УДК 658.5.011

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ LEGO GROUP НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ 7S

Сергиенко Денис Юрьевич
Национальный исследовательский университет «Высшая Школа Экономики»

Аннотация
Исследование направлено на выявление сильных и слабых сторон компании Lego Group и возможных угроз при помощи модели 7s McKinsey.

ANALYSIS OF THE INTERNAL ENVIRONMENT OF LEGO GROUP BASED ON THE MODEL 7S

Sergienko Denis Yurevich
National Research University «Higher School of Economics»

Abstract
The study aims to identify the strengths and weaknesses of the company Lego Group and possible threats using model 7s McKinsey.

Keywords: 7s McKinsey, Lego Group, shared values, skills, staff, strategy, structure, style, systems


Библиографическая ссылка на статью:
Сергиенко Д.Ю. Анализ внутренней среды Lego Group на основе модели 7s // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4747 (дата обращения: 20.02.2018).

В условиях глобальной конкуренции и динамично развивающихся рынков, на мой взгляд, интересен опыт компаний, которые на протяжении долгого времени удерживают свои лидирующие позиции на рынке. Одним из примеров подобной компании является, безусловно, Lego Group, история которой начинается в уже далёком 1932 году и продолжается до настоящего времени. Lego Group ‒ это датский производитель конструкторов, имеющий фабрики в разных частях Земли. Чтобы понять, что на данный момент представляет собой данная компания и что позволяет ей оставаться одним из мировых лидеров на рынке игр и игрушек и абсолютным лидером в производстве конструкторов, следует исследовать её внутреннею среду на основе модели 7s.

Предметом исследования выступает модель 7s McKinsey.

Объектом исследования является внутренняя среда компании Lego Group.

Модель 7s McKinsey

Рис. 1. Модель 7s

Модель 7s (см. Рис. 1) предназначена для оценки эффективности деятельности организации. Она представляет собой семь взаимосвязанных элементов, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S», что и дало название этой модели: Structure (Структура), Strategy (Стратегия), Systems (Системы), Shared values (Общие ценности), Style (Стиль), Skills (Навыки и умения), Staff (Персонал). Все эти семь составляющих делятся на две группы: «жёсткие» (рациональные) и «мягкие» (эмоциональные). Жёсткими являются Структура, Стратегия, Системы, а мягкими ‒ Общие ценности, Стиль, Навыки и умения, Персонал. Очень важно то, что все части данной модели должны согласовываться друг с другом, каждый элемент должен соответствовать другому [7, с 122 ‒ 126]. К примеру, в компании, целью которой является максимизация прибыли и занятие лидирующих позиций на рынке, не может работать неквалифицированный персонал, так как в данном случае персонал не будет соответствовать стратегии компании.

Стратегия

Возвращаясь к анализу внутренней среды Lego Group, следует выяснить, что представляет из себя каждый из семи элементов модели 7s в Lego Group. Первый из элементов ‒ Стратегия. Под стратегией следует понимать, прежде всего, цели компании и действия, которые данная компания предпринимает для достижения данных целей.

Цели компании изложены на её официальном сайте:

«- Нулевой отзыв продуктов – всегда;

- Стать одной из 10 лучших компаний по безопасности сотрудников к 2015 году;

- Поддержка обучения 101 миллиона детей к 2015 году;

- Переход к 100-процентному использованию возобновляемых источников энергии в 2020 году;

- Нулевой уровень отходов в качестве амбициозной цели»[3].

Стоит отметить активные действия Lego Group по достижению цели повышения качества продукции, что отражается в нулевых показателях количества отозванных продуктов компании Lego Group в 2013 году и в высоком рейтинге лояльности потребителей по методике чистого индекса промоутера (Net Promoter Score Index)[2]. Кроме того, видны шаги к достижению и других намеченных целей, к примеру, переход к возобновляемым источникам энергии: «В 2012 году KIRKBI A/S, материнская компания Группы LEGO, объявила об инвестиции приблизительно 400 млн евро в строительство морской ветровой электростанции»[4]. Однако следует заметить и изъяны данной стратегии. Стремление достигнуть поставленные цели требует от Lego Group больших финансовых затрат, что отражается на стоимости производимого продукта. В связи с этим компания проигрывает своим более дешёвым аналагам на азиатском рынке. Однако для продвижения своих конструкторов на азиатский рынок и снижения их стоимости в регионе Группа Lego в 2014 году начала строительство собственной фабрики на территории Китая, что может положительно повлиять на прибыль компании. Кроме того, ещё одной проблемой для Lego Group может стать увеличение популярности индустрии мобильных игр, которое ведёт к уменьшению спроса на традиционные игры и игрушки в целом. В связи с этим компания увеличивает разнообразие своих продуктов. На данный момент это не только основной продукт (различные конструкторы), но и видеоигры, парки развлечений, а также полнометражный фильм, ориентированные на тематику основного продукта. Но, несмотря на многообразие выпускаемых продуктов, Группа Lego по-прежнему зависит от одного продукта, приносящего основную часть доходов, поэтому очевидно, что она подвержена рискам в случае резкого уменьшения спроса на него.

Структура 

Следующим элементом модели 7s McKinsey является Структура. Структура Lego Group представляет собой следующее: во главе стоит генеральный директор (Chief Executive Officer), непосредственно ему подчиняются руководитель кадровой службы (Executive HR), главный исполнительный директор (Chief Operating Officer), директор по маркетингу (Chief Marketing Officer), финансовый директор (Chief Financial Officer). В свою очередь главный исполнительный директор имеет в подчинении отдел поставок, отделы производства (всего в Lego Group их 3: отдельно для Азии, Европы и Америки), отдел контроля за производством и качеством, отдел поставок и распространения. Маркетинг компании имеет разделение на две группы продуктов, что указывает на матричную структуру управления маркетингом. Кроме того, Lego Group обладает тремя отделами, которые занимаются продвижением продуктов на определённых географических территориях: первый охватывает Европу, Средний Восток и Африку, второй ‒ Азию, третий ‒ Северную Америку, Южную Америку и Океанию. Финансовый директор занимается стимулированием бизнеса в целом. Он имеет дело не только с корпоративными финансами, но и с правовыми вопросами и развитием корпоративных IT-технологий. И директор по маркетингу, и финансовый директор, и главный исполнительный директор имеют в своём распоряжении специальные отделы, занимающимися инновациями. Также большое внимание в Lego Group уделяется обратной связи между подчинёнными и начальниками.

В целом организационная структура компании Lego Group имеет линейно-функциональный тип, что способствует стабильности. Однако она, усложнённая матричной структурой маркетинга и направленная на внедрение инноваций, менее подвержена недостаткам подобной организации структуры и обладает гибкостью и адаптивностью к внешней среде, а также помогает быстрому внедрению передовых технологий и новых качественных продуктов в производство. Всё это соответствует стратегии, направленной на стабильный рост, улучшение качества, развитие и инновации.

Системы 

«К ним (системам) относятся первичные и вторичные процессы, которыми компания пользуется для решения своих задач, например для обеспечения работы производственных систем, планирования поставок и получения заказов»[7, с. 123]. В Lego Group среди основных систем следует выделить менеджмент качества, экологический менеджмент и менеджмент профессиональной безопасности и здоровья, которым в компании уделяется особое внимание.

В качестве примера контроля качества продукции следует привести информацию с официального сайта Lego Group: «каждый кирпичик проходит через процесс подробного документального оформления его безопасности: оценка риска деталей, отчет по безопасности и качеству игрушек; необходимо одобрение детали и ее технический чертеж. Если включить сюда проверки сырья, то получается, что деталь проходит до 10 пунктов проверки»[1]. Большое внимание компания уделяет экологическому менеджменту, помимо упомянутого ранее строительства собственной морской ветровой электростанции, Группа Lego предпринимает и другие шаги. Одним из них является подписание партнёрского соглашения с Всемирным фондом дикой природы (World Wildlife Fund), в котором компания обязуется улучшать свою деятельность по целому ряду экологических приоритетов, к примеру, налаживать работу с поставщиками с целью сократить выбросы вредных веществ в окружающую среду. Для развития менеджмента профессиональной безопасности и здоровья в компании прививается корпоративная культура, основанная на соблюдении техники безопасности, и проводится ежегодный опрос сотрудников с целью выяснения их уровня удовлетворённости. Помимо этого, в компании были установлены целевые показатели по снижению производственного травматизма, над достижением которых она в данный момент успешно работает, о чём свидетельствует уменьшение числа несчастных случаев на производстве. Так же в Lego Group действуют системы, способствующие эффективной доставке произведённого товара до целевого рынка, мотивации персонала и т.д.

Данные системы соответствуют стратегии компании, так как способствует достижению поставленных целей. Однако Группе Lego не следует останавливаться в достижении намеченных планов, так как на данный момент требуется дальнейшее развитие систем, которые могли бы быть ещё более эффективными и, к примеру, совсем исключить производственный травматизм или максимально приблизить его к нулю.

Общие ценности 

Своими ценностями Группа Lego называет на своём официальном сайте следующие понятия: воображение, творчество, удовольствие, обучение, заботу и качество. Эти ценности отражаются как и в том, как компания функционирует, в её внутреннем устройстве, так и в том, для чего она производит свою продукцию, так как продукция Lego Group в первую очередь ориентирована на детей.

Все данные ценности отражаются в других элементах системы, которые были рассмотрены ранее. Они связаны и со стратегией компании, направленной на повышение качества продукции, заботу об окружающей среде и помощь в обучении детей, и с системами, и со структурой, которая отличается высокой адаптивностью к изменениям ситуации и направлена на быстрое внедрение инноваций во все сферы деятельности компании.

Персонал 

Lego Group в основе своей деятельности опирается на соблюдение прав человека, трудовых прав и противодействие коррупции. Об этом свидетельствует и то, что компанией в 2003 году был подписан Глобальный договор ООН. Исходя из анализа этого договора и норм поведения, установленных в Lego Group, следует выделить несколько принципов взаимодействия с персоналом в данной компании. Во-первых, полное искоренение детского труда, во-вторых, отсутствие дискриминации по какому-либо признаку (к примеру, примерно треть сотрудников Lego Group на уровне директора и выше женского пола, что свидетельствует об отсутствии дискриминации по половому признаку[2]). В-третьих, ликвидация всех форм принудительного труда. В-четвёртых, принятие активных мер по противодействию коррупции. Кроме того, соблюдение права сотрудников на безопасные и здоровые условия труда.
Залогом повышения эффективности работы персонала в Lego Group считается развитие и широкое распространение корпоративной культуры, которая основана на открытости, доверии и на общепринятых в компании ценностях (воображение, творчество, удовольствие, обучение, забота и качество). Кроме того, все сотрудники компании, работающие непосредственно с клиентами и поставщиками, а также сотрудники на уровне директоров и выше должны каждые два года проходить электронный курс по корпоративному поведению.

Принципы взаимодействия с персоналом, осуществляемые в компании, соответствуют тем целям, которые ставит перед собой Группа Lego, корпоративным общепризнанным ценностям, системам и структуре компании. Возможной проблемой может стать нехватка квалифицированного персонала для новой фабрики в Китае, строительство которой должно полностью закончиться в 2017 году. Возможным выходом из данной ситуации может стать то, что к 2015 году на фабрике уже планируется начать производство с задействованным персоналом в 200-400 человек до выхода её на полную рабочую мощность в 2017 году, когда количество работников увеличится ориентировочно до 2000 человек. Целесообразно было бы начать обучение первой группы работников уже в ближайшее время, чтобы к началу функционирования фабрики располагать квалифицированным персоналом, понимающим и принимающим общепринятые ценности компании, на всех узлах производства.

Стиль 

Анализируя стиль компании, следует отметить, что Lego Group ‒ частная компания, которая с самого её основания в 1932 году принадлежит семье основателя ‒ Кирка Кристиансена. На данный момент её владельцем и генеральным директором является потомок Кирка Кристиансена Йорген Виг Кнудсторп.

Принимая во внимание то, что в Lego Group считают важным мнение каждого сотрудника и всего коллектива в целом при том, что существуют определённые цели и задачи, на достижение которых направлена деятельность всей компании, а также то, что большой акцент делается на важности инициативы и креативности во всех звеньях структуры компании, можно сделать вывод, что стилем лидерства в данном случае является наставнический. Данный стиль лидерства не входит в конфликт с другими ранее рассмотренными элементами модели 7s, так как подходит для компании, которая имеет дело с творческой деятельностью и ставит при этом перед собой целью увеличение прибыли и развитие бизнеса.

Навыки и умения 

Навыки и умения ‒ это то, что отличает компанию от конкурентов, то, в чём она наиболее сильна или, наоборот, слаба. В случае Lego Group наиболее важной способностью следует назвать создание продукции очень высокого качества, что является безусловной сильной стороной компании и явным конкурентным преимуществом. Кроме того, сильной стороной компании можно назвать и узнаваемость бренда, в том числе и на российском рынке. Бренд Lego у многих покупателей является синонимом конструктора, детали которого присоединяются по принципу, аналогичному принципу соединения конструктора Lego, ‒ при помощи шипов. Это доказывает опрос, проведённый в одном из торговых центров Москвы. Опрашиваемым было предложено заполнить небольшую анкету, состоящую всего из трёх пунктов:
1) Ваш возраст:

а) до 14 лет;

б) 14-20 лет;

в) 20-45 лет;

г) более 45 лет.

2) Ваш пол:

а) женский;

б) мужской.

3) Напишите фирму-производителя представленной на изображении игрушки (при этом респондентам был показан продукт одного из конкурентов компании Lego ‒ китайского производителя конструкторов Ausini, но на самой картинке никаких изображений, прямо указывающих на производителя, не было).

В опросе приняло участие 100 человек, из которых 18% относились к самой младшей первой возрастной группе, 46% ‒ ко второй, 29% ‒ к третьей и 7% ‒ к четвёртой. 58% опрошенных составили представительницы женского пола, 42% ‒ представители мужского пола. 87% опрошенных, независимо от возраста и пола, ошибочно причислили представленную на изображении игрушку к продукции Lego, 13% затруднились ответить на вопрос.

Подобная высокая популярность бренда может иметь негативные последствия, так как, покупая продукцию конкурентов Lego Group, потребитель может оказаться неудовлетворённым качеством, но при этом составить ошибочное негативное мнение о продукции Группы Lego, что, скорее всего, заставит его в следующий раз сделать выбор в пользу другого типа традиционных игр и игрушек. Данный негативный фактор может стать причиной конфликта элемента «Навыки и умения» с другими элементами модели 7s, такими как «Общепризнанные ценности», «Стратегия» и «Системы», так как одной из ценностей компании является качество, а одной из целей, на достижение которой направлены системы, ‒ повышение качества. Для избежания подобного конфликта уместным было бы проводить рекламную компанию на целевых рынках, целью которой было бы подчеркнуть различие между продукцией Lego Group и её конкурентами, сделав упор на качество и экологическую безопасность, разъяснить покупателю, что он должен быть внимателен, делая выбор при покупке, чтобы не спутать схожую продукцию разных компаний.

Проведённое исследование позволило выявить как сильные, так и слабые стороны Lego Group. К сильным сторонам следует отнести почти полное соответствие всех рассмотренных элементов модели друг другу, стратегию, направленную на повышение качества продукции, улучшение условий и повышению безопасности труда, развитию детского образования и уменьшению вреда окружающей среде, а также системы и структуру компании, которые позволяют успешно достигать намеченных целей. Кроме того, с одной стороны, плюсом Lego Group можно считать и высокую популярность компании среди потребителей, однако, как уже было написано выше, это может стать и негативной стороной, так как большая часть потребителей не в состоянии отличить продукцию компании Lego от других производителей конструкторов и в результате может сделать ошибочные выводы о качестве товаров Lego Group. Но, безусловно, нужно отметить, что это является одной из немногих проблем исследуемой компании наряду с возможной нехваткой персонала на новых фабриках и зависимостью от одного основного продукта, падение спроса на который может сильно ударить по благосостоянию Группы Lego.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Вестберг М. Безопасные продукты // LEGO.COM: официальный сайт Lego Group. 2013. URL: http://aboutus.lego.com/ru-ru/sustainability/sustainability-cases/safe-products (дата обращения: 12.03.2014).
  2. Вестберг М. Результаты деятельности за 2013 год // LEGO.COM: официальный сайт Lego Group. 2014. URL: http://aboutus.lego.com/ru-ru/sustainability/performance-and-reporting/2013-performance (дата обращения: 11.03.2014).
  3. Вестберг М. Результаты деятельности и отчётность // LEGO.COM: официальный сайт Lego group. 2013. URL: http://aboutus.lego.com/ru-ru/sustainability/performance-and-reporting (дата обращения: 11.03.2014).
  4. Вестберг М. Строительство ветровой электростанции // LEGO.COM: официальный сайт Lego Group. 2013. URL: http://aboutus.lego.com/ru-ru/sustainability/sustainability-cases/building-a-wind-farm (дата обращения: 11.03.2014).
  5. Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание/ Пер. с англ. ‒ Спб.: Питер, 2007. ‒ 864 с.
  6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. ‒ М.: Дело, 1998. ‒ 800 с.
  7. Питерсма П., ван Ассен М., ван дер Берг Г. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер: Пер. с англ. В.Н. Егорова ‒ М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. ‒ 319 с.
  8. Ситникова И. А. Анализ основных направлений развития научного подхода к управлению организационным развитием [Электронный ресурс] // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2012. – № 17. – C. 61-68. Доступ из научной электронной библиотеки elibrary.ru.
  9. d’Aveni R. A. Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7S’s framework [Электронный ресурс] // The Academy of Management Executive. – 1995. – Т. 9. – № 3. – С. 45-57. Доступ из цифровой базы данных JSTOR.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Сергиенко Денис Юрьевич»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: