Сегодня невозможно представить внешне и внутренне экономические отношения без ведения переговоров на самых различных уровнях. Как отмечает М. Хрусталев, «последняя четверть минувшего века войдет в историю как эпоха переговоров»[1]. Исследование  проблемы ведения переговоров и урегулирования корпоративных конфликтов крайне актуально для общества 21 века, так как мы живем в мире коммуникаций (как цифровых, так и межличностных). Люди  в  большинстве своем крайне эмоциональные существа, и проблемная ситуация состоит в том, как сделать так, чтобы чувства и эмоции сотрудников оказывали минимально негативный эффект на работу корпорации в целом. Ведь  интересы коллектива (в нашем случае интересы компании) в рабочее время должны стоять выше личных. Цели и задачи работы: выявление наиболее удачных методов подготовки и  ведения переговоров, анализ особенностей различных бизнес – культур, рассмотрение причин возникновения корпоративных конфликтов и поиск оптимальных путей их разрешения.

Подготовка к переговорам.

Большинство исследователей приходят к выводу, что есть определенная структура переговорного процесса, правила и нормы, которым стоит следовать вне зависимости от сферы проведения переговоров. К. Ли отмечает, что для представителей различных типов компаний необходимы одинаковые  навыки ведения деловых переговоров[2].

По мнению автора работы, здесь можно выделить пять основных составляющих переговоров:

• Анализ ситуации;
• Подготовка к переговорам;
• Основная часть переговорного процесса;
• Завершение;
• Использование (применение) результатов переговоров на практике.

В данном разделе более подробно рассмотрим подготовку к переговорам, так как грамотный и серьезный  анализ ситуации во многом определяет форму ведения переговоров и их исход. Многие предприниматели пренебрегают подготовкой к переговорам, они надеются на свой предыдущий опыт и интуицию. Однако поступая так, они рискуют погубить и самые продуктивные проекты. Следует уделить особое внимание разработке общей стратегии, не останавливаясь на мелочах.

М. М. Лебедева выделила следующие этапы в процессе подготовки ведения переговоров[3]:

• выявление области взаимных интересов;
• установление рабочего контакта с партнером;
• решение организационных вопросов;
• определение общей концепции, подготовка переговорных позиций.

Остановимся на организационной подготовке. Во-первых, следует составить программу приема партнеров, во-вторых, определиться с местом и временем встречи. С психологической стороны вопроса, очень важен выбор места (у себя или у партнера). Как правило, на своей территории люди чувствуют себя увереннее, особенно если речь идет о переговорах с иностранными партнерами. Однако существуют и минусы проведения переговоров у себя: решение организационных вопросов может отвлекать вас от сути действительно важных проблем. Кроме того, необходимо уладить вопросы, связанные с третьими лицами (к примеру, взаимодействие с таможней, налоговыми органами), несвоевременное решение данных проблем может  затянуть переговоры и негативно сказаться на их результатах. Еще одним важным аспектом является формирование делегации. Количество и качество состава делегации должно определяться сложностью и количеством вопросов, выставленных на повестку дня. Работа в составе делегации – работа в команде, следует выбирать сотрудников с различными знаниями и умениями, чтобы они могли эффективно дополнять друг друга. Принципиальный пункт в подготовке к переговорам – сбор информации о партнерах. Здесь следует изучить экономическое и финансовое положение фирмы, ее надежность, традиции, объем операций. Если в беседе с партнером вы проявляете осведомленность о делах его фирмы, как правило, это производит положительное впечатление, особенно такой подход ценят японские, южнокорейские, сингапурские бизнесмены. Кроме того, полезно составить психологический портрет партнера, иметь представление о его убеждениях, особенностях характера, образовании, семейном положении.

Перейдем к содержательной части подготовки переговоров. Следует проанализировать собственные интересы и сопоставить их с интересами фирмы-партнера. Далее необходимо выработать общую концепцию, которая, как правило, редко кардинально меняется в процессе переговоров. Следующий шаг – подготовка предложений и их аргументация. Формулировки должны быть четкие и ясные, иначе размытость и неточность могут исказить ваше предложение. Не следует жалеть денег на экспертизу, чтобы подтвердить свою аргументацию документально. Все необходимые документы и материалы также следует готовить заранее в печатном виде.

Рассмотрим некоторые способы и приемы подготовки к переговорам:

• совещание;
• деловые или имитационные игры. Данный прием редко используется при подготовке к переговорам, так как предсказать реальный ход событий сложно, однако нельзя оставлять его без внимания, так как учиться на практике «дорого», цена ошибок на реальных переговорах, может быть крайне высока[4];
• «мозговой штурм»;
• «сдвиг в выборе»[5]. Суть данного выражения заключается в том, что, как правило, работая в команде, сотрудники склонны принимать более рискованные решения, нежели работая по отдельности, так как при коллективной работе ответственность принятого решения лежит на всех. Поэтому в ходе подготовки к переговорам стоит учитывать возможный «сдвиг в выборе» в сторону увеличения риска;
• «наведение мостов». Если с самого начала создать благоприятный фон для ведения предстоящих переговоров, то появляется возможность долговременных партнерских отношений, что крайне выгодно.

Особенности делового общения  с иностранными партнерами.

Как отмечает К. Ли, при подготовке к международным переговорам анализ особенностей культуры участников не менее важен, чем  наличие информации о положении фирмы-партнера [2]. Несмотря на разнообразие бизнес-культур, существуют определенные методы, позволяющие предупредить поведение иностранного коллеги. Остановимся на их рассмотрении подробнее.

Еще в 70-х годах XX века Дж. Хофстедом были проведены исследования в 66 странах мира [6], в ходе которых он выделил основополагающие аспекты, определяющие стиль и особенности ведения бизнеса в разных странах. Результатом исследований стала модель, основанная на четырех характеристиках:

1. Индивидуализм/коллективизм (И/К индекс). Данный показатель описывает степень интеграции индивида в коллективе. Высокий индекс означает высокую концентрацию на личных интересах и целях, низкий индекс указывает на подчинение индивида мнению группы, подавление собственного мнение в пользу большинства.
2. Иерархическая дистанция (И/Д индекс). Культуры с высоким индексом предполагают жесткую субординацию, с низким – напротив более менее равноправные взаимоотношения.
3. Степень избегания неопределенности ( И/Р индекс). Это степень избегания риска или, напротив, стремление к нему. Данный показатель отражает терпимость членов общества к неопределенным ситуациям. Культуры с высоким показателем И/Р индекса медленно адаптируются к новым условия , предпочитают избегать стрессовых ситуаций неопределенности. Напротив, культуры с низким показателем характеризуются открытостью к новым идеям и рискам.
4. Мужской  или женский тип поведения (М/Ж индекс.) Страны с высоким показателем (мужской стиль) характеризуются стремлением к наживе, накоплению средств, жесткими способами прихода к целям компании. В культурах с женским типом ценится взаимопомощь, сплоченный коллектив. 

Таблица 1. Индексирование стран в зависимости от культурных ценностей

Индексирование стран в зависимости от культурных ценностей (по Хофстеду [6])

Общества, имеющие близкие показатели, сходны и по поведенческим моделям. Метод Хофстеда широко и успешно применяется в международном маркетинге.

Кроме выделенных Хофстедом параметров, немаловажную роль в построении эффективных переговоров играет тип коммуникаций, который принят в той или иной культуре. Профессор антропологии Е.Т. Холл разделил культуры на высококонтекстные и низкоконтекстные.

Таблица 2. Контекстное ранжирование культур [7].

Коммуникация в высококонтекстных культурах в большей степени зависят от невербальной части общения (знаки, жесты, мимика партнера). В низкоконтекстных культурах, напротив, коммуникации построены на основе информации, полученной вербально. Бизнесмены таких стран, как Скандинавия, Германия, Швейцария и т.д. большее внимание обращают на конкретную информацию, факты и предложения, представленные партнером, не придавая большого значения невербальным знакам.

Теперь рассмотрим наиболее яркие особенности бизнес-культур  разных стран. Так, немецкой деловой культуре свойственно стремление к порядку, дисциплинированность, дотошность, пунктуальность, официальный стиль. В деловом общении немцев не приняты подарки. Во время переговоров с немцами стоит четко излагать факты, аргументировать свою позицию.

Англичане сдержанны, щепетильны и даже чопорны в деловом общении. Дурным тоном считается обсуждать с англичанином деловые вопросы по окончанию рабочего дня, даже в том случае, если вы проводите вечер совместно. Как правило, англичане стараются обходить любые личные вопросы во время переговоров, дабы не вторгаться в личную жизнь партнера.

Американцы в деловых вопросах обычно действуют быстро и решительно, стремятся к скорейшему достижению конкретных результатов. Имеет смысл уделить особое внимание подготовке к переговорам, сбору материала для аргументации своих предложений, американские партнеры не любят уклончивых ответов. Американские бизнесмены обычно строго соблюдают подписанный контракт и требуют того же от партнеров, какое-либо нарушение договора ведет к штрафам. При встрече с партнером лучше держаться уверенно и улыбаться, на традиционный американский вопрос «how are you?» ответить кратко «I am fine».

Особенно отличается своеобразием деловая культура Востока. Японская деловая культура в первую очередь определяется традициями, для этой страны характерен стиль принятия управленческих решений «снизу-вверх». Почти все фирмы имеют моральные кодексы. В деловой этике очень ценятся трудолюбие и усердие.

Собираясь вести переговоры с китайскими партнерами, нужно быть готовым к длительным переговорам, так как это одна их характерных особенностей «восточной модели ведения бизнеса». Китайцы предпочитают лично знакомиться с потенциальными партнерами (в течение нескольких встреч) с целью изучить партнера по бизнесу и сформировать перспективные долговременные взаимоотношения. Переговоры всегда следует вести одной и той же команде, так как китайцы придают большое значение устоявшимся личным отношениям [9].

В деловых отношениях с арабами стоит помнить об обязательном соблюдении исламских традиций. К примеру, все дела пять раз в день прерываются для совершения молитвы, четверг и пятница – день отдыха, мусульмане не употребляются свинину и спиртное, арабам, скорее всего, будет затруднительно вести деловые отношения с партнером женщиной. Залог успеха в ведении переговоров с арабскими бизнесменами – установление взаимного доверия.

В  заключение следует заметить, что для упорядочения делового общения  сейчас существуют установленные для всех стран международные нормы дипломатического этикета, что облегчает ведение переговоров с иностранными коллегами. Однако никогда не лишним будет разбираться в тонкостях менталитета и деловой этики как при ведении переговоров за границей, так и принимая зарубежных партнеров на родине.

Корпоративные конфликты

Проанализировав особенности деловых отношений  с партнерами, остановимся на  внутренней среде компании, рассмотрим причины и методы урегулирования корпоративных конфликтов внутри фирмы. Довольно часто сотрудники фирмы бывают вовлечены в разного рода конфликты на рабочем месте, что сказывается на сплоченности коллектива, продуктивности работы всей компании. К конфликтным ситуациям располагает следующее поведение: несдержанность, частые мелочные «придирки», занижение вклада коллеги в общее дело, преувеличение собственной роли, нежелание признавать свою неправоту, навязывание своей точки зрения, высмеивание или игнорирование коллег. Рассмотрим таблицу 3 , в которой представлены статистические данные опроса. В данном опросе  приняли участие более 1000 сотрудников муниципальных учреждений Нидерландов.

Таблица 3. Результаты опроса сотрудников муниципальных учреждений Нидерландов[11].

Успешность фирмы во многом зависит от сплоченности коллектива, это понимает любой руководитель, при появлении напряженности между сотрудниками следует как можно скорее принять меры. Конечно, не существует универсального метода сглаживания конфликтных ситуаций, построение доверительных отношений в коллективе может занять длительный период. Однако рассмотрим несколько наиболее интересных методик преодоления конфликтов:

• Принцип «выхода чувств» [12]. По мнению экспертов, если человеку дать возможность беспрепятственно выражать свои негативные эмоции некоторое время, то постепенно злость уйдет. Например, руководители фирмы могли бы оборудовать в своих фирмах специальные комнаты (с  боксерской грушей, дротиками), чтобы сотрудники вымещали свои отрицательные эмоции там, а не  друг на друга.
• Принцип «авторитетного третьего» [12]. Данная идея заключается в том, чтобы от имени одного из участников конфликта передать другому положительное мнение о нем. Это может способствовать сближению поссорившихся коллег и более быстрому их примирению.
• Принцип «расширения духовного горизонта» конфликтующих сторон. Применяя данную стратегию, третье лицо должно побуждать участников конфликта ссориться в его присутствии. Далее этот человек со стороны конспектирует их ссору и потом предоставляет записи оппонентам, как правило, далее следует раскаяние. Коллеги, слыша со стороны свои слова, понимают, насколько эгоистично и недостойно себя ведут.

Подведем итоги.

• Не стоит пренебрегать подготовкой к переговорам, предварительный серьезный анализ ситуации во многом определяет дальнейший ход переговоров и их результат.
• Следует уделить должное внимание как содержательной части подготовки к переговорам, так и организационной, чтобы не отвлекаться на нее впоследствии.
• Работая с иностранными партнерами, следует учитывать стиль и особенности ведения бизнеса в разных странах.
• Не менее важно сохранять благоприятный для работы климат внутри компании, так как сплоченный коллектив способен работать намного эффективнее, чем озлобленные, конфликтующие и недовольные сотрудники.

1. Хрусталёв М.  Методология анализа международных переговоров//Международные процессы: журнал теории международных от- ношений и мировой политики. Т.2. №3 (6). Сентябрь-декабрь. 2004. С.66.
2. Lee C. The New Rules of International Negotiation: Building Relationships, Earning Trust, and Creating Infl uence Around the World. The Career Press, USA. 2007. С.26.
3. Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры. – М.: Экономика, 1993. – 156 с.
4. Митрошенков О. А. Эффективные переговоры. – М.: Весь мир, 2000.
5. Janis I. Victims of Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton, Mifflin, 1983.
6. Hofstede G. Culture’s Consequences, International Differences in Work Related Values, Sage, 1980.
7. Cateora P.R., Graham J.L. International Marketing, International Edition McGraw-Hill, 1999.
8. Davis R., Smith R. G. Negotiation as a metaphor for distributed problem solving //Artificial intelligence. – 1983. – Т. 20. – №. 1. – С. 63-109.
9. Поспелова О. И. Особенности организации ведения переговоров с китайскими деловыми партнерами//Научный вестник МГИИТ. – 2010. – Т. 5. – №. 3.
10. Поспелова О. И. Особенности организации ведения переговоров с американскими деловыми партнерами //Научный вестник МГИИТ. – 2010. – №. 6.
11. Источник: исследование “Workplace bullying”, University of Helsinki, 2003.
12. Кузнецов И. Н. Корпоративная этика. – М. : Изд-во деловой и учеб. литературы, 2003. С. 242.
13. Долгопятова Т. Г. Корпоративные конфликты и риски доминирующих собственников //Журнал Новой экономической ассоциации. – 2012. – №. 1.
14. Белланже Л. Переговоры, 5 издание. / Перевод с франц. Под редакцией И.В. Андреевой. – СПБ. Издательский дом «Нева», 2002.
15. Кадышева Е. Высококонтекстные и низкоконтекстные культуры.

Все статьи автора «Anastasia Azizbekyan»