руководитель развивается и набирается опыта. Именно по этой причине работники должны иметь возможность участвовать в процессе управления на различных уровнях, получать опыт необходимый для взросления и становления будущих лидеров.
Еще одной большой проблемой я считаю чрезвычайный максимализм, столь развитый в России. Есть только белое и черное, либо очень новаторский взгляд, готовность принять все новое, либо же наоборот, строгий консерватизм. Стоит чаще думать о том, как прийти к компромиссу, какие изменения, доработки и улучшения стоит внести, стоит учитывать большее количество мнений. Компании на западе давно уже ведут такую политику, от чего довольно сильно выигрывают.
Конечно же есть и сильные стороны. Первое – это всем известная черта русских, особенность менталитета – открытость. И вот здесь это опять же большой плюс, в России люди больше открыты для получения нового опыта. На Западе специалисты имеют в основном узкий профиль, в России же все это еще достаточно ново, и люди интересуются, любопытствуют, хотят многое знать, расширять свой кругозор. Второе – еще одна общеизвестная черта – эмоциональность. Есть и минус, все время надо думать как сотрудники вас воспринимают и как оценивают, но и к работе люди относятся куда более эмоциональнее, я бы сказала, с душой. Пока что основной мотивацией являются все же деньги, но все же эмоциональное отношение сотрудников к своей работе, привязанность к ней создает положительные стимулы для развития лучших систем мотивации, которые не сводят все только к финансовому вопросу. Создав такую мотивационную систему, вы несомненно усилите вашу компанию.
Третье – любовь к импровизации. Людям нравится рисковать, они могут и умеют это, умеют загореться какой-то идеей, принять решение в экстремальных условиях.
Есть ли у Вас опыт организации работы персонала заграницей? Насколько он может быть применим в России?
Сильные стороны западных компаний это, в первую очередь, опыт, высочайшая мотивация работников, высокий уровень взаимодействия между коллегами. У крупных российских компаний нет таких сильных составляющих корпоративной культуры, потому что они, в большинстве своем, куда более молоды. Из-за её отсутствия сотрудники менее мотивированы и сплочены. В новую компанию стараются принести свою культуру или перенять ее у какой-либо другой фирмы. Но тут может встать проблема того, что в коллектив приходят новые энергичные и целеустремленные сотрудники, горящие идеями и желаниями строить бизнес и вовсе не хотящие признавать авторитет основателей. Молодым российский компаниям необходима большая сплоченность, общий дух и идея, общая культура, которая будет сильна, которая будет на высоком уровне мотивировать сотрудников.
Таким образом, проведение беседы с человеком, не только в теории, но и в повседневной практике, имеющего дело с организацией работы кадров в крупной компании, помогло предметно взглянуть на характерные аспекты российской модели, которая отличается более авторитарным уклоном, нежели современная западная модель лидерства. Люди крайне чувствительны к зарплате как к основному и чуть ли не единственному средству мотивации. Более того выяснилось, что в силу менталитета многие русские сотрудники проявляют максимализм в своем видении процесса организации, у них нет понятий о компромиссах в восприятии каких либо решений лидера. Все вышеперечисленные особенности подкрепляются излишней эмоциональностью, которая является недостаточно раскрытым фактором мотивации. Управляющим на крупных предприятиях стоит уделять больше внимания психологии своих подопечных, делать выводы о реакциях на те или иные действия, разрабатывая тем самым более подходящий стиль управления, к которому легче адаптироваться русским людям. К сожалению, работы Макиавелли во многом диктуют менее демократичные принципы.
Более того, они не содержат в себе столь детального руководства к действию для лидера. Поэтому вопрос о рациональности применения теорий философа на практике менеджмента в крупных российских компаниях на данном этапе исследования остается нерешенным.
Глава IV. Необходимость и насущность делегирования в компаниях.
