УДК 331.1

ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО HR-МЕНЕДЖМЕНТА

Витюгина Ирина Владимировна
Обнинский институт атомной энергетики Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ»

Аннотация
В данной статье рассматриваются и анализируются инструменты измерения, оценки и анализа всех процессов по управлению персоналом, а также их эффективность. Также предлагаются возможные варианты оформления данного способа опроса сотрудников. Управление персоналом является актуальной темой, так как любая организация должна постоянно развиваться с целью овладения современными бизнес-процессами.

Ключевые слова: инструменты HR-менеджмента, менеджмент HR, оценка персонала, управление персоналом


THE TOOLS OF EFFECTIVE HR-MANAGEMENT

Vityugina Irina Vladimirovna
Obninsk Institute of Atomic Energy of National Research Nuclear University «MEPhI»

Abstract
This article deal with discuss and analysis of the measure, evaluation and analysis’s tools for all HR-management’s processes and their effectiveness. Also the all possible ways of making such kind worker’s questionnaire are suggested. HR-management is actual topic because any organization must constantly develop in order to obtain modern business-processes.

Библиографическая ссылка на статью:
Витюгина И.В. Инструменты эффективного HR-менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/03/14461 (дата обращения: 30.09.2017).

Рынок труда претерпевает большое количество изменений за последнее десятилетие, что, несомненно, отразилось и на деятельности отделов по работе с персоналом. Например, функция управления персоналом постепенно переросла из чисто административной (т.е. кадровое администрирование, набор и увольнение сотрудников) в выполнение стратегически важных задач компании [1, с. 27].

Одним из полезных инструментов для HR (Human Resources – трудовые ресурсы) функции являются HR метрики – это показатели, которые позволяют оценить и измерить HR процессы в компании, а также эффективность управления персоналом в целом. Потому что, как известно, трудно улучшить то, что нельзя измерить. Таким образом, в работе каждого HR менеджера подобные инструменты выполняют роль важнейших способов оценки эффективности, что позволяет оценивать работу всех подфункций HR, а также сопоставить полученные показатели оценки с имеющими эталонами [2, с. 30][3, с. 114].

Одним из подобных инструментов является «индикатор настроения». «Индикатор настроения» представляет собой опрос мнения всех сотрудников с целью получения информации о том, насколько сотрудники довольны своей работой, а также атмосферой в коллективе и своим начальством.

К тому же, анализ ответов может являться стартовой площадкой для внедрения улучшений и оптимизации процессов в подразделениях [4, с. 198]. Таким образом, каждый участник проекта вносит свой вклад в развитие своей организации.

Данный опрос представляет собой электронный тест, где сотруднику предлагается выбрать один из ответов, наиболее точно отвечающий на поставленный вопрос:

- полностью соответствует;

- в большей степени соответствует;

- отчасти соответствует;

- практически не соответствует;

- абсолютно не соответствует.

Все вопросы могут быть разделены, например, на четыре блока:

1. Наш отдел / наша команда. В данный блок могут быть включены следующие вопросы, указанные в таблице 1.

Таблица 1. Вопросы блока «наш отдел / наша команда»

№ п/п

Анкетная характеристика

Интерпретация блока сотрудником

1. В нашем отделе мы располагаем всеми необходимыми ресурсами и информацией для выполнения работы. Располагаете ли Вы всеми необходимыми средствами для выполнения своих задач (инструментом, бюджетом, персоналом и т.д.)? Своевременно/полностью ли Вам поступает информация? Поступает ли информация от всех необходимых служб?
2. Я готов повышать квалификацию, если это необходимо для выполнения моей работы. Какие возможности для обучения и повышения квалификации в рамках профессиональной деятельности (на рабочем месте, тренинги, семинары и т.д.) Вы имеете, и в какой степени Вас в этом поддерживает Ваш руководитель? Имеете ли Вы возможность получать необходимые знания, компетенции, профессиональные навыки?
3. Наш отдел делает все необходимое для обеспечения высокого качества работы. Работа в Вашем отделе выполняется надежно, полностью, своевременно и профессионально? Добросовестно ли работают сотрудники в Вашем отделе?

