УСЛОВИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИОННОЙ СФЕРЫ ПЕРСОНАЛА

Трудно не согласиться, что внимание специалистов в области инновационного менеджмента все в большей степени уделяется производственным инновациям, которые воплощаются в новых продуктах, услугах или технологиях производственного процесса. Другими словами, инновационно-технологический менеджмент становится все более весомой составляющей инновационного менеджмента. Однако выводить управленческие инновации за рамки инновационного менеджмента, оставляя их исследование другим управленческим дисциплинам, представляется необоснованным сужением предметной области инновационного менеджмента, поскольку между производственными и управленческими инновациями существует органическая связь.

Инновационно – технологический менеджмент организаций – это совокупность принципов, методов и форм управления на уровне организации процессом осуществления и распространения производственных инноваций. Производственные инновации относятся к продуктам, услугам и технологиям производственного процесса, т.е. они могут представлять собой реализацию идеи нового продукта или услуги или введение нового элемента производственного процесса.

В настоящее время большинство преуспевающих компаний во всем мире – в Европе, Азии, Америке – отдают наивысший приоритет производственным инновациям. Согласно оценкам специалистов, от 30 до 40% товарооборота наиболее успешно функционирующих компаний мира приходится на продукцию, которая была запущена в производство в течение последних 5 лет. Развитие путем осуществления производственных инноваций все в большей степени становится ключевым фактором успеха.

Спектр задач, которые встают перед менеджерами организации в ходе разработки и осуществления производственных инноваций, чрезвычайно широк и разнообразен. Несмотря на то, что особенности и специфика этих задач, последовательность их решения в определенной мере задаются характером конкретной инновации, можно описать и систематизировать наиболее общие и типичные задачи инновационно-технологического менеджмента организации, проанализировать управленческий инструментарий, применяемый для их решения.

Существует пять важнейших стратегических аспектов руководства инновациями:

1.    Разработать и внедрить инновационную стратегию.

2.    Распределить ответственность за проведение инновации.

3.    Распределить ресурсы и оценить уровни риска.

4.    Создать систему показателей для оценки инновации.

5.    Вознаграждать за инновацию.

Стратегия 1: разработать и внедрить инновационную стратегию

В стратегии инновации должно быть детально расписано, как вы намерены встраивать инновацию в деятельность своей фирмы и превратить ее в систематический, постоянный, измеряемый и управ­ляемый процесс. В ней должно быть определено, как вы плани­руете изыскивать завтрашние возможности и чего ожидаете от каж­дого сотрудника.

Кроме того, инновационная стратегия предлагает тип культу­ры инновации, который вы намерены создать. Опишите, как ин­новацию будут измерять и вознаграждать,  как будут оценивать идеи и предложения. Короче говоря, вы должны изложить соб­ственный подход к инновации, причем в письменной форме, что­бы все сотрудники могли изучить и понять этот документ и руко­водствоваться им в своих действиях и поведении.

Можно поручить подготовку проекта старшим менеджерам либо специально назначенной группе. Если руководитель непосредствен­но не участвует в создании проекта, то очень важно, чтобы он значился его автором и сначала утверждал план работы группы, а потом — итоговые рекомендации, которые следует доводить до сведения всех сотрудников организации, подчеркивая, что они по­ступили от руководства.

Руководитель организации не обязан сам предлагать инноваци­онную стратегию. Более того, попытка сделать это была бы ошиб­кой. Однако руководитель должен поощрять процесс ее создания и выступать в качестве его катализатора — следует показать со­трудникам, что лично вы придаете этому большое значение. Роль руководителя заключается в том, чтобы обеспечить условия для разработки и применения стратегии.

Руководители инновацион­ной деятельностью должны уметь влиять на людей и управлять кли­матом в организации.

Найти человека, желающего принять роль «катализатора инно­вации», очень важно: это красноречиво говорит о культуре ком­пании. Готов ли старший руководитель в вашей фирме выделить человека, который возглавил бы инновационную инициативу, или хотя бы дать кому-то частичные полномочия для этого? Если кан­дидатов трудно найти, то отражает ли это отношение людей к та­кой карьере в вашей организации?

Стратегия 2: распределить ответственность за проведение инновации

Руководство инновацией строится на понимании того, что она слиш­ком важна, чтобы поручить ее только высшему менеджменту. Так же как топ-менеджер и его старшие коллеги не в состоянии в оди­ночку эффективно вести инновацию, это не по силам и любому отдельно взятому подразделению. Руководство инновацией долж­но превратить всю организацию в группу охотников за идеями; при этом необходимо, чтобы каждый сотрудник был включен в процесс их поиска и внедрения.

По иронии судьбы, именно традиционные монополисты инно­вации — отделы маркетинга и исследований и разработок — больше всех противятся привлечению к инновациям сотрудников организации. Одна небольшая коммунальная компания в Новой Англии внедрила у себя систему изучения рационализаторских предложений служащих. Пока дело ограничивалось приростными усовершенствованиями процесса, у отдела маркетинга не было проб­лем с тем, чтобы «вменить инновацию в обязанности каждого со­трудника».

Но когда программа расширилась и включила новые продукты и услуги, которые компания могла предложить своим клиентам, маркетинг потерял лицо. Такие же жалобы поступали от начальника отдела исследований и разработок в транснациональ­ной компании, торгующей товарами широкого потребления. Отдел закупок попытался расширить сферу своих полномочий, выдвинув предложения по созданию новых продуктов, которые возникли в процессе партнерской работы с поставщиками.

Подробное описание ожиданий

Просто удивительно, что может случиться, если поощрять новатор­ство служащих в повседневной работе.
Самая трудная задача в руководстве инновацией — постоянно изыскивать новые способы стимулирования талантливых работников всех уровней в каждом подразделении организации. Роль руководства в том, чтобы за­ставить людей думать, не ограничиваясь узкими рамками своих должностных обязанностей.

Институционализация инновации — понятие новое. Привлече­ние к процессу рядовых служащих кажется поистине радикальным изменением. Но так же было и когда впервые появилось общее управление качеством, а сейчас мы воспринимаем его правила как нечто само собой разумеющееся. Медленно, но верно компании начинают искать среди своих служащих людей с новыми моделями поведения и сферами компетенции, ибо теперь недостаточно быть высококвалифицированным специалистом только в своей области — будь то финансы, логистика или закупки.Чтобы эффективно реагировать на внешние бури, компаниям нужны сотрудники, способные генерировать оригинальные идеи, а не готовить идеи но рецептам своих узкоспециальных «поваренных книг». Компаниям все более важно взращивать и поощрять компетенции и модели поведения, сконцентрированные вокруг твор­ческого процесса: как выдвигать новаторские идеи, которые, бу­дучи реализованными, становятся новаторскими решениями.

Рекламирование инновационного поведения

Когда команда из 12 человек в отделе логистики выдвигает идею, которая повышает надежность поставок, эту новость следует вся­чески разрекламировать. Тут слово за руководителями инновации. Когда ваш торговый агент в Сиэтле находит упаковку нового типа и ухитряется получить эксклюзивную лицензию на нее сроком на 18 месяцев, что дает вам возможность опередить конкурентов, это — инновация.

Очевидно, что сотрудники организации, которые редко (если вообще когда-либо) контактируют непосредственно с живым кли­ентом, более склонны предлагать идеи по усовершенствованию процесса. Люди, работающие в отделах продаж, маркетинга и об­служивания клиентов, склонны скорее выдвигать идеи, связанные с продуктом или моделью бизнеса. Но не всегда.

Создание программы инновации

Поскольку инновация — абсолютно новая область деятельности, в большинстве организаций сегодня все еще наблюдается то, что можно назвать инновационной неграмотностью. И служащие, и менеджеры просто не до конца осознают, какие потребности есть у клиентов, как работает компания, в чем заключаются ее цели и что стоит за цифрами, и поэтому не в состоянии понять, как внести значимый вклад в стратегический успех компании.

Более того: как могут служащие и менеджеры вносить полез­ные предложения для усовершенствования процесса инновации, если они не понимают разницы между усовершенствованием про­цесса и стратегической идеей? Как они могут решить, предложить ли новой рабочей группе выполнить какое-то задание или нет, если не в состоянии это выяснить? А могут ли служащие продуцировать идеи, приносящие прибыль, не зная, как измеряется прибыль?

Служащим, отобранным после обучения азбуке инновации, необ­ходимо знать о новых подходах к стимулированию роста иннова­циями, о поиске новых рынков, о современных методиках опроса потребителей, об управлении разработкой идей, о быстром созда­нии прототипов, а также об инкубациях новых совместных проек­тов, которыепрактикуют ведущие фирмы. Всему этому необходимо обучать.

Цель подобных программ — нечто большее, чем простая сумма их компонентов. Служащие становятсяпредпринимателями. Они на самом деле мыслят как предприниматели и работают во имя будущего своей компании.

Одни организации обучают методам решения проблем, дру­гие — креативности. При обучении много времени уделяется раз­витию способностей формирования и восприятия идей и креатив­ности и в меньшей степени затрагивается то, что мы назовем «раз­бор реальной хозяйственной ситуации», другими словами, как идея будет способствовать реализации целей компании. Результат: боль­шинство служащих и даже менеджеров не получают полезных со­ветов, как претворить свои идеи в жизнь.

Стратегия 3: распределить ресурсы и оценить уровни риска

У организаций есть три важнейших ресурса: время, деньги и та­лантливые сотрудники. Независимо от того, насколько прогрессив­на система, распределение ресурсов является в основе своей функ­цией руководства. Вы либо истратите 8 млн дол., чтобы постро­ить модель для тестирования восприимчивости рынка, либо не истратите. Вы либо привлечете ключевых сотрудников, оторвав их от обычных должностных обязанностей, в межфункциональную команду, которая будет работать над новой стратегией инновации, либо не привлечете.

Компании — приверженцы инновации не рискуют, подобно иг­рокам в кости: они управляют рисками. Они изыскивают благо­приятные деловые возможности систематически и организованно, а не «стреляют с бедра» и не действуют по принципу «хозяин — барин». И хотя они тоже несут убытки и у них может снизиться производительность в процессе поиска возможностей роста, их потери не являются катастрофическими.

Такие компании сознают, что их менеджеры, отвечающие за управление рисками, не враги, а, наоборот, играют ключевую роль в понимании реального уровня возможного риска и не допустят неприятных сюрпризов. Риски просчитываются на разных этапах принятия решений по разработке каждой идеи. Если идея пред­ложена для текущего рынка и не является по своей природе радикальной, то ее можно разрабатывать и анализировать поэтап­но.

Стратегия 4: создать систему показателей для оценки инновации

Обратившись к своей организации, вы, вероятно, обнаружите, что в ней используются десятки показателей: доходность инвестиций, чистая прибыль, рост, прибыль до вычета налогов, экономическая добавленная стоимость — перечень вполне достаточный. Все они измеряют прошлые результаты, а не будущий потенциал. Следо­вательно, это запаздывающие индикаторы, в то время как показа­тели оценки инноваций являются опережающими индикаторами. Другие системы критериев измеряют эффективность, сокращение затрат, рыночную долю существующих продуктов и услуг и т.д.

Разумеется, оцениваются также показатели отдельных лиц и групп, которые включают (или не включают) в себя результаты иннова­ционной деятельности.

Бесспорно, оценка любой деятельности — очень непростая за­дача, а оценивать инновации трудно в особенности. Некоторые опытные руководители — сторонники инноваций считают, что даже измерения роста и прибыльности бизнеса являются достаточными индикаторами усилий компании, а оценка инновации может при­вести к неблагоприятным последствиям — к «инновации ради ин­новации».

Тем не менее для большинства фирм создание новых систем показателей деятельности очень важно.
Без них невозможно ори­ентироваться в том, насколько успешно вы работаете.
Руководи­тели компаний, идущих в авангарде инноваций, считают, что спо­соб, с помощью которого вы измеряете прогресс (или его отсут­ствие) в области инноваций, определяет тип вашей инновации, а также ее уровень. Например, если работа менеджера, команды или отдела оценивается и поощряется по выполнению краткосрочных заданий, то видение перспектив, вероятно, окажется тоже кратко­срочным.

Стратегия 5: вознаграждать за инновацию

Любой менеджер или сотрудник, которого призывают разрабаты­вать инновации, немедленно задает вопрос: зачем?

Почему я дол­жен стараться предложить новую идею?

Почему я должен добро­вольно принять участие в работе этой специальной группы, если я и так перегружен?

Зачем мне это делать, если неудача небла­гоприятно скажется на моей карьере?

При разработке вашей инновационной стратегии следует учи­тывать эти вопросы, что с неизбежностью означает: вы должны обдумать, как будете материально стимулировать и поощрять ин­новацию.

Что бы вы ни решили предложить в качестве мер материаль­ного стимулирования, помните: вознаграждение лиц, которые бе­рут на себя риски, должно перевешивать последствия неудачи. Материальное стимулирование собственно инновации конкретно включено в более широкий контекст мер, стимулирующих другие типы поведения.

«Что посеешь, то и пожнешь», — гласит старая поговорка. Это верно и в отношении инновации. Станете вознаграждать соблю­дение требований и соответствие им — добьетесь соблюдения и соответствия. Станете платить за выполнение (четкое выполне­ние краткосрочных задач) — этого и добьетесь.

Станете матери­ально стимулировать оптимизацию, а не нововведения — ее и по­лучите.

1. Чуб В.В. Кадровое обеспечение инновационного проекта на стадии внедрения / Проблемы управления персоналом в
   рыночной экономике, М., 1997, с. 151-154.
2. Управление инновациями. Становление и развитие малой технологической фирмы / Сборник статей. – М.: АНХ, 1999, 248 с.
3. Минко И.С. Факторы ценообразования на инновационную продукцию / Гуманит. науки, Спб, 1997, №3, с. 20-23.
4. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. – М.: ЮНИТИ, 1999, 413 с.
5. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство (Учебное пособие). – М.: ИНФРА-М, 1997, 240с.

Все статьи автора «1106113»