В современном мире каждый перспективный и здравомыслящий менеджер в руках которого сосредоточена власть над своими работниками задумывается о делегировании своих функций и полномочий, будь то владелец, собственник фирмы или недавно вступивший в должность глава отдела. Безусловно, данное явление является важным, а зачастую неотъемлемым для любой компании. Но что же оно из себя представляет? Делегирование полномочий есть процесс, обеспечиваемый лидером и направленный им на своих подопечных, в результате которого происходит разделение обязанностей, функций, а также прав между ними в определенном, закрепленном формально или неформально порядке.
Необходимость делегирования подробно рассматривается многими специалистами в области управления, одним из которых является Ицхак Адизес. Его “Теория жизненного цикла организации” [Adizes I., Naiman M., 1988, p. 140], активно применяемая в настоящее время в менеджменте, гласит о том, что каждой организации или структуре на начальных стадиях её развития требуется внутреннее распределение сил между главой и работниками. Иначе не избежна стагнация, которая в дальнейшем (из-за еще неприобретенной фирмой экономической самостоятельности) приведет компанию к фиаско.
В рамках труда “Государь” Макиавелли хоть и пишет об идеях разделения полномочий, но идеях, имеющих весьма авторитарную направленность. Так, мыслитель рассматривает различные виды государственного устройства, в которых правитель распределяет власть и полномочия со своими наместниками [Макиавелли Н, 2004, с. 68]. В одном случае, говорится об арабской типологии иерархии власти. Она отличается сложностью завоевания со стороны внешних сил, но легкостью управления после этого процесса в силу того, что поданные государю властители находятся в полном ему подчинении и в любой момент могут быть сняты со своей должности. Другой же тип управления – европейский, подразумевает под собой гораздо более полный контакт государя со своими подчиненными. Однако последний вид делегирования критикуется Никколо Макиавелли в силу того, что при нем подчиненные имеют большую власть и возможность посягнуть на власть своего лидера.
Необходимо понимать, что в современной организации ни один из упомянутых подходов не уместен. Идеи управления государством по Макиавелли в данном аспекте не имеют пересечения с тенденциями в менеджменте компании. Желание у подопечных захватить власть путем свержения своего лидера заменяется столь важным процессом, как мотивация. В условиях делегирования действует прямая пропорциональность – чем выше уровень власти и чем больше полномочий сосредотачивается в руках управляющего, тем сильнее действует сила, побуждающая его работать на благо организации.
Это подтверждает теория, выдвинутая в 50ых годах прошлого века Дэвидом МакКлелландом – гуру мотивации в менеджменте –, и во многом схожая с широкоизвестной пирамидальной теорией Г. Маслоу о потребностях индивида[McClelland D. C., 1958]. Отличается первая тем, что она указывает лидеру лишь на те потребности подопечных, которые являются необходимыми условиями грамотной мотивации его, как работника.
Рис. 1 Теория Д.Маклелланда
По вышеприведенным причинам нецелесообразным является применение теории Макиавелли в современных компаниях. Но все же мыслитель не столь однобоко подходит к проблеме и, к примеру, в работе “Рассуждения о первой декаде Тита Ливия” повествует о более детальном подходе к взаимодействию лидера с подчиненными, хоть и с более теоретическими взглядами на управление, нежели это было сделано им в труде “Государь”, где большинство его заключений – практические. Итак, обратимся к словам Николло Макиавелли: “…можно сделать вывод, что при управлении множеством людей, лучше быть снисходительным, чем гордым, милосердным – чем жестоким.”[Н.Макиавелли, 2005, с. 267]. Далее философ ведет речь о теоретических гарантах развития и процветания для какой либо организационной структуры, и следующие слова являются подтверждением этого: ”Если бы какой либо республике выпала такая удача, что кто либо из граждан…своим примером помогал бы обновлению законов и традиций… – такая республика просуществовала бы вечно.”[ Н.Макиавелли, 2005, с. 285]. Действительно, как показывает практика менеджмента, данный подход не только имеет место быть, но является задающим курс для современных компаний. Несмотря на то, что распределение власти дозволено лишь между самыми приближенными к государю людьми, именно к теории MBV – менеджмента по ценностям (management by values) – содержатся предпосылки в видении Макиавелли. Ведь MBV трактуется, как управление основанное на взаимном доверии, свободном распределении обязанностей по разнопрофильным структурам компании, а также активном участии сотрудников во всех процессах организационной жизни их предприятия. Но это лишь теоретическое видение философа, а не норма действия, которая им описывается в многочисленных трудах.
