УДК 33

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Серочудинов Евгений Сергеевич1, Мизова Алёна Игоревна2
1Тюмeнcкaя гocyдapcтвeннaя aкaдeмия миpoвoй экoнoмики yпpaвлeния и пpaвa, доцент кафедры НЭМ
2Тюмeнcкaя гocyдapcтвeннaя aкaдeмия миpoвoй экoнoмики yпpaвлeния и пpaвa, студентка 2 курса

Аннотация
Данная статья посвящена эффективности организационной структуры управления предприятием. Актуальность данной статьи очевидна, так как переход на рыночную экономику способствует конкурентоспособной среде, в которой каждая организация борется за лидирующие позиции на рынке, что в свою очередь невозможно без качественного управления и применения эффективной организационной структуры управления предприятием.

Ключевые слова: организационная структура, принципы эффективности организационной структуры, управление


ESPECIALLY PERSONNEL MANAGEMENT IN SMALL BUSINESS

Serochudinov Evgeniy Sergeevich1, Mizova Alena Igorevna2
1Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, Associate Professor
2Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, 2nd year student

Abstract
This article focuses on the effectiveness of the organizational structure of the enterprise management. The relevance of this article is obvious, since the transition to a market economy promotes competitive environment in which every organization fighting for the leading position in the market, which in turn is impossible without good governance and the application of effective organizational structure of management.

Keywords: management, organizational structure, principles of organizational effectiveness


Библиографическая ссылка на статью:
Серочудинов Е.С., Мизова А.И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5343 (дата обращения: 28.09.2017).

 

В настоящее время, в условиях рыночной экономики, для создания предприятия, выведение его на желаемую позицию на рынке и закрепление за ним лидирующего положения необходимо грамотно организовать как управление деятельности в целом всего предприятия, так и управление атмосферой внутри компании.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Чтобы добиться конкурентоспособности предприятия и получить желаемы доход, необходимо действовать согласно методам маркетинга и менеджмента, используя эффективную организационную структуру управления.

Организационная структура – совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается объединенные управленческие звенья, направленные на достижение общей цели и обеспечивающие взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Основными элементами организационной структуры управления являются звенья, уровни и связи.

В зависимости от характера связей выделяется несколько основных типов организационных структур управления:

  1. Линейная структура;
  2. Линейно-Функциональная;
  3. Дивизиональная;
  4. Матричная;
  5. Свободная. [1, с. 134]

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Каждая организационная структура должна отвечать множеству требований, так как она отвечает за распределение целей и задач между своими элементами, а  также отвечает за эффективность деятельности организации. Требования к структуре управления учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1.        Тысленко А.Г. дал своё определение первому принципу оптимальности.Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления приустановлении рациональных связей между ступенями, уровнями и  звеньями управления. [2, с.287]

2.        Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

Н.Ю. Чаусов назвал этот принцип немного иначе как, стабильность и гибкость, то есть способность организации своевременно реагировать и быть устойчивой к воздействиям внешней среды. [3, с.406]

3.        Оперативность – быстрота реакции на  принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.

4.        Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.

5.        Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, приусловии обязательного выполнения поставленных задач. .[2, с. 256]

Так же Чаусов Н.Ю. дополнил данный список принципов:

6.        Комплексность. Проектирование следует охватить все звенья организационной структуры на всех её уровнях;

7.        Системность. Необходимо обеспечить единство целей и методов функционирования всех звеньев организационной структуры путем установления их взаимосвязей, как по вертикали, так и по горизонтали;

8.        Регламентация и инициатива. Каждое звено должно выполнять определенные функции, но управление не должно быть абсолютно формализованным. Структура должна допускать неформальное управление;

9.        Распространенность контроля. Число работников, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя, недолжно превышать норму управляемости;

10       Специализация и универсализация звеньев. Следует не допускать чрезмерно узкой специализации структурных подразделений и в то же время устранять дублирование в их работе. [3, с.459]

В свою очередь П.В. Шеметов предложил еще несколько выше нерассмотренных принципов построения организационной структуры:

11.      Принцип централизации предприятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений;

12.      Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижения относительно самостоятельных конечных результатов посредством независимого распорядительства выделенными ресурсами;

13.      Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев – на продуктах и видах услуг. [4, с. 384]

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (илиперестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Объектом исследуемой работы был выбран ресторан японской кухни N города Тюмени, которое имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Исходя из мнения М.П. Переверзева, описанного в первой главе исследовательской работы можно сделать вывод, что данная сеть японских ресторанов практикует  дивизиональную структуру управления, так как данная структура применяется в крупным организациях, и это связано со стремлением разукрупнения крупных организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде.(рис 1.1)

Рис. 1.1 Дивизиональная структура управления рестораном N

В ходе данной исследовательской работы были опрошены 5 экспертов, работающих в ресторане Nза последние 5 лет, а именно, два официанта, один бармен, один менеджер смены и повар, отвечающий за японскую кухню. Экспертам была предложена анкета, включающая в себя все принципы эффективности, где они должны были оценить каждый принцип по пятибалльной шкале и дать кратное пояснение своему ответу.

По результатам опроса можно сказать, что данная структура управления является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

По сравнению с другими ресторанами данной сети, в рассмотренном мной ресторане N присутствует корпоративный дух, который выражается в том, что не с подачи руководства, а по собственной инициативе рабочий коллектив собирается на корпоративные мероприятия по каким-либо знаменательным праздникам. Это способствует сплочению коллектива и повышению качества работы каждого отдельного работника в коллективе.

Данная организационная структура управления характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оптимальностью, что в свою очередь говорит об эффективности данной организационная структура.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объектууправления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и составаработников объему и сложности работ, мощности и быстродействие. Полнота отражения достигаемого эффекта.

Но, безусловно, как и во всем, здесь имеются свои недочёты и проблемы, а именно:

1.        Слабый контроль над деятельностью кухни порождает несвоевременную закупку продуктов и как следствие не все блюда из меню оказываются доступны гостям;

2.        Долго принимаются решения по проблемам со стороны персонала и клиентов ресторана;

3.        Перегруженность бармена функциями, которые невозможно исполнять одновременно;

4.        Несправедливая система мотиваций сотрудников, основанная на личных симпатиях и антипатиях руководства;

5.        Несогласованность целей подразделений.

Эффективность сети японских ресторанов N достаточно высокая, но в последнее время начала сдавать свои лидирующие позиции, что естественно негативно сказывается на выручке ресторанов.

Повысить эффективность N можно несколькими способами.

Одной из основных проблем является неудовлетворенность персонала возложенными на них ответственностями.

Для того, что бы устранить эту проблему, не хватает нескольких работников, которые бы осуществляли часть контролирующих функций менеджера, таких как: контроль за горячим цехом и за японской кухней.

Небольшой коэффициент централизации управления не всегда является положительным показателем. Как показал опрос экспертов, в данной организационной структуре управления, следует добавить два линейных звена на кухню, которые бы следили за качеством приготовления блюд. Этим мы добьемся повышение качества продукции, снятие обязанностей по контролю над кухней с менеджеров, что в свою очередь позволит сосредоточить их внимание на качестве работы персонала в зале.

Автор предлагает ввести две новые должности, а именно: шеф повар, отвечающий за осуществление контроля над горячим цехом, и главного сушиста, отвечающего за контроль над японской кухней.

На должность главного сушиста следует пригласить известного японского сушиста, А, настоящего поклонника искусства приготовления роллов.

Для того чтобы он согласился переехать работать в Тюмень, следует, предоставить ему жилплощадь недалеко от ресторана, обеспечить весь соц. пакет и возможность летать на Родину не меньше четырех раз в год.

Также, следует организовать проведение открытых мастер-классов, тем самым данная рекомендация поспособствует привлечению новых гостей в ресторан и даст возможность подготовить хороших сушистов на смену А.

По результатам опроса мы выясняли, что один бармен в смену должен выполнять несколько функций, что является тяжело совместимым для одного человека, поэтому следует нанять еще одного работника, чтобы не возникало перегрузки бара и заказы готовились быстрее. Этим мы добьемся разбитие обязанностей и ответственностей бармена по «позициям», что поспособствует удовлетворенности со стороны барменов.

Предоставление нового спектра услуг зачастую приводит к хорошим экономическим показателям. Так, например, если данная сеть ресторанов введет такую услугу, как доставка, это расширит их целевую аудиторию.

Данная рекомендация подразумевает введение еще  нескольких звеньев в структуру управления, а именно оператора принимающего заказы на доставку и водителей для осуществления доставки.

Безусловно данные рекомендации подразумевают новые затраты, то есть нужно убедиться будут ли данные рекомендации эффективны для данного дивизиона ресторана N.

Рассчитаем ожидаемый эффект от данных рекомендаций:

1.        Рассчитаем затраты на осуществления данных рекомендаций (см. табл. 1.1);

Таблица 1.1 Затраты на осуществление рекомендаций

рекомендации Сушист

 

Шеф-Повар

 

доставка 2 бармена

 

Расходы (тыс.руб) 2 водителя (на своей машине и бензин оплачивают сами) 2 оператора
Распечатка листовок     3р*1000шт=3000  
Аренда жилья/ мес. 30000      
Перелет 45000 (компания ЮТэйр)      
З/П 50000+соц.налог 30%=65000 30000+соц.налог30%=39000 18000+соц.налог30%=23400 15000+соц.налог30%=

19500

15000+соц.налог30%=19500
Итого: 30000+45000+65000+39000+23400+19500+19500+3000=244400

Сумма, которую придется затратить ресторану на осуществление данных рекомендаций, составляет 244400т.р.

2.        Рассчитаем ожидаемую выручку от осуществления рекомендаций

Данные рекомендации повлекут за собой изменения в целевой аудитории, а, следовательно, и выручке ресторана. По данным сайта ресторана в месяц его посещают около 3000 человек, то ожидаемый прирост гостей ресторана, при осуществлении рекомендаций, составит 700 человек. При среднем чеке ресторана равном 500 руб. увеличится выручка ресторана с 1500000 млн. руб. до 1850000 млн. руб., но так как наши рекомендации требуют затрат в размере 244400т.р., то ожидаемая выручка ресторана составит 1605600 млн. руб.

Также для повышения эффективности стоит уделить большее внимание критериям оценки адаптивности.

Производство, как один из критериев оценки адаптивности не смотря на его хорошие показатели, можно тоже улучшить, не только в качестве, но и в увеличении альтернатив блюд и напитков. Необходимо также тщательней следить за наличием в ассортименте блюд из меню. Разработка и введение в меню фирменных блюд повысит интерес к данному заведению.

Это позволит решить проблему, а именно проблему несвоевременной закупки продуктов.

Для того что бы цели и задачи каждого отдельного работника соответствовали целям и задачам всего ресторана, нужно доносить до руководства достоверную информацию. Но что бы информация доносилась до руководителя верно, ресторану нужно приобрести аппараты оценки качества обслуживания, то есть при расчете клиента ему предоставляется чек и данный аппарат, на котором находятся три кнопки: «отлично», «хорошо» и «плохо». Данное нововведение решит проблему несправедливой системы мотивации сотрудников.

Исходя из данных рекомендаций мы изменим структуру данного дивизиона. (рис. 1.2)

При выполнении данных рекомендаций можно повысить эффективность организационной структуры сети ресторанов японской кухни N и это даст значительный толчок для завоевания новой целевой аудитории, что в дальнейшем даст возможности сделать из них приверженцев данного ресторана и позволит пользоваться их трансляционностью.


Библиографический список
  1. Коноков Д.Г., Рожков К.Л.. Организационная структура предприятий.
  2. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления.– Альфа-пресс, 2011. -320 с.
  3. Чаусова Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010. – 495с.
  4. Шеметов П.В. Менеджмент: Учебное пособие. –М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 407с.


Все статьи автора «Мизова Алёна Игоревна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: