В настоящее время существует множество  рисков и неопределенностей, чем раннее. Это проявляется в появлении новых экономических потрясений и инноваций. Изменения привели к новому стратегическому мышлению менеджеров, которые сводят к минимуму уязвимые места в принятии решений  и подстраиваются под новые вызовы в ведении бизнеса.

Банки часто стоят перед выбором использовать существующую стратегию, которая уже устарела и не подходит, либо кардинально перестраиваться под новые условия, тем самым становится постепенно конкурентоспособным [5].

Время, когда  руководители и другие заинтересованные лица, принимаю стратегические решения в банках,  были сосредоточены и уделяли главенствующую роль только материальным активам, поддающиеся количественной оценке, а также финансовым ресурсам, уже проходят.

Новая эпоха ознаменовалась важностью человеческих ресурсов в банках, изменением роли  управления человеческими ресурсами в последние десятилетия. Теперь руководители говорят о важности “человеческого” в успехе банка, часто используются термин «человеческий капитал», «корпоративная культура», «ценность кадров».

Замечено в анализируемой литературе, что это изменение в бизнес-менталитете произошло в начале 1990-ых годах, когда начинает  значительно увеличиваться роль человеческих ресурсов с появлением “новой экономики” [6].

“Новая экономика” завершились в развитии важных инноваций, наиболее существенными из которых является широкое распространение компьютеров и Интернета в бизнесе, появление сетевого маркетинга, аутсорсинговых компаний, занимающихся подготовкой персонала. Это и есть период, в котором они возникают и развиваются новые отрасли промышленности, как ИТ, телекоммуникации, финансовые институты.

Существует сходство между этими двумя периодами, «новой экономики» и настоящим, с точки зрения инноваций. В настоящее время самым надежным источником для получения конкурентных преимуществ является использование инновации.

В настоящее время, инвестиции в развитие человеческого потенциала  рассматриваются как стратегический подход и  постоянно обновляется, а не как элемент затрат, который  должен сводиться к минимуму.

Практика показывает, что профессиональное отношение квалифицированного персонала к своей работе способствует конечному успеху любого банка. Цели могут быть достигнуты, только если имеются необходимые человеческие  ресурсы и их компетентность, в соответствии с требованиями, выдвигаемыми стратегическим планированием потребностей в человеческих ресурсах [9].

Не трудно сформулировать цели для организации; гораздо труднее установить и лично убедиться, что эти цели будут достигнуты.

В том же ключе, говорится: “Человеческий капитал заменил денежный капитал как за счет стратегического ресурса” [2].

В настоящее время существуют различные концепции и подходы современного управления человеческими ресурсами в банках.

В статье будут представлены некоторые последние подходы из открытых источников. Далее будет проведен  анализ сходства и различия между подходами современного управления человеческими ресурсами.

Первый подход определяет управление человеческими ресурсами как возникающие трудовые отношения между сотрудниками и банками. Отношения вытекают из конкретных обязательств, их четыре:

- договорное право – как правило, охватывает предусмотренные в трудовом договоре, установленные  права и обязанности, возникающие между работниками и организацией (например, количество праздников, сроков и условий, касающихся конфиденциальности),

- экономическое и торговое право (работодатель и работник определяют трудовой график, отражаемый  в количестве рабочих дней, и сколько работодатель заплатит за работу),

- психологический договор (содержит все те моменты в трудовых отношениях, которые прямо не заявлены, но которые ожидаются от сотрудника),

- социологический договор (взаимоотношения между сотрудниками и банком) [1].

В другом подходе считают, что «Управление человеческими ресурсами существует там, где есть непрерывное противоречие  между добавленной стоимостью и моральными ценностями. Автор определяет добавленную стоимость  в экономическом аспекте организации труда; он дает ту роль добавленной стоимости, которую играет управление человеческими ресурсами в создании экономической ценности и увеличение финансовых показателей в банке [4].

Моральные ценности отражают представления работников с точки зрения человека с определенными  чувствами, эмоциями, мнениями, нормами и ценностями.

Изучая труды зарубежных авторов можно прийти к выводу, что:

- Человеческие ресурсы больше, чем просто “ресурсы”;

- Управление человеческими ресурсами ориентировано не только на получение финансовое представление;

- Управление персоналом сосредоточено на построение отношений между работниками и банком;

- Взаимоотношение и взаимодействия между сотрудниками  приобрели актуальность в период постоянного противоречия между добавленной стоимости и моральные ценности [4].

В своих  трудах  ученые  пришли к мнению:

- Управление человеческими ресурсами относится ко всем трудовым группам, включая работников основной неосновной деятельности;

- Управление человеческими ресурсами руководит сотрудниками  и  их деятельностью как коллективно, так и индивидуально;

- Управление человеческими  ресурсами включено  как в промышленности, но  и в других сферах деятельности [4].

Другой зарубежный ученый Роджер Л. Мартин сформулировал различия между управлением человеческими ресурсами, ориентированных на достижение материальных результатов (жесткий метод) и заинтересованных в создании условий, необходимых для получения конечных результатов (мягкий метод) [3].

Экономист дал конкретное определения этим методам:

- жесткий метод – ориентирован на экономические результаты (доминирует в банках)

- мягкий метод – сосредоточен на человеческой стороне организации труда [3].

Некоторые авторы в своих произведениях выделяют две модели управления:

- Англо-саксонская  (англо-американский) – сосредоточение на создании акционерной стоимости, с точки зрения прибыли и рыночной стоимости другим заинтересованным лицам, например акционерам, менеджерам.

- Рейнландская  - ориентированность на представления интересов всех заинтересованных лиц, что вызывает интерес со стороны сотрудников [2].

Анализируя подходы к концепции управления человеческих ресурсов, представленных выше, можно понять, что все ученые подчеркивают важную роль, которую выполняют отделы по управлению персоналу. Цель этих отделов является не только  достижение  материальных и финансовых результатов, путем грамотного использования потенциала человеческих ресурсов,  но и создание условий для их выполнения.

Таким образом, управление человеческими ресурсами является формирование персонала и построение их деятельности таким образом, чтобы достичь максимальной производительности. Цель деятельности по управлению человеческими ресурсами, чтобы заставить сотрудников быть лояльными к своему банку, а также, чтобы  банк замотивировал сотрудников для достижения своих целей.

Управление человеческими ресурсами – это обеспечение систематической проверки совокупности взаимосвязанных процессов, которые включают планирование человеческих ресурсов, найм, отбор, оценку и обучение, развитие, мотивацию и вознаграждение сотрудников [8].

Далее перейдем к еще одной разновидности управления персонал.  Стратегическое управление человеческими ресурсами быстро развивается в последние годы, особенно из-за влияния,  которое человеческие ресурсы оказали на конкурентоспособность банков [7].

Таким образом, пришло осознание того, что, в настоящее время, банки не могут выжить или развиваться без получения конкретных преимуществ перед конкурентами.

Управляемость, способствующая получение конкурентного преимущества, является эффективным средством.

Основная цель стратегического управления человеческими ресурсами заключается в создании стратегических возможностей в виде  высококвалифицированных и мотивированных сотрудников для достижения конкурентного преимущества [10].

В стратегическом управлении человеческими ресурсами необходимо учитывать несколько аспектов:

- прогнозы об экономическом прогрессе в отрасли,

- преимущества конкурентов,

- непредсказуемость эволюции продаж

- инвестиционная политика и технологии, которые будут реализованы в будущем

- последствия некоторых факторов, которые способствуют появлению новых квалификаций и изменений в управлении организации труда или планирования [5].

Стратегическое управление человеческими ресурсами включает в себя целый набор методов, программ и политики, которые облегчают выполнение  стратегических целей. Оказалось, однако, что есть и лучший способ вести за собой людей, практика в области человеческих ресурсов варьируются от одного банка к другому. В любом банке, однако, существенным условием успеха функционирования состоит в том, чтобы систему управления персоналом сохранить и поддержать, поставить в ней четкую стратегию и цели [9].

Сосредоточенность на согласование управления человеческими ресурсами в общей стратегии бизнеса, создание высокоэффективной системы работы и добавленной стоимости  за счет лучшего управления персоналом, чтобы они сохранить конкурентное преимущество.

Можно прийти к выводу, что стратегический подход к управлению человеческими ресурсами сегодня увязан на управлении человеческими ресурсами, от которого зависит  успех банковской деятельности.

В нынешних условиях считается необходимым новый стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, что означает отказ от старого мышления и практики и  уделять больше внимания стратегической, нежели оперативной части.

Основное внимание должно уделено преобразовании человеческих ресурсов, что является приоритетом для банка. Это очень важно для соединения всех стратегий и программ в области человеческих ресурсов в общую стратегию.

Поэтому банку нужен стратегический подход к управлению персоналом, стратегия человеческих ресурсов должна быть интегрирована в общую стратегию банка.

Значит, управляющие, линейные менеджеры, бизнес-тренеры должны знать в теории и на практике управление человеческими ресурсами в новом формате, заимствовать успешный опыт от других банков.

В стратегическом управлении человеческими ресурсами, отдел человеческих ресурсов играет ключевую роль и оказывает сильное влияние в принятии стратегических решений на высшем уровне.

Управление человеческими ресурсами на микроуровне является необходимым, но не достаточным для банка, чтобы получить конкурентное  долговременное преимущество.

Успех или провал банка, вероятно, зависит, не полностью из-за его практики внедрения стратегического управления человеческими ресурсами, но эта практика, в любом случае важна.

1. Paul Boselie, Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach Paperback. – McGraw-Hill Higher EducationLondon, 2010.  – 317 pages.
2. Boxall, P. and Purcell, J., Strategy and Human Resource Management. - Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2003.
3. Martin, R. The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage. - Boston,MA: Harvard Business Press, 2004. – 256 pages.
4. Paauwe, J. HRM and Performance: Achieving Long-term. – Viability,OxfordUniversityPress, 2004. – 270 pages.
5. Philip Kotler and John A. Caslione. Chaotics: The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence. -2009 AMACOM // [https://gbr.pepperdine.edu/2010/08/chaotics-by-philip-kotler-and-john-a-caslione/] (Дата обращения 02.11.2016)
6. Porter, Michael E. “Clusters and the New Economics of Competition.” // Harvard Business – 1998 -Review 76 – no. 6: 77–90.
7. Бенава Ш.В. Эволюция развития теории управления персоналом // Новые технологии. – 2011, – № 2. – С. 77-79.
8. Квагинидзе В.С., Поповская М.Н., Чупейкина Н.Н. Управление персоналом в современных условиях // Горный информационно-аналитический бюллетень. – 2011, – № 12. – С. 159-166.
9. Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 301 с.
10. Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2011, – № 5. – С. 6-14.

Все статьи автора «Васильев Дмитрий Игоревич»