Глава V. Вербальное общение и его роль в процессе организации работы персонала.
Значение коммуникации, в частности, вербального общения, сложно переоценить, когда речь заходит об организации лидером работы персонала в своей компании. Практика менеджмента гласит, что всего лишь около 20% своей работы управляющий проводит в офисе. Остальное рабочее время посвящается ни чему иному, как процессу коммуникации [Mintzberg H.,1973]. В данном разделе исследования автор предлагает убедиться в полезности подходов Макиавелли к данной теме и подтвердить их пригодность для применения в современных компаниях.
В одной из глав, уже неоднократно упомянутого произведения “Государь”, мыслитель рассуждает о том, как лидеру правильно расположить к себе людей из захваченной страны. “…одно из самых верных и прямых средств для этого – переселиться туда на жительство. Ибо только живя в стране, можно заметить начинающуюся смуту и своевременно её пресечь…”[Н.Макиавелли, 2005, с. 210]. На протяжении всего произведения Никколо Макиавелли заостряет внимание на том, что правителю необходимо внимательно относиться ко всему, что исходит с низших, бедных слоев населения, так как именно они являются костяком государства.
Автор считает, что можно абстрагироваться от того факта, что в данном случае речь идет о завоеванной государем стране, ибо работники компании, в случае прихода нового вышестоящего должностного лица, который является их лидером, ведут себя сродни населению страны, недавно захваченной новым правителем. Очевидны сходства между данным трактатом Макиавелли и теорией современного менеджмента. Действительно, для того чтобы лидеру, будь то глава отдела или топ-менеджер компании, лучше ориентироваться в ситуации, которая существует в различных отделах организации, необходимо применять “прогулочное управление”. Данный вид эффективной коммуникации заключается в открытом, свободном от излишних формальностей, общении лидера со своими подчиненными, в том числе с теми, которые находятся на нижних уровнях иерархии компании. “Прогулочное управление” приобрело свою известность после публикации американскими профессорами ряда работ, в число в которых входит книга “Passion for excellence”[ Peters T. J., Nancy K. Austin, 1985.], содержащая в себе также теорию о “тайном телеграфе”. Данный источник неформальных коммуникаций заключает в себе сложную сеть каналов, тянущуюся с верхних уровней организации до её низов. Она поддерживается работниками различных отделов и содержит в себе слухи, сплетни и иные виды информации, которые позволяют всем работникам компании быть в курсе ситуаций, событий, а также решений руководства.
Исходя из рассмотренных фактов сходства трактатов средневекового мыслителя и теорий менеджмента можно заключить: Макиавелли верно подходит к процессу коммуникаций в работе с персоналом и выделяет важность сближения лидера и подчиненных, пусть даже, исключительно в целях получения от тех информации о ситуации на нижних уровнях организации.
Глава VI. Подведение итогов
Заключение выводов о целесообразности применения теорий Макиавелли на современном этапе развития организационной культуры в РФ является ключевой целью исследования. Стратегия работы с персоналом в современных организациях, полностью основанная на принципах, выдвинутых Никколо Макиавелли, по большей своей части неприменима. Суть трактатов философа содержится в удержании власти любыми путями, многие из которых слишком авторитарны для современного управления. Для заключительной характеристики поведения лидера, описанного Макиавелли, используется континуум лидерского поведения по Уоррену Шмидту и Роберту Танненбауму (англ. Continuum of leadership behavior) [R.Tannenbaum,W.Schmidt, 1973.].
Рис. 2 Размещение точки лидерского поведения по Макиавелли на континууме Танненбаума-Шмидта
Cсылаясь на практические принципы, описанные Никколо Макиавелли в труде “Государь”: правителю не следует доверять своим подчиненным какие либо управленческие решения, но необходимо доносить до них суть своих реформ, дабы развить у них более близкое понимание политики, вершимой монархом.
По мнению автора работы, точка размещения данной стратегии осуществления процесса организации находится именно в положении между делениями VI и VII (рис. 2), характеристика которых, по теории Танненбаума-Шмидта в указанной статье является схожей с типологией поведения лидера по Макиавелли.
«Управленческая решетка» (англ. Blake and Mouton leadership grid), разработанная и популяризованная Робертом Блэйком и Джейн Моутон в 1964 году позволяет несколько с иной стороны посмотреть на предложенный Макиавелли тип лидерства[Blake R. R., Mouton J. S., Bidwell A. C., 1962] (рис. 3).
Рис. 3 Управленческая решетка Блэйка-Моутон
Данная схема представляет собой таблицу 9х9, каждая ячейка которой является стилем управления. Ось абсцисс указывает на степень учета интересов производства, ось ординат, в свою очередь, определяет степень учета интересов работников, подопечных лидеру. Более подробное описание дано в самой схеме. По мнению автора, рассматриваемый тип управления находится в ячейке 8,4, что достаточно удалено от оптимальной модели организации (ячейка 5.5).
Таким образом, задача исследования была предельно выполнена. Сравнительный анализ показал сходства и различия, согласованность и противоречия между принципами классической модели управления государством и канонами современного менеджмента
Интервью, в свою очередь, раскрыло многие аспекты менталитета русских людей. Ситуация, воцарившаяся на данный момент в крупных компаниях, показывает, что их организационной структуре не хватает разделения полномочий, а сотрудники в силу авторитарного стиля поведения их лидера не осознают в полной мере необходимости делегирования, поэтому применение принципов средневекового мыслителя только усугубит положение.
Автор исследования полагает,что можно заключить вывод: в России основы управления по Макиавелли изжили себя.
Отдать должное гениальному философу всё же необходимо. Применять принципы, рассмотренные Никколо Макиавелли, в их изначальной трактовке нецелесообразно, однако стоит обратить внимание на то, что многие из них являются предпосылками к реально действующим, проверенным стратегиям организации работы сотрудников. Только познав историю прогресса теорий управления, современный менеджер может рассчитывать на то, что его профессиональное дело будет ждать светлое будущее, развитие и процветание.
Библиографический список
- Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2007. – C. 36.
- Weber M. From Max Weber: essays in sociology. – Routledge, 2009. – P. 246
- Макьявелли Н. Рассуждения о первой декаде Тита Ливия //Государь: трактаты.—М.: АСТ: Профиздат. – 2005. – C. 210-267
- McClelland D. C. Methods of measuring human motivation //Motives in fantasy, action, and society. – 1958.
- Макьявелли Н. Государь //Макьявелли Н. Сочинения исторические и политические. Сочинения художественные. Письма: Сб.: Пер. с итал./Н. Макьявелли.–М.: ACT. – 2004. – С. 58-135.
- Tannenbaum R., Schmidt W. H. How to choose a leadership pattern. – Institute of industrial relations, 1958.
- Mintzberg H. The nature of managerial work //New York: Harper&Row. – 1973.
- Austin N. K., Peters T. J. Pasión por la exelencia. – 1985.
- Blake R. R., Mouton J. S., Bidwell A. C. Managerial grid //Advanced Management-Office Executive. – 1962.
- Adizes I., Naiman M. Corporate lifecycles: How and why corporations grow and die and what to do about it. – Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall, 1988.