Введение

Исследование корпоративной культуры актуально и представляет интерес, так как ее грамотное применение позволяет в значительной степени повысить эффективность деятельности организации и адаптировать ее к изменяющимся условиям внешней среды. Почему в одних компаниях персонал работает быстро и качественно, порой даже в ущерб себе, а в других – не выполняет и половины возложенных на него обязательств? Только ли размер заработной платы влияет на успеваемость сотрудников? Конечно, нет. Незаменимую роль здесь играет корпоративная культура организации, благодаря которой сотрудники на подсознательном уровне усваивают основополагающие цели и ценности фирмы, становятся ее частью. [1, с. 132-134]

Наблюдая за работой сотрудников в различных организациях, я обратила внимание на одного из крупнейших сетевых ритейлеров.[1] Сложилось впечатление, что каждый сотрудник торгового зала хорошо знает свои обязанности и исправно их выполняет. В целом, компания обладает специфической атмосферой, которую можно сравнить с московским метрополитеном: большое количество людей, высокий ритм, отлаженная работа сотрудников.

Объектом исследования является внутренняя среда организации.

Предмет исследования – использование корпоративной культуры как способа повышения эффективности организации.

Целью данной работы является исследование и анализ корпоративной культуры компании розничной торговли, выявление ее характерных особенностей.

Для достижения цели работы были поставлены и реализованы следующие задачи:

• Изучение понятия корпоративной культуры с теоретической точки зрения;
• Ознакомление с элементами корпоративной культуры рассматриваемой организации;
• Изучение типологии организационных культур К.Камерона и Р.Куинна
• Диагностика организационной культуры компании при помощи инструмента OCAI.

Структурно работа состоит из аннотации, введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения. 

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

§1.1.Понятие корпоративной культуры

При изучении корпоративной культуры читатель обычно наталкивается на смешение понятий организационной и корпоративной культур. В одних источниках вторая (корпоративная) является лишь частью первой, в других – эти понятия тождественны. В данной работе мы будем придерживаться наиболее распространенной точки зрения – тождественности понятий, так как на практике они определяются через одинаковые термины.

Проанализировав мнения О.С. Виханского, Н.Н. Могутновой, Т.А. Лапиной, а также К. Камерона и Р. Куинна, корпоративную культуру можно определить как набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами компании и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий. [2, с.532], [3, c. 10]

§1.2. Уровни корпоративной культуры по Эдгару Шейну

Американский теоретик и практик менеджмента Эдгар Шейн выделял три уровня корпоративной культуры: один видимый (поверхностный), с которого начинается ознакомление с организацией и два невидимых, включающих общие для членов организации ценности и негласные соглашения. Изобразим ситуацию на рисунке 1.

Рисунок 1. Три уровня корпоративной культуры

На самой поверхности находятся артефакты[2], то есть те элементы культуры, с которых начинается ознакомление с компанией: их можно увидеть, услышать, потрогать. К этому уровню относятся технологии, логотип, столовая или кафетерий, где питаются сотрудники, автомобильные парковки, дизайн помещений, архитектура зданий и многое другое.

Далее идет подповерхностный уровень, который представляет верования и ценности, закрепленные в миссии организации и сознательно разделяемые членами организации.

В основании находятся базовые представления, то есть ценности и верования предыдущего уровня, которые настолько закрепились в сознании работников, что стали являться неотъемлемой частью корпоративной культуры. [4, с. 35-39]

§1.3. Элементы корпоративной культуры

Элементы корпоративной культуры представлены графически на рисунке 2.

Рисунок 2. Элементы корпоративной культуры

§1.4. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

К.Камерону и Р. Куинну принадлежит разработка инструмента оценки корпоративной культуры OCAI[3]. Они выделяют четыре типа организационных культур, которые основываются на конкурирующих ценностях. Количество типов обусловлено пересечением двух измерений, каждое из которых делится еще раз пополам на основе взаимоисключающих критериев эффективности. На рисунке 2 показано пересечение двух измерений и перечислены характерные для них ценности.

Рисунок 3. Четыре типа корпоративных культур

Кроме теоретической базы, метод OCAI позволяет провести анализ корпоративной культуры компании и обработать результаты. Этот инструмент относительно прост в применении и был успешно проверен на большом количестве компаний. Именно его мы будем использовать в данной работе для определения эффективности корпоративной культуры рассматриваемой организации и соотнесения ее с одним из четырех типов, представленных на рисунке 2. [5, с.102]

2. Элементы корпоративной культуры сетевого ритейлера

§2.1. Ценности

Миссия компании заключается в том, чтобы «предлагать все большему количеству покупателей более широкий ассортимент качественных товаров по низким ценам».

При найме на работу сотрудников организация придерживается принципа равенства кандидатов, независимо от их пола, возраста и религии. Кроме того, компания характеризует себя как социально ответственная организация, которая занимается благотворительностью, помогает детским домам и школам, проводит экологические акции и создает новые рабочие места, привлекая как профессионалов, так и неопытных специалистов. На работу принимаются лица с ограниченными возможностями и слабым слухом, им предоставляется своя зона ответственности в компании. Основными ценностями организации являются дискаунтинг, доверие, партнерство и развитие.

§2.2. Ритуалы

История, мифы, легенды и предания компании

Компания уделяет внимание знанию своей истории. При поступлении на работу сотрудники проходят многочисленные тренинги, на которых узнают об истории организации и ее корпоративной культуре в целом.

Первый магазин был открыт в Европе более пятидесяти лет назад. Примерно в это же время уже сформировалась миссия компании. Как пишут на сайте организации, успешной она стала благодаря таким принципам, как непрерывное развитие, внимание к человеческому фактору и удовлетворение потребностей клиентов. В Россию сеть гипермаркетов пришла лишь в 2002 году.

Некоторые события превратились позже в легенды, которые рассказывают на тренингах. Одни комические рассказы призывают новичков самостоятельно принимать решения, придумывая оригинальные способы разрешения описанных ситуаций. Другие – наглядно демонстрируют основные ценности компании. Так, примером следования принципу «покупатель всегда прав» является история , когда при открытии первого гипермаркета в России каждый желающий мог вернуть свою покупку и деньги за нее. Порой люди приносили корочки от хлеба и говорили, что он им не понравился. При предъявлении чека магазин возвращал деньги. Неудивительно, что очередь была огромной. Таким способом организация демонстрировала свою лояльность к клиентам и тот факт, что интересы покупателя важнее всего.

Питание

На территорию организации запрещено проносить еду. Но членам компании предоставляется организованное питание по приемлемым ценам. Сотрудники самостоятельно выбирают блюда, за которые отчитываются на кассе. Они прикладывает карточку, на которой фиксируется стоимость обеда. В конце месяца 25%потраченной суммы вычитается из заработной платы каждого сотрудника. Остальную часть оплачивает организация. Все члены компании, независимо от статуса, обедают в одном помещении и сами решают, с кем хотят сидеть. Это еще один способ подчеркнуть равенство всех членов организации и важность их общего дела.

Отношение ко времени

Для организации свойственна формализация рабочего времени. Так, сотрудник может отдохнуть в течение часа за весь рабочий день. В случае превышения нормы ему следует задержаться. Учет времени осуществляется при помощи пуантажа[4].

§2.3 Герои

Героем можно считать директора одного из гипермаркетов в России, который пришел работать в организацию в возрасте восемнадцати лет рядовым сотрудником. Этот герой символизирует преданность своей компании и является живым примером возможности карьерного роста в организации.

§2.4 Символы

Приветствия

Руководство ежедневно здоровается за руку с каждым сотрудником, демонстрируя тем самым тот факт, что все равны и все делают одно общее дело. Рукопожатие входит в привычку и человек начинает делать это автоматически.

Язык

Специфичность языка в компании заметна уже при прохождении собеседования. Все в организации обращаются друг к другу по имени и на «ты». Если первое явление связано скорее с европейским характером организации, то употребление местоимения «ты» носит стратегический характер и направлено на сплочение коллектива. Обращаясь друг к другу на «ты», люди как бы подчеркивают, что они делают общее дело, что они равны.

Еще одной особенностью языка является профессиональный сленг: смесь двух языков (русского и европейского)[5]. На первом собрании отдела новичок часто не понимает и половины того, что так активно все обсуждают. Потом эти слова становятся привычными и удобными в употреблении.

Лозунг

Кратко ценности компании выражаются в лозунге «Люди – главная ценность», который подчеркивает уважительное отношение компании к своим членам и, главное, к клиентам.

Фирменная одежда

Все члены организации носят униформу. Руководящий персонал носит белые рубашки с разной длиной рукава, галстуки (галстуки различны для мужчин и женщин), а также теплые джемпера. Вся одежда промаркирована символикой организации. Униформа остальных сотрудников варьируется в зависимости от отдела, в котором они работают. Так, работникам отдела заморозки помимо футболок и утепленных жилетов предоставляются теплые штаны. Специалистам рыбного отдела выдают форму в морском стиле. В пекарном отделе все сотрудники в белом.

3. Исследование корпоративной культуры сетевого ритейлера по вопроснику OCAI

§3.1. Описание исследования

Группе членов руководящего состава гипермаркета было предложено шесть вопросов, касающихся текущего характера корпоративной культуры организации, в которой они трудятся. Каждый вопрос содержал четыре альтернативных варианта ответа, между которыми участник анкетирования должен был распределить 100 баллов в таком соотношении, чтобы максимальный балл присваивался наиболее соответствующему действительности варианту. Ответы записывались в колонку под названием «Теперь». Образец анкеты представлен в приложении 2.

Вторая часть анкетирования имела тот же вид, но сотрудники распределяли баллы, представляя организацию через пять лет. То есть отдавали предпочтения тем альтернативам, усиление которых сделало бы компанию максимально успешной. Оценки этой части опроса фиксировались в той же анкете, но в колонке «Предпочтительно».

§3.2. Обработка результатов

Для получения общего профиля корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. То есть изначально рассматривали колонку «Теперь», альтернативу «А». Все баллы за эту альтернативу складывали и делили на количество ответов. Расчетная формула для альтернативы А имела вид:

   (1), где

А – среднее арифметическое искомой альтернативы А;

i – номер вопроса;

A_i– количество баллов, предложенное за альтернативу A в i-ом вопросе;

6 – число вопросов;

m – число участников опроса.

Аналогично, рассчитывается среднее арифметическое для оставшихся трех альтернатив и для четырех альтернатив A – D второй части опроса.

Результаты вычислений приведены в таблице 2:

Таблица 2. Общий профиль корпоративной культуры сетевого ритейлера

Альтернатива	Тип культуры	Теперь	Предпочтительно
A	Клан	45,4	44,6
B	Адхократия	21,3	25,0
C	Рынок	15,8	13,8
D	Бюрократия	17,5	16,7

На рисунке 4 представлена диаграмма общего профиля.

Рисунок 4. Диаграмма общего профиля корпоративной культуры сетевого ритейлера

Также были подсчитаны результаты анкетирования для каждого компонента корпоративной культуры[6]. Графики, построенные на основе расчетов, приведены в приложении 3.

§3.3. Анализ результатов

Из общего профиля (рисунок 4) видно, что в сети гипермаркетов доминирует клановая культура.[7] Для этого типа характерна дружественная обстановка в коллективе, его сплоченность, преданность, отношение к лидерам и к главам компании как к воспитателям. Такие организации похожи на большие семьи, в которых почитаются старшие, заботятся о младших, передают традиции из поколения в поколение. Компании с клановой культурой поощряют командную работу и привлекают некоторых работников к участию в бизнесе. Успеху содействует доброе отношение к покупателю.

В целом, можно утверждать, что представленное в предыдущей главе описание корпоративной культуры сетевого ритейлера соответствует данным исследования. Организация действительно похожа на большую, сложноорганизованную, но дружную семью. Сплочению коллектива способствуют регулярные тренинги, собрания, путевки для лучших сотрудников за границу, отправление детей членов организации в пионерские лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия. Для привлечения сотрудников к управлению действует программа акционирования. В ней может принимать участие лишь руководящий состав.

Перед руководящим звеном постоянно ставятся новые цели и задачи, регулярное выполнение которых способствует продвижению по службе. Система работы продумана много лет назад, но до сих пор остается эффективной для развития компании

К.Камерон и Р.Куинн критическим считают различия профилей текущего и предпочтительного состояния фирмы на величину большую, чем 10 делений. В общем профиле организации значительных различий не наблюдается: во всех отношениях уверенно лидирует клановый тип культуры. Тем не менее, при рассмотрении компонентов организационной культуры (приложение 3) выявляются три разрыва: один в области характеристик организации (Δ=10) и два в сфере управления наемными работниками (Δ=12,5). Все три результата отклоняются в сторону Адхократической культуры, для которой свойственны новаторство, инновационные решения, самостоятельность работников.

Половина анкетируемых заявили, что отдали баллы в пользу этой альтернативы из-за желания получать более крупные вознаграждения за новаторство и достижение высоких результатов. Действительно, несмотря на заботу о сотрудниках и предоставление им хорошего социального пакета, организация выплачивает им относительно низкую заработную плату. По словам одного из руководителей, зарплата низкая относительно объема работы, который выполняют члены организации.

При дальнейшем рассмотрении графиков, соответствующих каждому компоненту организационной культуры в отдельности, видно, что во всех из них также преобладает клановый тип культуры. Исследования К.Камерона и Р.Куинна показали, что такая культурная согласованность характерна для компаний с высокой производительностью. Несомненно, это положительная черта, так как все организационные вопросы ориентированы на одни и те же ценности, что облегчает процесс управления достижения целей. 

Заключение

В целом, сеть гипермаркетов обладает богатой историей и сильной корпоративной культурой. Ее сотрудники и, особенно, руководящий состав четко представляют себе основные ценности и цели компании, хорошо знают свои компетенции. Большинство из них уважают свою компанию и гордятся тем, что являются ее частью. И это неудивительно, ведь кадры с опытом работы в иностранной фирме высоко ценится на рынке труда. Система настолько отлажена, что под контролем находится буквально каждый сотрудник. Компания не только предоставляет ему достойный социальный пакет, но и развивает и обучает его.

Тем не менее, в организации наблюдается утечка кадров, что представляет собой проблему. Главной причиной этому является неравноценное соотношение объема труда, выполняемого сотрудниками и его оплаты. Не все люди готовы работать лишь за идею и хороший коллектив. Им нужны материальные стимулы для увеличения производительности труда.

Исследование корпоративной культуры с помощью метода OCAI подтвердило сплоченность организации, ее ориентированность на основополагающие ценности. Анализ культуры выявил необходимость модификации корпоративной культуры в сторону еще большего вовлечения сотрудников в деятельность организации посредством более эффективной мотивации труда и поощрения новаторской деятельности.

Приложение 1

Образец анкеты

Альтернатива		Компонент организационной культуры	Теперь	Предпочтительно
1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
A		Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B		Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С		Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D		Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
		Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
A		Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B		Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С		Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D		Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
		Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ
A		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
B		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С		Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D		Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
		Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
A		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С		Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа
D		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
		Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
B		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
		Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
6. КРИТЕРИИ УСПЕХА
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100		100	100

 

Приложение 2

Рисунок 5. Профиль «Важнейшие характеристики организации», вопрос 1

Рисунок 6. Профиль «Общий стиль лидерства в организации», вопрос 2

Рисунок 7. Профиль «Управление наемными работниками», вопрос 3

Рисунок 8. Профиль «Связующая сущность организации», вопрос 4

Рисунок 9. Профиль «Стратегические цели», вопрос 5

Рисунок 10. Профиль «Критерии успеха», вопрос 6

Библиографический список

1. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Первые шаги. 2005. С. 130-136.
2. Виханский О. С. Менеджмент: учебник/ОС Виханский, А. І/І. Наумов.-4-е изд., перераб. и доп //М.: Изд-во „Экономистъ, 2006. 530 – 539 с.
3. Лапина Т. А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие //Омск: «Издательство ОмГУ», 2005.
4. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. СПб: “Питер”, 2002. 35-39 с.
5. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. : Питер, 2001. 100-121с.

---

Все статьи автора «Щербинина Дарья Андреевна»