2. Наше сотрудничество. Сюда можно включить вопросы, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Вопросы блока «наше сотрудничество»

№ п/п

Анкетная характеристика

Интерпретация блока сотрудником

1. Процессы и процедуры в нашем отделе прозрачны и регулярно контролируются. Имеете ли Вы и Ваши коллеги возможность проследить, как протекают процессы в рамках отдела и как принимаются решения? Имеете ли Вы возможность видеть, как работают Ваши коллеги и какими способами они добиваются результатов?
2. В нашем отделе риски и ошибки обсуждаются, а не умалчиваются. Риски – это часть бизнеса, и ошибки случаются. Как вы работаете над ошибками в своем отделе? Можете ли вы открыто обсуждать или признавать выявленные риски или ваши собственные ошибки?
3. Совместная работа с коллегами из других отделов находится на хорошем уровне. Насколько хорошо налажено взаимодействие с коллегами из других подразделений? Можете ли вы полагаться на обещания? Осуществляется ли передача информации?

3. Моя работа. В данный раздел относятся вопросы, связанные с сотрудником и должностными обязанностями, которые он выполняет (таблица 3).

Таблица 3. Вопросы блока «моя работа»

№ п/п

Анкетная характеристика

Интерпретация блока сотрудником

1. Мне нравится работа, которую я делаю. Доставляет ли Вам радость Ваша работа? Считаете ли Вы свою профессиональную деятельность интересной и разнообразной? Есть ли у Вас достижения в работе?
2. Я могу выразить свое мнение/идеи по важным рабочим вопросам. Интересуются ли Вашим мнением по важным вопросам, связанным с работой, предоставляя Вам возможность внести свой вклад в работу? Чувствуете ли Вы, что Вас воспринимают всерьез, когда Вы высказываете свои идеи и критику?
3. Я хорошо справляюсь с рабочей нагрузкой и предъявляемыми ко мне требованиями. Насколько хорошо Вы справляетесь с нагрузкой и предъявляемыми требованиями? Считаете ли Вы количество и сложность требований, предъявляемых к Вам как к сотруднику, разумными?
4. Мне успешно удается совмещать работу с личной жизнью. Справляетесь ли Вы с предъявляемыми требованиями в профессиональной и личной жизни? Соответствует ли соотношение между работой и личной жизнью Вашим представлениям?

4. Я в компании. В данный блок включаются вопросы, связанные непосредственно с организацией, в которой работает сотрудник (таблица 4).

Таблица 4. Вопросы раздела «я в компании»

№ п/п

Анкетная характеристика

Интерпретация блока сотрудником

1. Я считаю свою фирму привлекательным работодателем. Как Вы оцениваете трудовые отношения со своей организацией в целом (профессиональная деятельность, возможность участия в принятии решения, вознаграждение, рабочая атмосфера, имидж компании и т.д.)? Могли бы Вы порекомендовать своего работодателя своим друзьям?
2. В своей компании у меня есть интересные возможности для развития. Видите ли Вы лично для себя хорошие возможности для профессионального развития в данной организации? Знаете ли Вы о своих возможностях развития в организации? Поддерживает ли руководитель Ваше развитие и способствует ли этому?
3. В обществе и среди клиентов у Вашего работодателя положительная репутация. Каков образ/имидж у Вашей организации в обществе и среди клиентов? Способствует ли продукция/услуги и общественная деятельность компании ее хорошему имиджу? Считаете ли Вы, что клиенты довольны продукцией/услугами компании?

В целом, всю процедуру можно реализовать в несколько этапов:

Этап 1: подготовка. В ходе этого этапа сотрудникам и руководителям предоставляется возможность, как индивидуально, так и в составе команды еще до начала опроса ознакомиться с содержанием «Индикатора настроения» (например, с анкетой).

Этап 2: опрос. Во время опроса каждый сотрудник имеет возможность выразить свое мнение.

Этап 3: оценка. По окончанию периода опроса все результаты оцениваются и анализируются.

Этап 4: итоговая дискуссия. Во время итоговой дискуссии команда, ответственная за данный проект, и руководители знакомятся с итогами, обсуждают возможные направления деятельности и, таким образом, пытаются выработать мероприятия, направленные на улучшение.

Если во время обсуждения результатов выявляется несколько основных направлений деятельности или разрабатываются несколько мероприятий, возникает проблема: как охватить все важные темы или как реализовать многочисленные мероприятия. В подобной ситуации будет нецелесообразно браться сразу за несколько тем или мероприятий. Это может привести к тому, что что-то останется недоделанным, а решение проблем и реализация мероприятий являются недостаточными и не осуществляются на постоянной основе [5, с. 37].

К тому же, проблемы обладают различной значимостью, а мероприятия в различной степени могут обеспечить достижение успеха. Поэтому необходимо логически определить приоритетность тем/мероприятий и работать над ними в установленном порядке. При этом рекомендуется использовать такие методы установки приоритетов, как «оценка в баллах», «принцип Эйзенхауэра» и «принцип Парето» (правило 80:20) [6, с. 82].

Рассмотрим немного подробнее каждый метод.

«Оценка в баллах» предоставляет возможность быстрого и демократического определения приоритетности. При этом каждый участник в команде вносит свое мнение даже без сопутствующей дискуссии. Также, оценку в баллах можно проводить и анонимно.

«Принцип Эйзенхауэра» – метод, предполагающий дискуссию всех членов команды, в результате которой все темы классифицируются по срочности и важности реализации и заносятся в матрицу (рисунок 1).

Рисунок 1 – Принцип Эйзенхауэра

  • Квадрат I (важность и срочность высокие) – это темы, над которыми нужно работать в первую очередь. Также здесь имеется наибольшая потребность в улучшении.
  • Квадрат II (важность высокая, срочность низкая) – это темы с высочайшей эффективностью, но в повседневной жизни они остаются в стороне, т.к. их реализация не является срочной. Необходимо средне- и долгосрочное планирование реализации подобных мероприятий.
  • Квадрат III (важность низкая, срочность высокая) и IV (важность и срочность низкие) – это темы, относительно которых возникают сомнения в целесообразности инвестирования в них энергии и времени. Нужно отодвинуть подобные темы назад в пользу тем, которые указаны в квадратах I и II.

На основании этих объективных критериев идентифицируются четкие и ориентированные на конкретные проблемы приоритеты.

«Принцип Парето» также предполагает выявление в процессе дискуссии, которые, с одной стороны, имеют высокую степень эффективности, а с другой – могут быть реализованы при разумных временных затратах. Это дает возможность определять приоритеты, ориентированные на решение проблем.

Данный метод показывает, что зачастую много времени затрачивается на маловажные виды деятельности, обеспечивающих только незначительную часть результатов работы (условно, 80% на 20%). То же самое относится к обратной пропорции (рисунок 2).

Рисунок 2 – Принцип Парето

Этап 5: реализация мероприятий. Документальное оформление разработанных мероприятий, определение ответственных за их реализацию и непосредственно реализация разработанных проектов.

Все мероприятия можно разделить на 3 группы (таблица 5), в результате чего будет варьироваться ответственное лицо и сам процесс.

Таблица 5. Виды реализуемых мероприятий

Мероприятие

Описание

Процесс

Обычное мероприятие

Мероприятие можно реализовать внутри самого отдела и его реализация осуществляется под собственную ответственность этого отдела.

Если реализация мероприятия завершилась успешно, то оно может быть обозначено как «Лучшая практика»

Мероприятия для более высокого уровня управления.

(Руководитель, отметивший мероприятие, остается ответственным за его исполнение.)

В ходе обсуждения сотрудники и руководители выясняют, что описанная проблема не может быть решена внутри их отдела, а также могла бы быть актуальной и для других подразделений.

Вышестоящий руководитель, получивший мероприятие с данной отметкой, проверяет его и, если считает возможным, начинает работу над его реализацией.

Запросить помощь.
(Руководитель, отметивший мероприятие, остается ответственным за его исполнение.)

В отделе формулируется мероприятие, которое, однако, не может быть реализовано в данном отделе.

Руководители подразделений, стоящих на более высокой иерархической ступени, должны контролировать, могут ли быть выполнены запросы о поддержке, поступившие от подразделений.

Этап 6: анализ. Систематическая проверка хода реализации мероприятий, а также необходимости их адаптации к существующим условиям.

По результатам подобного опроса выявляются проблемные места по отделам и по предприятию в целом, затем проводится обсуждение полученных данных и, при необходимости, реализуются мероприятия по их улучшению.


Библиографический список
  1. Блинов А.О. Управленческое консультирование: Учебник для магистров / А. О. Блинов, В. А. Дресвянников. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. 212 с.
  2. Борисова Е. Когда потерян интерес / Е. Борисова // Служба кадров и персонал, 2014. № 1. С. 28-32.
  3. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. 688 с.
  4. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011. 376 с.
  5. Кибанов А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик, 2012. №12. С. 32-43.
  6. Пихало В.Т. Управление персоналом организации. – М.: Форум, 2014. 300 с.


Все статьи автора «Витюгина Ирина Владимировна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: