УДК 339.1

АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУПНЫХ СЕТЕВЫХ МАГАЗИНОВ

Федоренков Дмитрий Игоревич
Казанский государственный энергетический университет
студент кафедры тепловых электрических станций

Аннотация
Данная статья посвящена анализу маркетинговой деятельности крупных сетевых магазинов на примере ООО «Ашан». В работе рассмотрена структура компании, политика ценообразования, положение на рынке, основные вопросы логистики компании, проведен SWOT-анализ, а также проанализировано явление Out Of Stock.

Ключевые слова: крупные сетевые магазины, маркетинговая деятельность


ANALYSIS OF MARKETING ACTIVITY OF LARGE NETWORK SHOPS

Fedorenkov Dmitry Igorevich
Kazan state power university
student of department of thermal power plants

Abstract
This article is devoted to analysis of marketing activity of large chain stores as an example of "Auchan". The paper considers the structure of the company, pricing policies, market position, the main issues of logistics, SWOT-analysis carried out and analyzed the phenomenon of Out Of Stock.

Keywords: large chain stores, marketing activities, SWOT-analysis, SWOT-анализ


Библиографическая ссылка на статью:
Федоренков Д.И. Анализ маркетинговой деятельности крупных сетевых магазинов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11064 (дата обращения: 28.09.2017).

ООО «Ашан» является одним их крупнейших сетевых магазинов отечественного ритейла. Сегодня это из лидеров на российском рынке, а также победитель рейтинга розничной торговли «ТОП-200», обладатель международных сертификатов качества в сфере производства и реализации продовольственных и непродовольственных товаров. Организация, основанная в 1961 году Жераром Мюлье и состоящая из более 1400 магазинов в 12 странах мира, только в 2010 году достигла годового оборота в 42,5 млрд. евро [1].

На российский рынок французская компания пришла в 2002 году и быстро обрела популярность, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 – 20% ниже, чем у конкурентов [2].

Для анализа рассмотрим гипермаркет в г. Казань, полагая, что успешность всей компании зависит от маркетинговой деятельности каждого отдельного магазина.

Общая ассортиментная политика организации полагает наличие 80% товаров отечественного производства. Разрабатывая ассортиментную матрицу нового магазина, компания сделала акцент на любимых населением татарстанских товарах, заключив договоры с порядка 100 местными поставщиками. Вся их продукция на витринах магазина промаркирована, а наименования отделов и указатели приведены на двух языках: русском и татарском [3].

Средний размер магазина «Ашан» — около 1 300 кв. метров, из которых торговый зал составляет в среднем 620 кв. метров. Основная аудитория покупателей — люди со средним и ниже среднего уровнем доходов. Определяющими факторами успешности гипермаркета являются удобное месторасположение, приятное ценообразование, грамотный выбор ассортимента и наличие собственной службы контроля качества товаров, поступающие на склад.

В гипермаркете представлено до 46 000 наименований товаров, включая все продукты питания, одежду, обувь, косметику, товары для отдыха и спорта, бытовую технику, хозяйственные товары и т. д. В анализе структуры продаж корпорации по основным товарным группам за последний год (% от общего объёма продаж) наивысший удельный вес занимают товары для дома – 23%, за ними молочные продукты – 17%, мясо и мясопродукты – 15%, а наименьший удельный вес занимают консервные изделия – 6% (таб. 1) [1].

Таблица 1. Структура продаж ООО «Ашан» по основным товарным группам.

Молочные продукты 17%
Мясо и мясные продукты 15%
Алкогольная продукция 11%
Непродовольственные товары 11%
Овощи и фрукты 9%
Кондитерские изделия 8%
Консервные изделия 6%
Товары для дома 23%
Итого 100%

ООО «Ашан» является юридическим лицом, имеющее государственную регистрацию, реквизиты, собственный баланс, расчетные счета в банках России, осуществляющее деятельность на принципах полного хозяйственного расчета, несущее полную ответственность за результаты своей деятельности и за выполнение обязательств перед трудовым коллективом, партнерами, госбюджетом и банками. Структура управления компании показывает, что сотрудники данной фирмы имеют четкое подчинение по вертикали, однако основная часть персонала выполняет множество функций, которые явно превышают их должностные полномочия [1].

  Рисунок 1. Структура управления предприятия

Новая культура потребления, стремящаяся к быстрому и качественному обслуживанию, а также свободе выбора товаров и услуг, диктует современные требования к безопасности и технологиям торгового зала.

В гипермаркете «Ашан» используется «решетка» со смешанным линейным размещением оборудования, позволяющая четко формировать потоки движения покупателей, создавать лучшие условия для группировки и размещения продукции, обеспечивать комфортный просмотр торгового зала и наиболее эффективно воспринимать информацию о товарах (рис. 2). Расположение аллей и удобство перемещения в гипермаркете способствует увеличению продаж. Направление потока покупателей, двигающихся против часовой стрелки, и расположение отделов взаимосвязано размещены на площади магазина так, чтобы те, придя в магазин, купили сначала товары, не требующие определенных температурных условий, сохраняя их ещё внутри магазина. Таким образом, человек не будет ходить по магазину с размораживающимися пельменями, выбирая хлеб. Товары располагаются по консистенции, объёму и цене: по ценовой категории – по возрастанию с лева на право, по виду и по объёму. Разделение на категории не по маркам, а по видам – специфика магазина.

Рисунок 2. «Решетка» со смешанным линейным размещением оборудования

Эта информация играет интересную роль в выборе товара, тем более, когда французская компания представляет свою линейку товаров, не уступающим по цене и качеству аналогам. Кроме всего прочего, в гипермаркет предлагает такие услуги, как оформление кредита на совершение покупки или приобретение подарочного сертификата, а также заказ товара на дом через интернет-магазин.

Чтобы понять какое место ООО «Ашан» занимает на рынке, был проведён SWOT-анализ, который представляет собой метод стратегического планирования, заключающийся в установлении и разделении факторов внутренней и внешней среды организации [4]. Слабые и сильные стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа (на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы – факторами внешней среды (что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом) [таб. 2].

Таблица 2. SWOT-Анализ ООО «Ашан»

Классификация сильных и слабых сторон внутренней среды
Сильные стороны Слабые стороны
Краткое наименование и характеристика Краткое наименование и характеристика
1. Большой ассортимент товара. В гипермаркете представлено до 46000 наименований товаров.

2. Минимальные цены на товары. Гипермаркет «Ашан» может позволить себе установить низкие цены, т.к. работает только с крупнейшими компаниями-поставщиками, обеспечивая минимальные издержки и большой спрос на товары.

3. Наличие своего производства. Гипермаркет предлагает товары собственного производства пекарной и хлебобулочной продукции.

4. Парковка. У гипермаркета «Ашан» располагается просторная бесплатная парковка, также покупки в тележке можно подвести прямо к своему авто.

5. Свежесть товара. Магазин работает только с крупными поставщиками, а это, в свою очередь, обеспечивает постоянную свежесть товара.

6. Известная торговая марка. Компания «Ашан» хорошо известна, как за рубежом, так и в России.

1. Время работы гипермаркета «Ашан». Гипермаркет «Ашан» работает до 22 часов. Многие не успевают совершить покупки.

2. Недостаток касс. Несмотря на большое количество касс, основным недостатком считается большая очередь на них.

3. Расположение гипермаркета «Ашан». Подъехать к гипермаркету возможно только с одной стороны.

 

Классификация возможностей и угроз внешней среды
Возможности Угрозы
Краткое наименование и характеристика Краткое наименование и характеристика
1. Развитие торговой сети ООО «Ашан»

2. Маршрутно-транспортные средства. Доступность и близость маршрутно-транспортных средств, а также наличие бесплатных автобусов.

3. Рекламные акции, розыгрыши и флеш-мобы. Гипермаркет «Ашан» такими действиями сможет увеличить круг их клиентов.

4. Возможность привлечения высококвалифицированного персонала. За счёт престижа и размера компании, ООО «Ашан» может позволить нанять высококвалифицированного руководителя. Это является ключом к успеху.

5. Товар под своей маркой. Товар, делающийся лично под заказ ООО «Ашан», является дешевым и качественным, что отвечает потребностям покупателей в отношении цена/качество.

1. Развитие других торговых сетей.

Конкуренты компании «Ашан» также развиваются и расширяются.

2. Изменение структуры потребностей покупателей.

Может привести к потере прибыли и отказа от некоторых товаров.

3. Переманивание потребителей конкурентами. Конкуренты могут переманить клиентов рекламными или какими-либо иными действиями.

Таким образом, мы получаем компанию с массой положительных черт для существования на рынке, с перспективой дальнейшего роста в среде, где конкуренты не дремлют, а только набирают обороты [5]. Большее количество магазинов предполагает рост прибыли, а увеличение присутствия на рынке также способствует усилению власти над поставщиками, так как компания держит принцип ценовой политики ниже, чем у конкурентов, что, в принципе, является весьма затруднительным в условиях большой конкуренции [6; 7]. Мероприятия, направленные на совершенствование управления маркетинговой деятельности французской компании за последние годы, позволило увеличить среднегодовую прибыль компании более чем на 33 млн. рублей.

Тем не мене присутствуют и недостатки – отсутствие товара на полке. Данное явление получило название Out Of Stock (OOS), и сегодня однозначно является упущением для любой организации. Во – первых, у магазина под товар выведено место на продажу, и он получает с него свою прибыль, нет товара – нет прибыли. Во – вторых, покупатель идёт в магазин за определенным набором товаров, и поскольку их на полке нет, потребителю приходится принимать решения или выбрать то, что имеется, или же приобрести товар в другом месте, что приводит к потере прибыли.

Рисунок 3. Сравнительные показатели OOS

По данным компании «ECR Russia» в России показатель OOS в среднем равен 20% [8]. Сегодня ООО «Ашан» работает как с местными поставщиками напрямую, так и с поставщиками из других регионов, поставляющие товар в первую очередь в распределительный центр, а уже после в сам магазин. Подобная цепочка не может не иметь множества огромных проблем [9]. А реакция потребителей на отсутствие товаров последует незамедлительно. Исследования показывают, что большие потери демонстрируют категории товаров с наиболее высокой приверженностью покупателя к определенному бренду [10]. Таким образом, явление OOS характеризует успешность торгового предприятия. В гипермаркете имеется планограмма выкладки товаров для пополнения запасов, однако она работает не в полную силу по причине отсутствия какой-либо мотивации у сотрудников исполнять свои должностные обязанности из-за прямого контроля со стороны руководства [11]. Но при объёме продаж магазина рабочего времени не хватает, вследствие чего страдает качество приёмки, оприходования и ведения базы данных. Исправить ситуацию помогут круглосуточная приемка, внимание руководства, мерчандайзинг и ведение точных данных о запасах. А также с помощью решения проблемы Out of Stock (OOS), организация сможет увеличить продажи через её снижение, что выгодно как для продавца, так и для производителя, и, в конечном счёте, для потребителя [12].


Библиографический список
  1. Ашан в России. Официальный сайт ООО «Ашан». [Электронный ресурс]. – [2016]. – Режим доступа: http://www.auchan.ru/
  2. НП «Эффективный отклик на запросы потребителей” (ECR – Rus)». [Электронный ресурс]. – [2016]. – Режим доступа http://ecr-all.org/content/ecropedia_element.php?ID=11930&sphrase_id=18759
  3. Батайкин П.А. Теоретические основы исследования факторов потребительского спроса в постиндустриальной экономике // Вестник экономики, права и социологии. 2012. № 3. С. 19-21.
  4. Шлычков В.В., Кулиш С.М. Методические рекомендации по организации работ по управлению ресурсным потенциалом промышленного предприятия // Экономические науки. 2009. № 54. С. 277-281.
  5. Хасанова А.Ш. Формирование устойчивой конкурентоспособности в условиях информатизации экономического пространства // Вестник экономики, права и социологии. 2014. № 4. С. 101-105.
  6. Хасанова А.Ш., Хасанов И.Ш., Хасанов М.И. Измерение трех секторов национальной экономики России на основе статистических данных // Вестник экономики, права и социологии. 2013. № 4. С. 73-80.
  7. Шлычков В.В. Показатели эффективности общественного производства // Вестник ИжГТУ им. М.Т. Калашникова. 2009. № 2. С. 48-51.
  8. The 7th ECR Forum 2011 in Russia. Electronic documents – Efficient economy. [Электронный ресурс]. – [2012]. – Режим доступа http://ecr-all.org/content/ecropedia_element.php?ID=13363.
  9. Батайкин П.А. Трансформация локальных рынков потребительских товаров в условиях современной экономики // Сегодня и завтра Российской экономики. 2013. № 61. С. 61-64.
  10. Нестулаева Д.Р., Плеханов И. Менеджмент как наука и искусство (конкурс научных работ на соискание премии им. Лобачевского) // Вестник экономики, права и социологии. 2014. № 2. С. 206-207.
  11. Кадышев Е.Н., Дулин А.В. Система экономических ценностей в поведении работников торговли // В сборнике: Психологические проблемы современного общества. Редактор: А.Н. Захарова. Чебоксары, 2010. С. 39-41.
  12. Тимофеев Р.А., Алафузов И.Г., Нестулаева Д.Р. Соотношение и взаимосвязь основных категорий ресурсной концепции // Горизонты экономики. 2015. № 6 (25). С. 24-28.


Все статьи автора «Федоренков Дмитрий Игоревич»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: