УДК 331.1

ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В КОМПАНИИ

Лаптева Мария Витальевна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
Сложность и важность проблемы делегирования полномочий не вызывает сомнений и ее совершенно точно можно назвать одной из наиболее актуальных проблем управления в наши дни. Умение организовать производственный процесс и наладить эффективное управление в компании – отличительные способности настоящего менеджера. Данное исследование включает в себя определение понятия делегирования, ключевые правила успешного перепоручения, а также основные причины отказа менеджеров от применения данной методики.

Ключевые слова: делегирование полномочий, менеджер, менеджмент, мотивация, организация, структура, управление персоналом, эффективность рабочего процесса


PROBLEM OF EFFECTIVE DELEGATION IN COMPANY

Lapteva Maria Vitalyevna
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Abstract
There is no doubt, that the problem of delegation of powers is considered to be one of the most complex and important ones in management. Ability to organize the working process and to adjust effective management in company – are distinctive abilities of the real manager. This research includes definition of delegation, key rules of successful delegation and the major reasons for refusal of managers from the application of this method.

Keywords: delegating of powers, efficiency of working process, human resource management, management, manager, motivation, organization, structure


Библиографическая ссылка на статью:
Лаптева М.В. Проблема эффективного делегирования в компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4291 (дата обращения: 23.09.2018).

Руководитель крупной компаний все чаще и чаще сталкивается с проблемой высокой загруженности и неспособности решить все периодически возникающие проблемы компании в одиночку. Тогда ему на помощь приходят штат сотрудников и способность эффективно организовать их труд.

Делегирование полномочий как один из рычагов эффективного управления

Результативность деятельности подчиненных доказывает заслуги руководителя, способного грамотно и рационально организовать процесс управления персоналом. Штат сотрудников, работающих под руководством талантливого менеджера – это работники, заинтересованные в продвижении компании и эффективности процесса труда. В свою очередь каждый руководитель обязан обладать искусством делегирования (перепоручения). Делегированием можно назвать процесс организации работы сотрудников путем распределения между ними некоторых задач из ведения руководителя.[1, с. 11]

Процесс перепоручения основывается на выделении диапазона делегирования (или диапазона действий). Диапазон действий необходимо определять, основываясь на цели компании, ее задачи и стратегию развития. Важность определения диапазона делегирования неоспорима, т.к. этот процесс четко определяет задачи, стоящие перед подчиненными, границы передаваемых полномочий и ответственности за результат их деятельности.

Вместе с делегированием определенных задач, руководитель обязан наделить сотрудника необходимыми для их решения полномочиями, а значит, и дополнительной ответственностью.

Передача полномочий – неотъемлемая часть процесса перепоручения. Для достижения эффективного сотрудничества с работником руководителю необходимо основываться на принцип соответствия, сущность которого заключается в наделении работника необходимыми полномочиями (правом принимать управленческие решения, использовать и распределять ресурсы, а также управлять действиями других сотрудников организации) для решения тех или иных задач.

Но так как процесс делегирования является двусторонним, руководителю необходимо учитывать согласие и готовность сотрудников принять определенные полномочия. Работник имеет право отказаться от выполнения управленческих задач, закрепленных за руководителем, и тогда процесс делегирования осуществляться не будет. [2, с. 207]

Как отмечалось ранее, вместе с новыми полномочиями, работник приобретает и дополнительную ответственность, которую можно определить как обязательство исполнения перепорученной данному сотруднику работы, а также способность нести ответственность за результаты своей трудовой деятельности. Однако, частичная передача руководителем своих функций подчиненным, не снижает уровня его личной ответственности. Таким образом, ответственность руководителя можно охарактеризовать как способность начальника отвечать за труд своих подчиненных.

Создание идеальной модели управления: формулы
эффективного делегирования

Зачастую, менеджеры стараются не прибегать к использованию делегирования полномочий, руководствуясь фразой Фердинанда Порше: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Ориентируясь на данное правило, совсем скоро менеджер будет тонуть в количестве требующих решения задач и столкнется с возможностью не только потерять авторитет своих подчиненных, но и рабочее место. Именно поэтому такой подход к организации труда подчиненных является абсолютно неправильным. Но далеко не всегда причиной неэффективной работы сотрудников является желание руководителя сделать все самому.

Существует также ряд причин нежелания руководителя делегировать какие-либо задания. Например: 1) недоверие менеджера сотрудникам и неуверенность в качестве выполненной ими работы; 2) страх перед потерей авторитета и места работы в связи с наработанными высокой квалификацией и опытом своих подчиненных, а также неспособностью качественного выполнения функции контроля; 3) неумение руководителя четко определять диапазон действий и желаемых результатов; 4) дефицит времени у руководителя для проведения обсуждений хода реализации задач и дополнительного обучения работников; и другие.

Так как же добиться высокой эффективности работы? Для оптимально успешного применения в деятельности организации «делегирования» нужно следовать некоторым правилам:

1)     В первую очередь, следует осуществлять процесс перепоручения необходимо провести анализ сильных сторон каждого из сотрудников, тем самым определить спектр задач, с которыми каждому их них посильно справиться без проведения углубленного коучинга.

2)     Четко очертить границы передаваемых полномочий и ответственности за делегированные задачи, а так же определить временные диапазоны выполнения работы и формат предоставления ее результата. В основе выполнения работы должно находится понимание ее результата и степень ответственности (санкций) за ее ненадлежащее выполнение в указанные сроки.

3)     Руководитель должен внимательно отслеживать ход реализации поставленной задачи и, при необходимости, принимать личное участие в достижении результата. Также одним из эффективных способов реализации поставленной задачи является совместная работа, то есть выделение заранее оговоренного времени для обсуждения с сотрудником процесса реализации задачи и результатов его работы;

4)     Также важным условием эффективной работы сотрудника является его поощрение. Похвала со стороны руководства усилит мотивацию сотрудника и побудит к инициативе.

С целью получения информации по вопросу делегирования в компаниях мною был проведен опрос среди владельцев малого и среднего бизнеса. Одним из вопросов анкеты была оценка руководителем степени своей загруженности на рабочем месте. (Диаграмма 1).

Данные, полученные по итогам опроса, показали, что 40% опрошенных респондентов смогли организовать труд своих подчиненных путем делегирования различного рода задач. Также была выявлена следующая тенденция: в случае следования руководителем всем описанным выше правилам, сотрудники фирмы стали внимательнее и ответственнее относиться к поставленным задачам. Таким образом, улучшилось качество работы коллектива в целом, и увеличилась производительность труда. Полученные результаты лишь еще раз подтверждают эффективность данного метода.

Диаграмма 1.

Заключение

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Беме Г., Календжян С. О. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. – 2002.
  2. Резник С. Д. и др. Персональный менеджмент. учебник.–3-е изд., перераб. и доп //М.: Издат.–ИНФРА-М. – 2009.
  3. Alessandra T., Antony J. Effective delegation, 2nd edition. – Team Publications & Worldwide Center for Organizational Development, 2006
  4. Senter H., Cadman E. Delegating Effectively, Fourth Edition. – Taylor and Francis, 2003.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «mary_lapteva»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация