Целями данных стратегий являются, с одной стороны, формирование конкурентной среды и улучшение конкурентоспособности, с другой стороны, в рамках устойчивого роста и динамического движения повышение производственной и социально-экономической эффективности. Для достижения стратегических целей используются различные методы, прежде всего, непрерывных улучшений, инновационного развития и инвестиционной деятельности с использованием различных источников и средств.

Диагностика социально-экономического состояния и обоснования параметров перспективного развития, проводимая при формировании стратегии модернизации, невозможна без специализированной совокупности показателей, включающей в себя необходимые индикаторы и сравнительные индивидуализированые характеристики. В экономической литературе предлагаются различные подходы и градации показателей по группам регионов, для изучения и оценки социально-экономического состояния и развития. Чаще всего эти расчеты проводятся на основе сравнения региональных душевых характеристик ВРП со среднероссийским уровнем за последний год. Однако, их обоснование по существу отсутствует. Более того, в ряде случаев к развитым регионам относятся субъекты Федерации в пределах от 75% до 100% их душевого ВРП, к среднему по РФ, что противоречит даже экономической сущности группы.

В разрезе субъектов Федерации среднедушевые характеристики валового регионального продукта колеблются в очень больших размерах. Полярная асимметрия между крайними регионами составляет 80 раз. При таком размахе анализируемого показателя очень трудно предложить градацию регионов по среднедушевым характеристикам ВРП, ибо большое количество групп усложнит анализ, а увеличение интервалов (при меньшем их количестве) приведет к потере необходимого качества.

В рамках социально-экономического состояния и развития, исходя из дифференциации характеристик валового регионального продукта или оборота организаций, можно предложить выделение восьми групп регионов РФ: с очень высоким и высоким уровнем (как правило, являющихся донорами в территориальной системе страны), выше среднего, средним, ниже среднего, отстающих, низким и крайне низким (среди которых наблюдается большая часть реципиентов). Иной подход использован при ранжировании регионов по уровням социально-экономического раз-вития, где выделяются следующие группы по среднегодовым индексам физического объема ВРП, в процентах к предыдущему году: очень высокий — свыше 110, высокий – от 106 до 110, выше среднего — от 102 до 106, средний — от 98 до 102, ниже среднего -от 94 до 98, низкий — от 90 до 86, крайне низкий — менее 86%.[4]

При оценке уровней социально-экономического состояния и развития регионов министерством экономического развития и торговли РФ предложена методика, предусматривающая расчет скорректированного среднедушевого ВРП с учетом уровня покупательной способности, на основе соответствующих индексов потребительских цен. Этот подход весьма интересен и необходим при оценке уровней развития в динамике, то есть, физических темпов роста валового регионального продукта. Вместе с тем, деление объемных характеристик среднедушевого ВРП на индекс потребительских цен некорректно, ибо первый показатель является статическим, а второй — динамическим. В связи с этим, по нашему мнению, при исследовании социально-экономического состояния регионов необходим другой подход, суть которого состоит в том, что территориальные показатели валового регионального продукта делятся не на индекс цен, а на индекс фиксированного набора товаров и услуг, рассчитываемого исходя из единых объемов потребления при среднеиндивидуализированных ценах по конкретным регионам.[5]

Решение вопросов модернизации экономики Юга России должно вестись в русле координат развития макроэкономической системы и, при этом, учитывать детерминирующие особенности макрорегиона для выбора адекватных приоритетов и методов стимулирования экономического развития. Учитывая, что модернизационный переход оказывает воздействие на все институты и охватывает множество изменений на различных уровнях экономической, организационной, политической и культурной сфер, существенно актуализируется вопрос выбора стратегических приоритетов модернизации экономики Южного федерального округа. Это обусловлено значительным числом лимитирующих факторов, в том числе ресурсных ограничений и ментальных установок, тормозящих процессы модернизации и не позволяющих одновременно проводить качественные изменения по всем уровням и компонентам экономической системы макрорегиона.

Для южных регионов РФ в настоящее время характерны: невысокая доля инновационной продукции и организаций; более низкий, чем в среднем по России, индекс промышленного производства, и более высокий — цен производителей промышленной продукции; сокращение спроса на внедрение инновационных решений в производство; относительно низкая доля промышленных предприятий (40%) в рейтинге 250 крупнейших компаний Юга России и ухудшение финансовых показателей крупных промышленных структур. Тем не менее, результаты первого в России социологического исследования «Социальный потенциал модернизации», проведенного ВЦИОМ на примере ЮФО, оказались весьма оптимистичными: показатель активности населения, готового участвовать в модернизационных процессах, существенно превышает достаточный для реализации модернизации уровень.[2]

При выборе стратегических приоритетов модернизации важно принимать во внимание следующие аспекты. Прежде всего, в рамках устаревшей парадигмы административного управления эффективное решение вопросов модернизации наталкивается на серьезные препятствия. То есть первый приоритет связан с реорганизацией и изменением системы управления модернизационными преобразованиями и развитием обеспечивающих ее институтов. Смена парадигмы государственного управления в развитых странах в значительной степени происходит благодаря реализации концепции «электронного правительства», когда повышение эффективности функционирования госаппарата обеспечивается посредством современных ИКТ.[3]

Электронное правительство предлагается рассматривать как одно из направлений принципиального реинжиниринга процессов государственного управления, которое позволяет изменить парадигму процесса принятия административных решений, поскольку этот процесс смещается на уровень граждан, наделенных новыми для них возможностями и полномочиями, становится интерактивным, а источник принятия решений децентрализуется. Более того, применение электронных форм коммуникаций государственных структур с физическими и юридическими лицами оказывает огромное значение на модернизационные процессы посредством сокращения транзакционных издержек.[1] При этом модернизация экономики предполагает мультипликацию и диссеминацию инструментов, технологий и механизмов, позволяющих на практике реализовать инновационные проекты в соответствующих социально-экономических условиях.

В настоящее время в качестве таких механизмов выступают различные модели государственно-частного партнерства. Одной из важных тенденций современной стадии развития государственно-частного сотрудничества является переход от мегапроектов федерального уровня к проектам региональным, к интеграции потенциала региональных органов власти и бизнес-структур для решения задачи модернизации мезоэкономики.[5]

Создание условий для развития государственно-частного партнерства, таким образом, выступает следующим стратегическим приоритетом модернизации экономики Юга России. Активная реализация указанных стратегических приоритетов модернизации экономики ЮФО позволит обеспечить институциональную платформу для ее распространения на разные сферы экономической деятельности, важные для соответствующих субъектов макрорегиона.

Однако хочется заметить, что существуют российские компании, достигшие глобального успеха на мировом рынке. Одной из таких компаний можно смело назвать нефтегазовую компанию – одну из ведущих компаний на рынке глобальной энергетики.

Стратегии лидерства являются одной из важнейших тем в мире современного менеджмента. Актуальность данной темы вызвана тем, что стратегия лидерства оказывает масштабное влияние на развитие организации. В зависимости от стратегии лидерства, которую выбрала компания, а в частности лидер компании, строится эффективное лидерство в трудовом коллективе, а также успех компании на рынке.

Проблема данного исследования заключается в недостаточном развитии стратегий лидерства, их применения в России.

Объектом исследования является нефтегазовая компания.

Предметом исследования -стратегии лидерства.

Цель данной работы – показать эффективную стратегию лидерства на примере нефтегазовой компании .

Задачи научно-исследовательской работы заключаются в следующем:

1. проанализировать теоретические основы лидерства
2. проанализировать теоретические основы стратегии
3. разобрать стратегию лидерства нефтегазовой компании.

Теоретическая часть

Понятие лидерства

Интерес к такому понятию, как лидерство возник много лет назад. С самого раннего возраста в жизни человека происходит следование за лидером. Это проявляется во всех аспектах жизни, начиная от семьи и школы, заканчивая персонажами, которые наделены лидерскими качествами. Можно смело сказать, что руководство существует с того времени, как на Земле появились .

Несмотря на это, не существует единого мнения о том, что такое лидерство и что входит в это понятие.

Лидерство – разновидность управленческого взаимодействия, основанная на наиболее приемлемых и эффективных действиях, которые в свою очередь побуждают людей к достижению определенной .

Другими словами – руководство представляет собой воздействие на людей для достижения предназначенной установки. Данное определение дает понять, что, безусловно, лидерство предполагает вовлечение других людей в процесс целедостижения. Лидерство динамично и включает в себя использование власти.

Начальный этап управленческих отношений заключается в распределении на две части: на лидера, который занимает центральное положение и на остальных сотрудников, которые располагаются как бы на .

Понятие стратегий

Стратегия – определенный, спланированный вид действий, направленный на достижение целей компании. В сущности стратегии заложен ряд правил принятия решений, который служит для формулировки базовых направлений

Существует две различных версии понимания термина стратегии.

Первая версия понятия стратегии заключается в достижении цели, посредством создания конкретного плана для долгосрочного периода. Такой подход имеет место быть в организациях, которые уверены, что в плане работы невозможны резкие, непредвиденные изменения.

Вторая версия несет в себе понятие стратегии в качестве особого направления по совершенствованию организации, которое затрагивает такие аспекты, как сфера деятельности и ее средства, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. Основываясь на второй версии можно сказать, что выбранная стратегия должна помочь добиться поставленных целей.

В большинстве случаев стратегия является разработкой на несколько лет вперед. Кроме этого, стратегия рассматривается в разнообразных моделях, программах, посредством этого реализует .

Стратегическое лидерство

Одним из предназначений руководства является стратегическое лидерство. Компания должна сфокусироваться на формировании плана, который позволит предприятию подняться на первые ступени в производстве, тем самым стать одним из лучших на мировом рынке. Для достижения этой задачи организации следует выработать стратегию, а также поставить перед собой определенные цели и способы их .

Однако стратегическое лидерство не может существовать без стратегического планирования, так как стратегическое планирование является фундаментом для всех решения всех управленческих задач. Именно поэтому большинство компаний сосредоточены на создание стратегических программ развития.

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой .

Каждая компания имеет индивидуальные цели, поэтому нельзя подобрать одну и единственную стратегию. Каждая фирма занимает индивидуальное место на рынке, имеет уникальную степень развития, конкретные цели. Кроме этого, на выбор определенной концепции развития фирмы влияет конкурентоспособность, квалификация сотрудников, развитие экономики и так далее.

В процессе разработки действительно эффективной стратегии лидерства затрачивается много денежных средств, времени, труда. Из-за этого стратегию организации не меняют на протяжении много лет, лишь внося в нее небольшие поправки.

Существует большое количество стратегий, каждая из которых основывается на определенной .

Основные стратегии:

В работе я хочу более подробно рассмотреть функциональную стратегию, деловую стратегию.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия является одной из часто используемых. В основе данной стратегии заложено направление деятельности конкретной функциональной службы.

Стратегия базируется на главной корпоративной линии, которая в последствие делится на функциональные концепции в соответствии с отдельными подразделениями и функциями компании. Функциональная стратегия показывает проникновение стратегического мышления на новую ступень управления, которая до недавнего времени находилась под влиянием правил и инструкций.

Проще говоря, для существования функциональной стратегии требуется создать мини-проекты, которые будут поделены по определенным подгруппам. Для достижения поставленной цели, такой как становление, лидером в определенной отрасли, требуется придерживаться концепции отдельных .

Деловая стратегия

Главная цель деловой стратегии заключается в достижении долговременных деловых успехов. Суть стратегии – получить результат и добиться поставленных целей, путем наилучшего разделения всех компонентов .

Разработку деловой стратегии можно разделить на несколько пунктов:

• Определение тактики борьбы за лидерство
  
• Разделение субъектов коммуникативного процесса на противников/партнеров
  
• Конкретное, детальное изложение целей
  
• Формирование плана действий для достижения цели
  

Аналитическая часть

В России существует относительно малое количество компаний, которые имеют грамотно разработанную стратегию лидерства. На данный момент российские компании только стоят на пути построения эффективной системы управления. Несмотря на это, в России выделяются несколько компаний, которые достигли колоссального успеха на отечественном и мировом рыках. Одной из таких компаний – является нефтегазовая компания. Именно поэтому для своей научно-исследовательской работы я выбрала эту организацию.

Нефтегазовая компания – открытое акционерное общество.  Особенность нефтегазовой состоит в том, что он является как производителем, так и поставщиком энергоресурсов, благодаря тому, что в собственности компании существует ресурсная база, удивляющая своим размахом. Кроме этого, большим плюсом для предприятия является то, что ее инфраструктура имеет высокую степень развития. На мировом рынке нефтегазовая компания известна как высокостабильный и надежный поставщик энергетических ресурсов.

Нефтегазовая компания известна своей развитой организационной структурой. Главный офис нефтегазовой компании расположен в центре столицы Российской Федерации, а организации, находящиеся под его влиянием, размещаются как по территории России, так и за .

Компания имеет одну из самых крупных систем газопроводов, гарантирует добычу газа и его транспортировку посредством трубопроводного транспорта.

Деятельность компании заключается в добыче, транспортировке и продаже газа, а также добыче и переработке нефти, строительстве и производстве электро и тепло энергии.

Для более детального рассмотрения эффективной стратегии лидерства углубимся в историю ее развития.

Нефтегазовая компания существует с 1989 года. Но российским акционерным обществом организация стала только в 1992 году. Собрание акционеров  начались в 1995 году. В первом из них приняло участие более 1000 акционеров. На год позже 1% акций был продан. Первые потери организации были в 1998 году. Убытки произошли из-за того, что правительство РФ обязало нефтегазовую компанию выплатить все налоговые задолженности. С каждым годом компания все сильнее развивалась. К 2005-2006 сжиженный природный газ был поставлен в США, Великобританию, Японию, Южную Корею. Через два года после этого нефтегазовая компания стала третьей компанией мира по капитализации. К 2013 году удалось создать кооператив в Нидерландах, что позволило газовой монополии получать от дочерних голландских компаний дивиденды без уплаты .

Концепция лидерства нефтегазовой компании.

Самая главная цель  заключается в развитии компании в качестве лидера на рынке энергетических ресурсов путем выхода на новые рынки, разнообразия деятельности, исправности поставок.

Главная формула лидерства компании заключается в выполнении стратегий в различных областях, начиная от разведки и добычи газа и нефти, заканчивая региональной .

Рассмотрим каждую область в отдельности:

• Стратегия лидерства в области добычи газа и нефти
  

В бизнес-плане компании содержится информация о перспективах увеличения объемов добычи в размере 640–660 млрд куб. м (в год) к 2020 году.

Всем известно, что Ямало-Немецкий автономный округ является одним из самых богатых ресурсами округов в России. Но в будущем помимо него стратегически приоритетным является полуостров Ямал, Восточная Сибирь и Дальний Восток.

• Стратегия развития нефтяного бизнеса
  

В перспективах развития бизнеса нефтяной отрасли рост ежегодной добычи составит около 100 миллионов тонн нефти. Компания намерена увеличить объем нефтепереработки. Кроме этого, нефтегазовая компания планирует приумножить ресурсную базу.

• Развитие газотранспортной системы
  

Для развития качества поставок газа из новейших областей добычи компания модернизирует перевозки, создает карты новых маршрутов.

У компании существует большое количество проектов по газотранспортировке: «Северный поток» и «Южный поток», «Бованенково — Ухта» и «Ухта — Торжок», «Средняя Азия — Центр» и многие другие.

• Сжиженный природный газ
  

Стратегической задачей в области сжиженного природного газа для компании является наращивания объемов СПГ в портфеле компании. К тому же, СПГ приведет к расширению влияния компании на мировом рынке, а частности к увеличению экспорта. Также изучаются возможности расширения мощностей по производству СПГ на Дальнем Востоке.

• Развитие нефтегазопереработки
  

В сфере газопереработки – основная цель – наиболее качественное извлечение полезных компонентов природного, нефтяного газа, а также организация газохимических предприятий.

В планах компании увеличение переработки нефтересурсов посредством приумножения имеющихся нефтеперерабатывающих мощностей в России и за границей.

Цели на перспективу в этой области – производство продукта высокого качества, отвечающего нормам техгрегламента, а также его соответствия мировым экологическим требованиям.

• Стратегия лидерства на внутреннем рынке
  

Постоянное газоснабжение России в процессе роста рентабельности продаж – одна из важнейших целей маркетинговой стратегии компании.

Государство управляет ценами на природный газ, который добывается нефтегазовой компанией. На сегодняшний день это исключительный вид топлива , стоимость которого регулируется правительством РФ.

Кроме этого, на внутреннем рынке проходят работы, связанные с организацией биржевой торговли. Этот вид коммерции находит одобрение у потребителя.

• Стратегия лидерства в сфере электроэнергетики
  

Главная нефтегазовая компания нашей страны остается ведущей компанией в области электроэнергетических активов. (Является одним из десяти самых лучших мировых производителей в своей сфере)
В работе с электроэнергетикой компания поставила перед собой такие стратегические цели, как изменение и уменьшение рисков, связанных с тарифами и их корректировкой, выбор наилучшего топливного балансирования, переход к синергетическому эффекту от слияния двух бизнесов. Также большую часть внимания намечается уделить постройке новейших электростанций, которые будут отличаться высокой степенью эффективности, тем самым гарантировать более продуктивное использование газа для энергетической потребности российской экономики, которая растет с каждый годом.

• Региональная политика лидерства
  

Российская газодобывающая отрасль является централизованной системой. Роль компании  поднялась на новый уровень в период перехода к рыночным отношениям. На данном этапе существования компании – это – огромный производственный спецкомплекс, содержащий важную систему распределения газопроводов.

Контракты и договоры с областями являются важнейшей частью сотрудничества для нефтегазовой компании.

Для создания оптимальных условий работы структуры нефтегазовой компании проводится региональная политика, обеспечивающая экономические и правовые договоренности с целью обеспечения успешного сотрудничества.

Ни для кого не секрет, что у любой крупной организации происходят изменения структуры и стратегии по мере развития компании. Изменения происходили и в данной нефтегазовой компании. В целях совершенствования стратегии лидерства в недавнем времени нефтегазовая компания провела следующие изменения:

1. Методы управления компанией улучшены и подняты на новую ступень развития, кроме этого усовершенствована система бюджетирования.
   
2. Немало важным изменением стало повышение производительности работы как вертикально интегрированного холдинга.
   

Данные преобразования способствовали разделению финансовых потолков, тем самым уменьшив затраты на транспортировку, переработку и хранения .

Проанализировав концепцию развития нефтегазовой компании как лидера, я пришла к выводу, что компания имеет функциональную и деловую стратегии. По результатам оценки стратегических решения организации  можно составить следующую таблицу:

Данная таблица помогает определить возможности стратегии лидерства и ее развития, которое зависит от факторов, представленных в таблице.

Придерживаясь такой стратегии лидерства, к 2013 году компания нефтегазовая достигла следующих результатов:

Любая из компаний имеет свою уникальность. Несомненно, индивидуальность организации зависит от истории развития компании, видов коммуникаций, структуры организации, целей, задач. Именно эти факторы образуют подход компании к достижению лидерства.

Безусловно, стратегии лидерства, которая подходила бы для всех компаний не существует. И скорее всего не будет изобретена никогда. Но в России существуют компании, на которые стоит ориентироваться, анализировать, как они добились высоких результатов, попали на первые места рейтингов.

В моем исследовании были выполнены следующие задачи: описаны теоретические основы лидерства и стратегии. Также, проанализированы стратегии нефтегазовой компании, успехи организации на мировом и отечественном рынке. Разобрав стратегии лидерства компании, определено, что концепция нефтегазовой компании эффективна на данном этапе существования.

Данное исследование может помочь компаниям, которые находятся на начальном этапе разработки стратегии лидерства. Оно показывает концепцию успешной компании, на которую стоит ориентироваться, чтобы быть успешной организацией.

С каждым годом деятельность российских компаний приносит все больше результатов, а сами компании, в свою очередь, выходят на мировую арену. Функционирование компаний становится эффективным в результате воздействия методов регулирования деятельности ее сотрудников. Одним из таких методов является лидерство.

Лидерство – качество управленца (лидера), которое позволяет направлять работу людей на то, чтобы деятельность компании становилась все более эффективной и результативной. Лидер должен уметь мотивировать людей, работающих в компании, создавать комфортные условия для работы, которые вызывали бы желание у сотрудников посещать свое рабочее место.

В ходе этого лидерство начинает играть важную роль в управлении организацией не только в Европе и Соединенных Штатах Америки, но и в России. Российские руководители стали учитывать важность данного понятия в сфере предпринимательства и управления.

Проводилось большое количество исследований, которые подчеркивают актуальность данной темы и проблемы, которая выражается в следующем: политика и методы лидерства в российских организациях.

Объектом исследования является менеджмент и его составная часть – лидерство. А в качестве предмета исследования выступает тактика лидерства в российских организациях.

Целью данной работы является выявление особенностей лидерства в России, проведение опроса среди обычных людей на тему наиболее важных качеств лидера в компании, также выявление уровня лидерства в России, а вместе с тем выявление степени влияния лидера на успех компании и определении его места в управлении бизнесом.

Основная часть.

Понятие лидерства стало появляться в период между 1930-1950 гг., причем оно сразу стало достаточно масштабным и носило систематических характер.

Лидерство- это желание и умение управлять людьми, а также возможность воздействовать на их деятельность для достижения общих целей.

В эти времена проводились исследования, направленные на изучение личных черт эффективных лидеров в различных организациях. В ходе этих исследований появилась личностная теория лидерства. Исходя из нее у всех успешных руководителей есть ряд качеств, благодаря которым они достигли эффективности в своей деятельности и в результате, если бы было возможно выявить эти качества, ими можно было бы научить других людей, чтобы их деятельность начала приносить такие же результаты. Примером таких качеств являются: интеллект, инициативность, общительность и другие. Однако в процессе соотношения вышеперечисленных качеств с личностными качествами руководителей не было найдено каких-то единых. А уже в 1948 году американский психолог Ральф Стадилл определил, что в конкретных ситуациях лидеры действуют по разному и проявляют разные личностные качества. Из всего вышесказанного следует, что руководителю не даны все качества, которые помогли бы ему действовать в каждой ситуации наиболее эффективно, а следовательно личностные характеристики не являются единственными в оценке лидера. Однако не за долго то вывода Р.Стадилла, в 1935 году, Тид Ордуэй, американский исследователь, который специализировался в сфере экономики и бизнеса, выпустил книгу под названием “Искусство лидерства”, где выделил ряд качеств, которые, по его мнению, являются наиболее важными для лидера:

• Честность;
• Вовлеченность в дело;
• Доброжелательность и хорошее расположение духа;
• Закаленность от внешних факторов( влияющих как на физическое, так и на психологическое состояние человека);
• Понимание и осознание целей компании, а также направление, в котором она функционирует.

Объединив исследования, проведенные в этой области, в менеджменте, как правило, выделяют два типа лидеров:

• демократичный лидер, который наделяет сотрудников большей властью и полномочиями;
  • автократичный лидер – руководитель, который считает, что власть должна принадлежать одному человеку, в принятии решений полностью следует своим законным полномочиям, а также использует власть, которая носит принудительный характер, с элементами поощрения.

Впоследствии, Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт выделили еще один тип – смешанный, где каждый из предыдущих двух имеет свою долю вмешательства подчиненных в принятии решений и рассмотрении задач.

В 19-20х вв. были проведены исследования в отношении этой темы. Одним из которых был эксперимент в университете штата Огайо, в основу которого легла цель выделить главные бихевиористские стили лидерства :

1. Внимание к сотрудникам. В этом случае руководителю свойственны такие манеры поведения, как дружелюбие и открытость в общении. Лидер, как правило, направляет свое внимание на потребности и эмоции подчиненных.
2. Инициирование структуры. В данном случае лидеру присуще стремление разработать тщательный план действия для подчиненных, а также график их работы. Руководитель уже не уделяет столько времени на чувства сотрудников, как в первом случае, а направляет свою деятельность и деятельность подчинённых на достижение общих рабочих целей.

Говоря на тему лидерства, нередко ставится проблема зависимости методов руководства от конкретных обстоятельств на работе. Это породило ситуационный подход в рассмотрении лидерства и его моделей.

Так, например, в числе первых теория американского психолога Фреда Фидлера. Он выделил два типа лидеров, тем самым пытаясь приблизить каждый из них к конкретным обстоятельствам. Первый из этих типов заключался в том, что лидер ориентируется на рабочие задачи, которые ставит перед собой, а второй в том, что лидер ориентируется на взаимоотношения с подчиненными.

С опорой на эту теорию Ф.Фидлер разработал свою шкалу, которая так же называлась шкалой “наименее предпочитаемого сотрудника” или НПС. Это своего рода система предпочтений лидера в отношении людей, которых он бы хотел нанять на работу. НПС заключается в том, что когда лидер описывает наименее предпочитаемого сотрудника , он может использовать два вида противоположных по значению прилагательных, одни из которых имеют положительное, а другие отрицательное значение. В первом случае лидер принадлежит к типу, который ориентируется на взаимоотношения с подчиненными, а во втором – на поставленные перед собой задачи.

Впоследствии, Ф.Фидлер изучил разные стили руководства, должностные полномочия лидера, ситуации, которые могут возникнуть на рабочем месте и представил это все в виде схемы (своеобразной шкалы).

Кроме того такие ученые, как Пол Херси и Кен Бланчард разработали свою теорию руководства, которая получила название “ситуационная теория”. В этой теории они делали упор на характеристику и степень зрелость служащих, что подразумевает сочетание квалификации сотрудников и их стремление к работе. П.Херси и К.Бланчард считали что каждый из подчиненных в разной мере готов к тому, чтобы приступить к работе.

Существовала еще одна ситуационная теория руководства, которая называлась “путь-цель”. Исходя из этой модели, именно руководитель, являющейся лидером, отвечает за уровень мотивации и стремление к работе сотрудников фирмы, а так же за цели, которые стоят перед ними. Отсюда возникают два способа воздействия на нижестоящих сотрудников:

1. С помощью объяснения подчиненному методов, с помощью которых он будет иметь возможность получить вознаграждение за выполненную работу;
2. С помощью “повешения ставки”, то есть путем увеличения желанной награды за труд.

В процессе такого воздействия на подчиненных, лидер может скрыто указывать на манеры поведения на рабочем месте, которые приведут к успешному выполнению необходимой задачи, а впоследствии и к желаемому поощрению за труд.

Говоря о лидерстве, не стоит забывать о том, что понятия лидер и менеджер не являются синонимами, не смотря на то, что они имеют одинаковую взаимодополняющую ценность в управлении компанией. Компания под сильным руководством, но без хорошего лидера в итоге потеряет мотивационные установки и перестанет развиваться, и наоборот, компания, в которой есть эффективный лидер, но не имеет сильного менеджера может быть успешна в начале своей работы, но она не долго продержится на высоких позициях с хорошими показателями, так как без управления организация в конечном итоге потерпит фиаско. Основным отличием менеджера от лидера является наличие официального статуса, а вместе с тем и официальной власти. Лидерство включает в себя систему неформальных отношений, а менеджмент наоборот – формальных.

Качества лидера и менеджера тоже отличаются. У лидера они следующие: неравнодушие к сотрудникам, стремление проявить инициативу, новаторство, доверие в кругу подчиненных, решительность, обладание личной властью, умение вдохновить людей, гибкость, желание к постоянным переменам. В свою очередь менеджер обладают следующими качествами: рациональность действий, умение пользоваться властью, аналитический склад ума, трезвость мышления, наличие должности в компании, способность контролировать ситуацию, необходимые профессиональные навыки.

Лидерство является составной частью руководства, классической функцией которого является траксакционное лидерство, в процессе которого осуществляются управленческие функции. Таксационное лидерство заключается в контакте с сотрудниками. В момент взаимодействия с подчиненными, им объясняются поставленные цели и задачи в работе, а также обсуждаются возможные вознаграждения за проделанный труд.

Также существует таком тип лидерства, как харизматический. Харизматические лидеры очень влиятельны и имеют возможность управлять и направлять деятельность сотрудников в нужное русло. Отношение между лидером данного типа и сотрудниками чаще всего строится на взаимном доверии.

Существуют еще трансформирующие лидеры, которые имеют некоторое сходство с харизматическими. Но, в отличие от последних, они имеют больше потенциала к осуществлению перемен, а также стараются попробовать что-то новое в методах управления. Ими, как правило, движут не столько законы и правила, сколько внутренние ценности, новые идеи и предложения.

Еще одним типом лидерства является интерактивный. Его суть заключается в стремлении к нахождению “золото середины”, а также желание привлечь к работе как можно большее количество сотрудников. Также интерактивные лидеры стараются помочь своим подчиненным в достижении целей, они не равнодушны к ним. Можно сделать вывод, что такой тип лидерства больше характерен для руководителей женского пола (но не во всех случаях).

Наконец, следует отметить последний тип лидерства – сервисный, основной задачей которого является мотивация сотрудников на выполнение работы, а также на достижение поставленных целей. Лидеры сервисного типа стараются не только достигнуть общих задач, но и удовлетворить потребности подчиненных, которые помогли бы им справиться со своей работой.

Для того, чтобы было проще управлять системой лидерства, в менеджменте ввели такое понятие, как стратегия. С помощью стратегии лидерства можно определить какими качествами и знаниями необходимо обладать лидеру, необходимое количество руководителей в компании, а так же цели, которые лидеры должны будут осуществить. Все это можно определить только благодаря доскональному изучению имеющейся ситуации в компании. С помощью четко определенной стратегией лидерства, компания сможет достигать поставленных целей в более ранний срок, а так же используя меньшее количество ресурсов.

Выделяют разные стратегии лидерства, некоторыми из них являются:

• совершенствование лидерских качеств;
• нахождение талантливых людей, которые помогут продвинуть компанию вперед с помощью нестандартных подходов к решению проблемы;
• наличие эффективных способов воздействия на подчиненных;
• наличие действенной бизнес-стратегии, а также тактик действия в экстренных ситуациях.

В российских компаниях был проведен ряд исследований, в ходе которых выяснилось, что эффективные руководители, обладающие лидерскими способностями, пользуются следующими тактиками:

1. Дать идею, но не навязывать ее сотрудникам;
2. При возникновении спорного мнения относительно какого-либо сотрудника в компании (к примеру, когда лидер считает что он плохой работник, а другие сотрудники считают иначе),устроить ему испытание, в ходе которого спор разрешится;
3. Приветствуют новых сотрудников и новые предложения для обеспечения разнообразия точек зрения в компании, а также укрепление позиций новаторства в организации;
4. С легкостью отбрасывают все идеи, которые не пользуются успехом среди сотрудников или которые не приносят положительный эффект компании.

Для того, чтобы идеи руководителей были наиболее эффективными, компании часто прибегают к мерам, которые носят предпринимательский характер. Отличительной чертой таких мер является свободный, а не вынужденный характер их осуществления. Вот некоторые из них:

1. Лидеры проводят исследования в тех областях, где по их мнению возникают неполадки и проблемы, которые нужно исправить;
2. Они создают группы работников, которые не имеют между собой сходств (начиная от квалификации и заканчивая увлечениями) для того, чтобы в процессе их работы были разные подходы к одной ситуации;
3. Знакомятся с разными людьми в компании и вне ее для получения необходимой информации и новостей;
4. Обговаривают полученные новости и информацию с коллегами, к которым есть доверие.

Не смотря на то, что в России с каждым годом постепенно все больше совершенствуется система лидерства, в вопросе ее формирования по прежнему возникают определенные проблемы. Вот некоторые из них:

1. Нехватка новых методов реализации старых задач;
2. Безучастность сотрудников в вопросах деятельности компании;
3. Нехватка навыков для осуществления поставленных задач.

Также существуют исторические предпосылки, которые влекут за собой отсталость в развитии лидерства. С давних времен в России привыкли к иерархической системе управления из-за того, что власть в основном находилась в руках одного человека, а остальные имели право ей только подчиняться. Все потому, что в то время не было такого доверия к сотрудникам, как, например, есть сейчас (особенно ярко проявляется это в зарубежных компания, где лидеры-управленцы часто советуются со своими подчиненными в принятии решений, касающихся деятельности компании). Тот факт, что в России все еще остались отголоски иерархической структуры управления, не дает российским компаниям выйти на мировую арену и зачастую тормозит развитие непосредственно самих организаций. Но с каждым годом в нашей стране эта проблема становится менее значительной, что приближает показатели наших компаний в эффективности и результативности их деятельности к мировых.

Практическая часть.

Для того, чтобы лучше понять ситуацию лидерства в управлении российскими компаниями, стоит обратиться к опросам и полученным данным.

Проведя исследования и опросив независимых людей, получились следующие результаты:

В ходе первого исследования, людям были предложены качества лидера, которые они должны были расположить в порядке убывания (от самых важных, по их мнению, заканчивая наименее важными). Возраст респондентов составлял 25-32 года. Все они имели постоянную работу в России. То, что ответили респонденты можно увидеть в представленной диаграмме.

Рисунок 1 – Результаты опроса. Качества лидера.

Для второго было опрошено два человека, возраста примерно 40 лет, которые также работают в российских компаниях. Им были заданы следующие вопросы: “С какими проблемами по вашему мнению может столкнуться российская компания при определении стратегии лидерства? Попробуйте предложить путь(-и) их решения”. Были получены следующие ответы:

Владимир К., старший менеджер в компании по продаже мебели: “На мой взгляд в России нет должного доверия к подчиненным, отсюда порождается некий барьер между лидером-руководителем и сотрудником. С наличием такого барьера лидер не сможет воздействовать на подчиненного с тем же результатом, если бы этого барьера не было. Чтобы убрать этот барьер, российские лидеры должны для начала научиться доверять своим сотрудникам, а также в некоторых случаях наделять их большей властью.”

Сергей Д., начальник отдела продаж металлоторгующей фирмы: “Одной из основных проблем в российском системе стратегического лидерства является нехватка квалификации управленцев, то есть у них нет достаточного количества навыков и качеств для того, чтобы называться лидером. Пусть к решению этой проблемы прост. Даже не смотря на то что решение может быть индивидуальным для каждой компании, всегда есть выход в данной ситуации: руководители могут посещать курсы по приобретению навыков лидерства. Им это поможет стать не только успешным лидером, но и впоследствии повысить эффективность деятельности компании.”

Заключение.

Уровень лидерства в российских компаниях на данный момент не является высоким, но организации с каждым годом стараются совершенствовать стратегии и тактики лидерства внутри компании. Это поможет им повысить эффективность и результативность деятельности организации, а также поднять компанию в рейтинге мировых.

В этой работе были выделены основные теории лидерства и руководства, а также были отмечены характерные черты лидерства в России. Проведенный опрос указал важные качества лидера в организации, были выделены проблемы, с которыми сталкивается компании при разработке стратегий лидерства, а также предложены решения по преодолению этих проблем.

Эта работа подчеркнула всю важность понятия лидерства не только в мировых, но и в российских компаниях.

Современные менеджеры не могут представить успешное функционирование компании без грамотного планирования, а процесс планирования в нефтяных компаниях является очень серьезным этапом, ведь даже с наималейшем изменением курса американской валюты происходит изменение цен на нефть и наоборот, а также стабильно происходящие экономические кризисы, как нельзя ярче влияют на деятельность таких компаний, поэтому данную тему нельзя назвать не актуальной.

Данное исследование ставит перед нами задачи узнать – что такое планирование с точки зрения различных ученых, а также, что включают в свое планирование те или иные нефтяные компании, как трансформирую их в зависимости от изменения ситуации на рынке и какой вид планирования наиболее эффективен в данном бизнесе.

Теоретическим базисом выступили теории планирования таких великих ученых, как И. Ансоффа, А. Чандлера и Г. Минцберга.

В качестве методологического базиса было выбрано интервью с человеком, работающем в нефтяном секторе более 30 лет, а также сравнительный метод тех или иных теорий и компаний.

Таким образом, объектом в данном исследовании является функция планирования, а предметом планирование в нефтяных компаниях.

Теория планирования великих менеджеров

Теория менеджмента эффективной работы предприятия гласит нам множество различных комбинаций функций менеджмента, которые у каждого теоретика колеблются в ту или иную сторону, однако почти у всех неизменной остается одна из самых верхних позиций в этом перечне – это функция планирования, которая по праву занимает главенствующее место. Функция планирования имеет огромное количество видов и подвидов, начиная от временных рамок, заканчивая функциями, но в данной статье мы рассмотрим один из  основных уровней планирования – стратегическое планирование.

Начало XX века сопровождалось школой научного менеджмента во главе с такими менеджерами, как Г. Гант, Ф Тейлор, позже появилась и классическая школа менеджера во главе с М. Вебером и А. Файолем. Безусловно, в то время также существовало планирование, но оно больше имело вид бюджетирования и являлось не долгосрочным, однако с наступление научно-технического прогресса появилась необходимость стратегического планирования. Таким образом, долгосрочное стратегическое планирование сформировалось в 50-е года прошлого века. Сегодня можно с уверенностью можно сказать, что «отцами» стратегического планирования были Альфред Дюпон Чандлер, Генри Минцберг, Игорь Ансофф и другие известные менеджеры-теоретики, однако мнение выбранных ученых не всегда совпадало.

Попробуем углубиться в теорию планирования каждого из этих ученых.

Теория И. Ансоффа и А. Чандлера

Первый, кто публично изложил концепцию стратегического планирования, был американский менеджер русского происхождения – И. Ансофф, который в 1973 году выступил на конференции в Высшей Школе управления при Университете Вандербилта, а уже в 1979 в свет вышла его знаменитая книга «Стратегическое управление», которая включала в себя не только описание создания плана, но и его реализацию. Согласно теории Ансоффа, существует несколько шагов создания плана: шаг№1- анализ перспективы фирмы, выявление шансов, опасностей, наличия ЧС, которые могли бы изменить выработанную стратегию, шаг№2 – анализ конкурентоспособности фирмы во всех сферах деятельности, которыми она занимается, из этого вытекает 3-ий шаг – выявление преимуществ фирмы, распределение ресурсов между всеми деятельностями. Из этого логически вытекает следующий шаг – диверсификация, т.е., что можно было бы добавить в компетенцию компании, а далее выявление 2-х групп задач – краткосрочных и стратегических.

Мнения И. Ансоффа и А. Чандлера в принципе являются схожими, т.к. они относятся к одному периоду становления стратегического планирования, однако первый рассматривал стратегическое планирование, как «планирование целей и средств», а второй, как «интеграцию организационных функций».

Одни из подтипов, на которые можно разделить стратегическое планирование – это открытое и закрытое планирование. Несколько десятилетиями раньше, при первичном развитии менеджмента, подавляющее большинство менеджеров, по словам Ансоффа, настаивали на том, чтобы планирование имело вид закрытой, секретной системы, известной только лишь узкому кругу специалистов и работников, где имеет место быть обнародование только основных, не четко сформулированных целей. Они руководствовались тем, что грамотная стратегия является мощным преимуществом в конкурентной борьбе, поэтому ее не стоит распространять. Однако с середины прошлого века мнение менеджеров кардинально изменилось и распространилась тенденция открой системы планирования, благодаря которой стратегия бы являлась общим делом всей фирмы, не только отдела менеджмента, но и всех, причастных к реализации поставленных целей. Но нельзя сказать, чья позиция является наиболее правильной, ведь множество фирм добивались и добиваются успеха без провозглашения стратегии, в то время как лишь меньшинство пока имеет успех по причине того, что сознательно обнародует сформулированные позиции, разница лишь в форме рынка, на которым они работают: первые занимают место на устойчивом, стабильном рынке, где происходят плавные трансформации, а вторые на более динамичном, быстрорастущем и развивающемся рынке.

По мнению Ансоффа, отсутствие стратегии и нечетко сформулированных позиций ставить угрозу противоречий в решении тех или вопросов компании в разных отделах, поэтому необходимо, чтобы следование стратегическому плану было делом всех сотрудников, а не только части управленцев. Более того, благодаря исследованию, проведенному группой его коллег, было установлено, что фирмы, в которых поддерживается сознательная, открытая разработка стратегического планирования значительно повышает свои финансовые показатели, а также способна улучшить ее хозяйственную сторону.

Игорь Ансофф подтвердил свою приверженность к стратегическому планированию путем своего исследования. Он установил, что фирмы, следующие составленному ранее системному, открытому плану действуют более системно, чем те, которые вовсе не придерживаются планирования или придерживаются минимально.

Также перемены на конкурентном рынке и в социальной сфере, экономическая нестабильность являются причинами изменения внешней среды фирмы, в таких критических ситуациях без стратегического, открытого планирования не обойтись, т.к. вероятно составление противоречивых решений, следование разным целям и работа над различными задачами. Именно в такие моменты стратегическое планирование становится жизненно необходимым управленческим принципом.

При ситуациях, когда внезапно возникают новые проблемы, решение которых не соответствует ранее задуманному плану и которые не предусматривались при его создании  необходимо быстро принять контрмеры, которые чаще всего приводят фирму к финансовым потерям. В таких случаях необходимо скорректировать списки обязанностей выше стоящих отделов, чтобы эффективно выйти из сложившегося «внутреннего кризиса» в виде непредусмотренных проблем, а также минимально потревожить внутреннею среду компании без всеобщей паники и бюджетных потерь. Однако к концу 80-ых теория Ансоффа стала терять свою авторитетность и на ее смену пришла теория восходящей звезды менеджмента того времени Генри Минцберга.^{[1], [8]} 

Взгляды на теорию планирования Г. Минцберга

Генри Минцберг выделял три типа стратегического планирования: само планирование, то, что задумывается компанией менеджеров, реализация, то, что осуществляется на практике и не всегда связано с задуманными планам (по его мнению только 10-30% компаний реализуют стратегию, соответствующую запланированной) и , наконец, неожиданность, это те решения, которые возникают входе сложных ситуаций и проблематичных периодов жизни компании. Сам Минцберг был противником создания аналитического планирования и считал это пустой тратой времени, а приветствовал неожиданность, т.е. «лепку» стратегии по мере поступления проблем и их выполнения. Стратегия диктуется  обстоятельствами и несет творческий и экспериментальный характер, быстро адаптируется к изменениям, однако он не отрицает необходимость создания тщательного планирования, поэтому создание стратегического плана и его реализация неотделимы и дополняют недостатки друг друга. ^[2],[3]

Особенности планирования в нефтяных компаниях

Нефтяные компании, как правило, являются крупными корпорациями, в компетенции которых находится объемный список вопросов, начиная основным их видом деятельности – добычей нефти и природопользования, заканчивая финансовыми вопросами.

Для выявления сходств и различий в вопросе планирования нефтяных компаний, рассмотрим процесс планирования в нескольких компаний, для большей видимости рассмотрим не только частные компании, а также и государственные, зарубежные и отечественные.

Безусловно, планирование компаний такого рода носит секретный характер, однако «общие» черты и характерности планирования тех или иных компаний известны.

CNPC – китайская государственная нефтяная компания, занимающаяся добычей нефти, которая имеет свои проекты, как минимум еще в семи странах мира. Стратегия этой компании проста – добыть как можно больше нефти, но т.к. в собственной стране ресурсов не хватает, они стараются найти как можно больше партнеров, идут на любые условия, поэтому планирование у них имеет непродолжительный характер, т.к. добыв в одном месте, они сразу переключаются на другое месторождение.

ExxonMobil – частная американская компания, стоимость которой является одной из самых крупных по размеру стоимости ценных бумаг. Планирование в этой компании имеет открытый характер, однако информация о планах является строго конфиденциальной и не должна разглашаться вне территории компании. Корпорация много времени уделяет планированию и оптимизации выполнения крупных проектов, по их словам для успешного выполнения проекта следует выбрать такую концепцию, которая будет актуальна и прибыльна в течение всего существования актива.  Несмотря на то, что есть четко закрепленный план, по факту планирование является очень пластичным и при малейшем изменении рынка моментально вносятся корректировки в созданный план и подстраивается под сложившуюся ситуацию.

Большое место в вопросе стратегического планирования здесь занимает процесс повышения производительности объектов, а также вопрос максимизации прибыли от стоимости активов. По их мнению, грамотное планирование и контроль за его выполнение способно обеспечить оптимальную и долгосрочную отдачу пластов каждого из месторождений и повышение добычи добываемой нефти из каждой скважины.

Также ExxonMobil вкладывает большие деньги и силы в научную сторону добычи нефти, в развитие новых месторождений и разнообразных новшеств, поэтому компания имеет большие перспективы, однако и инвестирование в научную сферу компании влияет на планирование, т.к. для освоения того или иного месторождения требуются годы, а внезапный экономический кризис сможет «заморозить» месторождение или добывающую установку, это тоже доказывает эластичность и подвижность данного стратегического плана.

Природоохранное планирование занимает целый раздел в бизнес-плане компании в виде учета по прохождению программ по сохранению природного наследия. Такое планирование включает в себя несколько пунктов: оценка состояния окружающей среды; анализ, включающий в себя информацию о выбросах, авариях и т.д.; учет факторов природоохранной деятельности в будущем; оценка данных для выявления наиболее «больных» областей окружающей среды; определение наиболее приоритетных задач по улучшению состояния окружающей среды, а также установление сроков; разработка планов с конкретными предложениями по улучшению состояния природы; планирование распределения ресурсов для достижения поставленных целей; оценка достигнутых результатов относительно поставленных целей в прошлые годы. ^[4]

Лукойл – частная российская нефтяная компания. Планирование компании Лукойл делится на краткосрочное и долгосрочное. Для анализа воспользуемся планом на 2013-2021 года. В компетенцию долгосрочного входит разведка и добыча нефти, развитие нефтехимии, улучшение сферы поставок, социальная ответственность, а которую включается вопросы экологии. Краткосрочное планирование направление в основном на увеличение денежного капитала, добычу нефти на существующих и обследованных месторождениях, уменьшение затрат на транспортировку и развитие сектора логистики в целом, а так же жесткая финансовая дисциплина.

Реализация  планирование в данной фирме имеет больше вид строгого следования поставленным целям и их минимального изменения, лишь только в случае коренных изменений происходит пересмотр плана.

Полученную информацию внесем в таблицу.

Таблица 1 “Сравнительная таблица планирования в различных нефтяных компаниях”

Интервью с экспертом

В качестве качественного метода исследование было взято интервью у бывшего Ген. Директора «Сибирской Сервисной Компании», которая занимается оборудованием для добычи нефти, нынешнего исполнительного вице-президента компании NewTech Services Рафаэля Борисовича Нуриева. Его слова подтверждают сравнительный анализ, проведенный ранее. По его словам, Российские компании составляют свой план меньше, чем на 10 лет, потому что каждый 10 лет происходит экономический кризис, поэтому на большие сроки планировать проблематично. Государственные компании также не составляют слишком долговременных планов, т.к. внезапно может поступить Гос. Заказ, который заметно изменит поставленные цели и задуманные планы. Пока в недрах есть нефть, компании, не задумываясь, ее добывают и составляют соответствующие планы по ее добыче. По российским компаниям Рафаэль добавил, что реализация планирования не является пластичной, она следует строго поставленному плану, только при серьезных внешних или внутренних изменениях предпринимаются меры по изменению заявленного ранее плана. Также можно добавить, что оценка реализованных целей в Российских компаниях чаще всего считает объемом добытой продукции.

Американские, Английские, Канадские компании имеют ряд заметных различий: во-первых, в этих компаниях реализация планирования больше похожа на теорию Генри Минцберга, когда по мере наступления проблем моментально происходит трансформация плана, однако существует стратегический бизнес-план, во-вторых, оценка достигнутых результатов считает в денежном эквиваленте и стоимости этих денег.

Компании стран с небольшими запасами нефти работают по очень короткому плану, т.к. добыв в одном месте, переходят в другое, внезапно могут договориться с другими странами или разорвать контракт, поэтому план здесь также гибок, но кратковременен. Похожим способом работают арабские НК, т.е. те компании, которые имеют огромные запасы нефти на территории своей страны, т.к. постоянно обнаруживают новые залежи «черного золота».

Вывод и заключение

На основании проведенного исследования можно сказать, что компании, которые имеют более подвижный и пластичный план являются более успешным, чем те, которые следуют четко поставленному плану. Нефтяной вопрос очень тесно связан с национальной и мировой экономикой и эти области имеют огромное влияние друг на друга, поэтому инвесторы вкладывают деньги в те компании, которые смогут быстро и безболезненно изменить поставленный план на тот, который является наиболее рациональным на данный период времени. Также подсчет результатов в объемах добытой нефти не дает четкую оценку компании, т.к. не всегда те, компании которые добывают больше, являются успешнее тех, которые добывают меньше, например производственные показатели ОАО «Газпром Нефть» составляют 33,6 млн. тонн нефти^[5], а рыночная капитализация – 30 млрд. $, в то время как тот же ExxonMobil добывает в два раза больше – 83млн. тонн нефти, но ее капитализация составляет более 400 млрд. $. Поэтому подход «лепки» стратегии Минцберга для данного типа бизнеса наиболее предпочтителен.

Планирование такого сложного вида бизнеса, как нефтяного,  требует максимальной продуманности со стороны менеджеров, однако из-за сильной зависимости от состояния экономики вынуждено быстро адаптироваться к изменяющейся среде.

При подготовке данной работы мною были использованы англоязычные и русскоязычные статьи, а так же личный опыт

Теоретическая часть

Итак, функцию контроля часто называют основой  успешной работы  организации. После того, как стратегия разработана, а план готов, основная задача менеджмента – предпринять шаги, чтобы обеспечить выполнение этих планов, которые возможно корректировать в случае необходимости.
Очевидно, что менеджмент подразумевает управление деятельностью других людей, поэтому необходимо убедиться, что они делают все так, как нужно. Это загадочная формулировка «как нужно» скрывает за собой всего лишь действие согласно стратегии и достижение организацией поставленных плановых заданий.
В литературе, посвященной этому вопросу, можно найти множество рекомендаций о том, как организовать идеальный контроль.  Обычно считается, что  процесс контроля, где бы он ни реализовывался, включает в себя три шага (перевод  выполнен автором) [1, стр.43]:

1.  установление стандартов
2. оценка деятельности в соответствии с этими стандартами
3. корректировка отклонений от стандартов и планов

Идеальный контроль  гарантирует, что сотрудники достигают поставленных планов. Однако очевидно, что он не осуществим, поскольку высока вероятность того, что в дело вмешается так называемый «эффект неожиданности»  и какая-то неучтенная раньше мелочь все испортит. Хороший же контроль, который организация может осуществить, имеет несколько отличительных характеристик [1, стр. 44]:

1. ориентированность на будущее. Необходимо, чтобы новый поворот на пути компании принес как можно меньше неприятных сюрпризов и неожиданностей. Поэтому не нужно зацикливаться на прошлых ошибках, лучше воспринимать их как ценный опыт, который поможет достигнуть успеха в будущем.
2. многозадачность. Например, контроль производства может считаться эффективным только в том случае, если он охватывает и качество продукции, и эффективность производства, и управление активами.
3. противоречивость оценки. Система контроля, которая может казаться эффективной одному специалисту, пусть даже самому квалифицированному, может дать сбой в любой момент.
4. хороший контроль не всегда обходится дешево,  и избранный механизм контроля стоит внедрять только в том случае, если ожидаемые выгоды от его введения превышают издержки

По мнению К. Мерканта (K. A. Merchant), cуществуют три типа контроля:

1. контроль определенных действий
2. контроль по результатам
3. персональный контроль

Первый тип контроля призван обеспечить, чтобы сотрудник совершал (или не совершал) определенные действия, которые считаются желательными или нежелательными соответственно. Реализация такого подхода называется поведенческим контролем.  Для этого используются как специальные устройства  (например, пропускная система, которая фиксирует время прибытия сотрудника на работу, побуждает приходить на работу раньше), так и административные меры (например, разделение труда).
Другое средство реализации поведенческого контроля – введение системы контроля с обратной связью, которая подразумевает подотчетность  действий подчиненных. Такая система включает в себя три этапа:

1. Очерчивание границ допустимого поведения, то есть создание, например, правил поведения на рабочем месте
2. Фиксирование занятий сотрудников
3. Поощрение или наказание тех, чье поведение отклоняется от принятых норм

Цель таких систем – мотивировать сотрудников на более  эффективную работу.  Но такой подход работает только в том случае, если подчиненные понимают, что от них требуется, и осознают, что их действия будут вознаграждены или соответствующим образом пресечены.
Контроль по результатам так же эффективен только в том случае, если сотрудник понимает, что его усилия будут отмечены и поощрены соответствующим образом.
Персональный контроль, последний в приведенной выше классификации, особенно эффективен в семейном бизнесе или в профессиональном партнерстве. Если такой тип контроля реализуется с определенными проблемами, то начальнику необходимо провести «ревизию талантов», убедиться, что кадровые функции соответствуют интересам сотрудников. Ведь в противном случае кадровых перестановок не избежать. [2, стр. 56]

Важную роль в процессе контроля играет так называемая обратная связь подчиненного и начальника, которая позволяет убедиться в том, что введенная схема контроля реально работает

Подходы к контролю качества.
Ричард Уолтон  (R. Walton) выделяет два основных типа контроля: первый- бюрократический, второй- децентрализованный [3, стр. 117].

Основные черты бюрократического контроля:

1. Неукоснительное соблюдение требований менеджера
2. Жесткий регламент работы, четкая иерархия власти
3. Особо пристальное внимание уделяется отбору и обучению сотрудников
4. Слаженная работа отдела контроля качества, проведение регулярных проверок
5. Внимание не на коллективные, а на личные достижения
6. Ограничение возможности участвовать в управлении компании для простых сотрудников

Основные черты децентрализованного контроля:

1. Фокус на качественную работу
2. Преобладание самоконтроля
3. Качественное обучение сотрудников
4. Строгий отбор кандидатов, помощь новичкам
5. Сформированная система ценностей компании, складывающаяся в корпоративную культуру.
6. Внимание к групповым достижениям
7. Открытость, возможность участвовать в управлении компанией всем, кто может предложить что-то новое

Cтратегия и система контроля

Роберт Симонс (R. Simons) в статье «The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives» упоминает о тесной связи между стратегией и системой контроля. Хоть о контроле было написано достаточно много работ, но мы до сих пор знаем удивительно мало о воздействии стратегии на систему контроля, потому что  в проведенных исследованиях упор делался в основном на описание принципиальных отличий между системами, а не на факторы, которые определили  их возникновение.  В более ранних статьях, например, под авторством Р. Энтони (R Anthony) [4,5], мы  находим мнение о том, что стратегия должна приниматься как данность,  основа для реализации системы контроля.

Роберт Симонс провел достаточно интересное исследование, на котором мне бы хотелось остановиться подробнее. [6, стр.133]Он  использовал для анализа данные, полученные в результате опроса, проведенного в компаниях, условно названных  А и В. Обе компании работают в одной отрасли, штат каждой из них составляет более 30000 человек; обе организации успешно функционируют на рынке и были оценены экспертами как крайне выгодные для инвестиций. Однако их стратегии, очевидно, содержат ряд принципиальных отличий.

Компания А выпускает товары различной ценовой категории на любой вкус и кошелек. Право на производство некоторых из них, принадлежащих к среднему ценовому сегменту, было передано фирме-конкуренту. А редко обогащает свою продуктовую линейку инновационными решениями, считая, что уже и так достаточно укрепила свои позиции. Что касается организационной структуры, то она достаточно незатейлива: компания состоит из 100 отделений, которые объединены в 4 больших сектора.
В некоторых печатных изданиях менеджмент в компании А представляется как образцовый.

В компании В, напротив, очень пристальное внимание уделяют маркетингу и введению новых продуктов, которые относятся к премиум-классу, отличаясь высокой ценой и улучшенными характеристиками. На регулярной основе производится так называемый апгрейд всех продуктов в арсенале компании. Маркетинговая политика достаточно агрессивная, активно эксплуатирующая средства массовой информации.
В компании В стараются избегать излишней централизации, поэтому она разделена на 3 ключевых сектора, включающих более  100 разбросанных по всему миру отделений, производящих основные категории продуктов.
Печатные издания признают, что компания в достойна восхищения.

Проанализировав то, как реализована функция контроля в обеих компаниях на уровне топ -менеджмента (постановка финансовых целей, обзор стратегического планирования,  определение вознаграждения для сотрудников), Симонс пришел к выводу, что любая бизнес – стратегия имеет слабые места и топ-менеджеры все равно стремятся «мониторить» именно те ненадежные процессы, которые кажутся им наиболее существенными препятствиями  для достижения целей организации.  Он придерживался следующего определения функции контроля : “the formal informational -based routines and procedures  used by managers to maintain or alter patterns in organizational activity”[7, стр. 170]
Было проведено множество  подобных исследований. Например, работа Томаса Покоробба ( Тhomas Pocorobba Jr.), который предложил оптимальную структуру и варианты контроля для U.S. Customs and border protection.[8, стр. 4]
В качестве подтверждения мысли о том, что функция контроля имеет определяющее значение, достаточно вспомнить исследование, которое провели специалисты университета г. Хайфа (Хайфа-город и порт  в Израиле – примеч. автора). Команда ученых-психологов провела опрос среди 13 пилотов военного эскадрона израильских ВВС. Выяснилось, что командиры осуществляли различные менеджериальные процессы (например, мониторинг индивидуальных достижений, специально разработанная система наказаний и поощрений, позволяющая предотвратить появление негативных девиаций). То есть очевидно, что любой военачальник должен быть эффективным менеджером, чтобы грамотно организовывать контроль за своими подчиненными. [9, стр. 1074]

Однако не смотря на большое количество проведенных исследований, функция контроля все равно остается неизученной не до конца, по мнению К. Эрроу  (K.Arrow) [10, стр.408]

Эмпирическая часть

Немного о  Сбербанке

ОАО «Сбербанк»- один из крупнейших банков нашей страны, его подразделения расположен почти во всех ее регионах.
Он прошел долгий путь превращения из советской сберкассы в международную компанию.

А началось все с далекого  2007 года, когда  «у руля» банка встал Герман Оскарович Греф, к кандидатуре которого на пост Президента многие отнеслись скептически, ведь он не имел даже экономического образования![11, стр. 19]

Первым звоночком, возвестившим о наступлении эры перемен в истории «Сбербанка», стало письмо, которое все сотрудники компании получили от своего нового начальника. В нем Герман Оскарович  впервые обращался к ним как к «коллегам», призывая их начать улучшать свое рабочее место, а также узнать, что думает клиент о самом банке. Производит впечатление, не так ли? Однако и этот шаг нового президента  дал почву для появления новых сомнений в его компетентности: разве важно, что у сотрудника на рабочем месте, вымыт ли пол?
Время шло, и скептики вскоре удивленно раскрыли рты: неужели такое возможно? Банк полностью поменял свой имидж, превратившись из неповоротливой, нелюдимой махины в открытую, динамично развивающуюся компанию.
Мне хотелось бы рассмотреть, с помощью каких рычагов контроля в Сбербанке достигаются заявленные в стратегии развития цели.
Одно из основных направлений, которому уделяется крайне много внимания в стратегии,- следование формулировке «С клиентом на всю жизнь». Стремясь улучшить качество обслуживания, Сбербанк постоянно осуществляет feedback, проводя среди клиентов опрос

«Насколько  вы готовы рекомендовать «Сбербанк» своим друзьям и знакомым?»  с использованием технологии Net Promoter Score, учитывающей только наиболее положительные и наиболее отрицательные оценки. [12, стр.47] Важными показателями также являются доля рынка в объемах и прибыли, количество продуктов на одного клиента.

Ключевым направлением деятельности Сбербанка является развитие корпоративной культуры и команды. Для этого была внедрена так называемая производственная система Сбербанка (ПСС) – новая идеология управления Банком. [12, стр.119]

Рассмотрим же, как внедряется ПСС в отдельно взятом региональном внутреннем структурном подразделении (согласно принятой в банке системе аббревиатур – ВСП). Благодаря тому, что автор данного исследования  имеет опыт работы в ОАО «Сбербанк», мы можем взглянуть на ситуацию, складывающуюся там, глазами работника, а не клиента. Офис, в который меня направили, находится по адресу г. Рязань, улица Тимакова, д.14.
Мною был заключен срочный трудовой договор на срок один календарный месяц, согласно которому я должна была выполнить ряд обязанностей, а именно:

•  консультировать Клиента по вопросу использования банкоматов и терминалов банковского обслуживания
• помогать Клиенту осуществлять простые операции с помощью банкоматов и терминалов банковского обслуживания, а не с помощью операционных касс, чтобы сократить очереди.
• Обеспечить прирост операций, производимых через банкоматы и терминалы
• Осуществлять продажу услуги « Сбербанк Онлайн», позволяющей клиенту проводить наиболее необходимые платежные операции через Интернет, не выходя из дома.

Банк  пытается здесь применять децентрализованные методы контроля, уделяя внимание обучению и социализации новых сотрудников.  Для только что попавших в Банк сотрудников был организован обучающий тренинг, так называемый «курс молодого бойца», на котором кратко (возможно, даже слишком?)   было рассказано  о том, как осуществлять с помощью банкомата основные операции по картам. Техника борьбы с возражениями и использования альтернативных вопросов на данном тренинге, к сожалению, в должной степени отработана не была, и в результате этого появлялись некоторые проблемы в процессе взаимодействия с клиентом уже впоследствии.  Так же не были рассмотрены правила поведения в форсмажорных и нестандартных ситуациях, которых за месяц работы происходило более чем достаточно.

Мотивация – то, чем  Банк действительно может гордиться. Каждый новоприбывший сотрудник получает красочно оформленные раздаточные материалы, в которых подробно описаны перспективы возможного карьерного роста и некоторые элементы корпоративной культуры. Кроме того, в них еще раз указаны плановые показатели и пример расчета заработной платы.

Сбербанк использует систему оплаты труда «по результатам», которая построена таким образом, что при отсутствии каких-либо достижений (а именно – выполнения плана более чем на 70  %) сотрудник получает лишь крайне небольшой оклад, лишаясь бонуса. Оклад рядового консультанта – промоутера, должность которого я занимала, составлял чуть более 2000 тысяч рублей (примеч. автора – для четырехчасового рабочего дня) . Однако были еще так называемые «бонусы»- оплата количества проданных услуг, то есть в моем случае -  входов клиентов в систему «Сбербанк Онлайн» с компьютера, расположенного в офисе ВСП.  Рассмотрим один  из моих трудовых дней, чтобы понять, как же в банке осуществляется контроль выполнения плановых показателей.
По приходу в банк я должна была выполнить вход в систему «Сбербанк Онлайн», используя имя пользователя и пароль, которые присваивались каждому работнику. Это один из инструментов поведенческого контроля, ведь с помощью этой системы фиксировалось как реальное количество входов клиентов в систему, так и время, когда сотрудник появился на рабочем месте и когда покинул его.
На протяжении рабочего дня использовался так же и персональный контроль, заключающийся в наблюдении за достижениями сотрудников со стороны директора подразделения, постоянно и настойчиво интересующегося степенью выполнения планового задания. Не могу сказать, чтобы эта мера была особенно эффективной.
По окончании рабочего дня каждый сотрудник записывал свои результаты на доску, расположенную в служебном помещении. Например, моим дневным планом было 15-20 подключений к системе Интернет-банкинга. Каждый день напротив своей фамилии я записывала от 6 до 12 подключений, которые мне удалось осуществить.  По окончании рабочего дня  заведующая подсчитывала процент выполнения плана, раздавая сотрудникам похвалы или порицания. Хотя подобная форма контроля, скорее, больше всего эффективна как самоконтроль, ведь сравнение своих результатов с результатами коллеги невероятно стимулирует, не  так ли?

Однако не только директор подразделения контролировала достижения персонала. В офис банка однажды нагрянул и ревизор, точнее, целая команда ревизоров, которые проверили все, что только могли, включая чистоту полов.

По истечении месяца я, подписав акт сдачи-приемки работ, в котором было указано количество отработанных часов и оказанных услуг, получила заработную плату, состоящую из оклада и процента от продаж услуги «Сбербанк Онлайн», начисленного за выполнение плана на 84 процента.

Заключение.

В данном исследовании были подробно рассмотрены составные компоненты функции контроля, классификация  контролирующих систем  и наиболее масштабные работы, касающиеся организационного контроля.
Что касается компании ОАО «Сбербанк», то она, очевидно, стремится развивать децентрализованный контроль, пока, однако, с переменным успехом.

Подводя итог, необходимо отметить неоспоримое значение, которое контроль имеет для достижения целей организации. Ведь именно налаженная система контроля помогает сейчас Сбербанку превратиться из неповоротливой структуры в банк,  который «всегда рядом» со своими клиентами.

Предмет данного исследования – компания – один из лидеров российского рынка. Она входит в состав в группу и  производит безалкогольные напитки. В России она имеет 14 заводов. В ней работают свыше 13тыс. сотрудников. Их миссия заключается в: утолении жажды потребителей; построении партнерства с клиентами; достойном вознаграждении сотрудников и акционеров; улучшении уровня жизни. Своё видение компания определяет так: «Быть бесспорным лидером на каждом рынке, где мы работаем».

Объектом исследования являются компании, выпускаемые безалкогольные газированные напитки в России.

Данное исследование способно показать другим организациям, как, проанализировав внутреннюю среду на основе модели «7 S», можно найти способы преодоления существующих внутри фирмы проблем. Модель «7 S» поможет представить полный взгляд на фирму, раскрыть возможности её развития. Именно поэтому, данное исследование является актуальным.

Задачи исследования состоят в определении и анализе важнейших составляющих компании, выявлении её сильных и слабых сторон, поиске решения проблем и определении направлений дальнейших стратегических решений. Главной целью исследования является описание принципов, позволяющих компании достигнуть успеха.

1. Теория «7 S»

Концепция «7 S» – модель менеджмента, описывающая главные элементы организации. Эта модель была предложена двумя исследователями и группой консультантов компании МсKinsey в 1980г[10]. Она представлена в виде перечня 7 принципов, которые способны полностью проанализировать организацию и выявить то, что она собой представляет (табл.1.).

Табл. 1. Основные элементы модели «7 S», их определения и функции.

Задача модели состоит в диагностике. Модель основывается на согласовании составляющих элементов друг с другом, так как именно в этом случае происходит их укрепление. Семь взаимосвязанных и зависимых друг от друга элементов подразделяются на две группы: «жесткую» и «мягкую». «Жесткая» группа включает стратегию, структуру и системы. «Мягкая» – общие ценности, персонал, навыки и умения, стиль.

Несомненно, модель не затрагивает многие важные элементы функционирования компании, например, многие бизнес-процессы. Но она дает важную информацию о недостатках и возможностях фирмы, которая может быть полезной для принятия стратегических решений.

2. Стратегия компании

Главными целями компании являются: устойчивое развитие, расширение потенциала, и позиция лидера. Свою деятельность она организует в рамках стратегии «Играть на победу-2020», основанной на принципах:

1. Социальная ответственность (работа с сообществами и формирование доверия);
2. Соответствие запросам потребителей (удовлетворить их желания);
3. Сотрудничество с клиентами (необходимость создания новых форматов розничной торговли, поддержки взаимовыгодных отношений с заказчиками);
4. Совершенство в управлении издержками (отсутствие барьеров, возможность роста и повышения качества товаров).

В рамках концепции «Совершенство без границ» организация старается достигнуть оптимальных уровней в сфере торговли, а также рационализации управления финансовыми ресурсами.

Однако если рассмотреть слабые стороны компании, то можно увидеть, что она имеет большую возможность зависеть от одного поставщика, поэтому для неё важно установление партнерских отношений. Главным конкурентом является PepsiCo и производители минеральной воды[4]. Наконец, компании необходимо оптимизировать использование оборотного капитала, так как финансовое положение в России нестабильно. Низкая также платежеспособность населения препятствует росту бизнеса.

Еще одной причиной замедления развития организации являются стандартные способы продвижения товаров на рынок, а также низкий спрос на новый товар и недоверие к нему.

И, конечно, в связи с тем, что газированные напитки – причина ожирения и заболеваний, многие страны хотят ужесточить правила для производителей газированной воды. Эта политика затрагивает и рассматриваемую компанию. Поэтому ей необходимо поддерживать интерес покупателей. Проведение PR-акций – одно из решений данной проблемы (зимой 2013г. была проведена акция по собиранию мишек c логотипом «Сочи 2014»).

Исходя из вышесказанных проблем, можно выделить основные стратегические направления компании, следование которым поможет ей в дальнейшем развитии:

• увеличение ассортимента, разнообразие бизнеса;
• эффективность портфеля;
• рациональное и эффективное управление капиталом;
• эффективность затрат по всем экономическим операциям;
• обеспечение стабильной отдачи от вложенных средств;
• внедрение инновационных подходов к производству продуктов, их упаковки, разработка новых маркетинговых методов продвижения;
• оптимизация и совершенствование производства и сбыта;
• развитие личной ответственности за издержки;
• собрание мощного денежного потока для поддержания роста в долгосрочной перспективе;
• устранение конкуренции, производство минеральной воды.

Подводя итоги, можно сказать, что рассматриваемая компания может воспользоваться стратегией, направленной на интенсивный рост.

3. Структура

Организационная структура управления компании представляет собой иерархию, состоящую из 4-х уровней:

1. высший (генеральный директор).
2. средний (руководители отделов).
3. низший (менеджеры отделов, начальники групп, главный бухгалтер).
4. уровень исполнителей (рядовые сотрудники).

Низшие ступени иерархии составляют отделы организации. Они несут ответственность за деятельность в различных сферах:

1. Отдел снабжения (качество товаров и экология).
2. Отдел по работе с персоналом (развитие персонала).
3. Отдел закупок (выбор поставщиков, соответствующих принципам устойчивого развития компании).
4. Отдел внешних связей и коммуникаций.

Среднее звено состоит из следующих отделов:

1. Национальные ключевые клиенты;
2. Отдел по развитию коммерческих направлений;
3. Отдел маркетинга;
4. Финансовый отдел;
5. Юридический отдел;
6. Отдел информационных технологий;
7. Отдел клиентской поддержки;
8. Отдел планирования и логистики.

Главное звено компании составляет Генеральный директор, которому подчиняются: финансовый директор; директора по продажам, производству, логистике и по филиалам.

Организационная структура имеет функциональный тип. Поэтому возникают такие проблемы, как отсутствие взаимосвязей между отделами, замедленная реакция на происходящие изменения, излишняя централизация, проблемы с распределением ответственности. Из-за этого существуют препятствия для достижения целей, но, в целом, для поддержки стабильности этот тип структуры является весьма подходящим.

4. Системы

Компания внедряет всемирно признанные системы управления:

• Управление качеством;
• Управление системой пищевой безопасности;
• Экологический менеджмент;
• Менеджмент профессиональной безопасности и здоровья.

Но, напр., в ходе процесса производства, осуществляется контроль над качеством продукции, но не всегда эффективно. Существует риск загрязнения. В России причиной этого служит не всегда высокотехнологичное оборудование. Но в целом, политика пищевой безопасности в компании проводится согласно требованиям законодательства. В 2013г. индекс качества продукции компании находился на уровне 99%.

Если же говорить о том, как компания способствует защите окружающей среде, то можно, увидеть её участие во множестве экологических проектов («За чистые берега озера Байкал» и др.) и программах по минимизации воздействия на окружающую среду[3].

Помимо этого, компания разработала строго регламентированные правила охраны труда и безопасности производственной деятельности. Она проводит инструктажи с персоналом, развивает навыки с помощью программы Walk the Talk, проводит недели охраны труда. В 2013г. количество несчастных случаев на производстве снизилось на 20% (в 2012г. их число достигало 2000). Средняя заболеваемость снизилась на 5% (в 2012г. она составляла 3,44).[3] Для того чтобы снизить показатели необходимо внедрять новейшее оборудование, продолжать вести мероприятия, способствующие устранению рисков и повышению внимания работников (напр., практика публикации на стендах количества дней без травм и инцидентов).

Основные системы организации

Система мотивации сотрудников

Система мотивации включает материальную основу и нематериальную. Работники получают заработную плату, меняющуюся с учетом деятельности. Существует система бонусов и программы премирования. К нематериальной части относится частичная компенсация питания, медицинское страхование, частичная оплата отдыха детей, конкурсы за лучшего работника, награждение подарками, стенды с фотографиями «Аллея славы».

Принятие решений

Процесс принятия решений в компании во многом зависит от информационного обеспечения. С его помощью происходит распространение необходимой информации среди компетентных лиц и ее использование при принятии решений. Из-за функционального типа структуры компания имеет проблемы с предоставлением своевременной, достоверной и полной информации для принятия правильного решения. Поэтому в ней часто заметны элементы административной модели принятия решений[6].

Организация. Управление человеческими ресурсами.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, директора отделов и супервайзер.

К  задачам отдела кадров относят:

1. повышение производительности труда;
2. реализацию потенциала персонала;
3. прогнозирование потребности в кадрах;
4. проведение работы по подбору кадров;
5. анализ состава, качеств работников с целью их рациональной расстановки на должности;
6.  создания соответствующих условий для труда;
7. подготовку, обучение, повышение квалификации;
8. документирование трудовой деятельности персонала;
9. изучение причин текучести кадров, разработку мероприятий по её снижению.

Контроль в процессе работы персонала также осуществляют директора отделов. Кроме того, супервайзер компании контролирует деятельность персонала в торговом отделе.

Контроль

Для эффективного контроля над организацией необходимы информация о стандартах деятельности и показателях, а исправлениях отклонений от нормы. В целом, система контроля компании достаточно устойчивая. Все результаты деятельности фиксируются в финансовой отчетности, ежегодном «Отчете о корпоративной социальной ответственности Группы и в Социальном отчете в России.

Итак, анализ  показывает, что системные процессы соответствуют намеченным целям компании и помогают её развитию. Но, конечно, ей следует продолжать вести политику усовершенствования систем.

5. Персонал

Любая компания обязана успехами и достижениями своему персоналу. Ответственные и мотивированные сотрудники способствуют развитию организации. Рассматриваемая компания старается создать дружелюбную атмосферу внутри организации и, тем самым, стать лидером в области развития персонала.

Компания имеет ряд документов, в которых прописаны главные принципы по работе с сотрудниками. К ним относятся: Кодекс делового поведения; Политика равных возможностей; Политика в области прав человека; Политика в области промышленной безопасности и охраны труда. В связи с этими документами, формируются принципы взаимодействия с персоналом:

1. Отсутствие любой дискриминации;
2. Исключение использования детского и принудительного труда;
3. Создание возможностей для карьерного роста;
4. Обеспечение промышленной безопасности и охраны труда;
5. Добросовестное исполнение норм и законов в области труда.

Компания  также определила основные направления в области управления персоналом[5]:

1. Управление талантами;
2. Распространение корпоративной культуры;
3. Развитие необходимых навыков и компетенций;
4. Повышение организационной эффективности.

Компания применяет концепцию Leadership Pipeline, согласно которой в 2005г. был создан университет, где сотрудник может обучаться на любом из факультетов (коммерческом, финансовом и т.д.)

На данный момент компания проводит набор молодых специалистов на принятие участие в программе, после успешного окончания которой, они смогут стать руководителями.

О дефиците кадров и проблемах поиска персонала в своем интервью говорит директор по работе с персоналом, Анна Солдатова. По её словам, компания нуждается в сотрудниках, отвечающих за продажи, маркетинг и технические специалисты. Помимо того, она отмечает, что уровень подготовки выпускников вузов не всегда соответствует ожиданиям. Иногда не хватает специалистов, владеющих другим языком. Поэтому необходимо развивать собственные программы подготовки персонала. И, наконец, Анна рассказывает о том, какими качествами должен обладать сотрудник компании. К ним можно отнести ответственность, умение работать в команде, стрессоустойчивость.[5]

Итак, для борьбы с дефицитом кадров, компании необходимо привлекать квалифицированных работников, повышать уровень профессионализма своих сотрудников, давая им возможности для роста. Различные образовательные программы и проекты, устойчивая система мотивации может снизить текучесть кадров фирмы.

6. Общепризнанные ценности

В рассматриваемой компании внимание уделяется шести главным ценностям. «Все начинается с наших ценностей – они как ДНК нашей компании, без них немыслимы наши очередные успехи» – вот залог успеха компании.

Ценности:

• Верность принципам (компания старается поступать справедливо);
• Совершенство во всем (сотрудники выполняют работу быстро и с энтузиазмом);
• Обучение и развитие (прислушиваются к другим и учатся с удовольствием);
• Забота о сотрудниках (способствование развитию сотрудников и доверие к ним);
• «Мы – одна команда» (вера в силу командной работы и вклад каждого в результат);
• Победа вместе с клиентами (клиенты – в центре всего, что делает компания).

Рассмотрев деятельность организации, можно определить, что компания действительно следует своим ценностям. Она способствует обучению своего персонала, заботится об их безопасности, сотрудничает с клиентами и старается поддержать вклад сотрудников в успех организации. Тем самым, она воплощает свои ценности в жизнь.

7. Навыки

Компания обладает навыками профессионального и социального роста, самоорганизации, планирования, решения проблем.

Главными конкурентными преимуществами компании является её участие в волонтерской деятельности, проектах по развитию и образованию молодежи, поддержке спорта и здорового образа жизни, экологических проектах, а благотворительности. Эти конкурентные преимущества обеспечиваются навыками коллективной работы, коммуникационными навыками, а также социальными (социальная активность).

Компания обладает развитыми маркетинговыми навыками. Однако со временем они устаревают. Клиенты требуют новшеств. Поэтому компании необходимо обновлять выпускаемую продукцию, использовать новые рекламные ходы и т.д. Для того чтобы продажа оставалась такой же эффективной,  необходимо развивать навыки исследования возможностей для развития и роста.

8. Стиль

Для того чтобы выявить стиль руководства организации, автор работы провел опрос среди её сотрудников.

Им был дан перечень качеств, из которых нужно было отметить те, которые соответствуют их руководителю. Исследование показало следующее (см. табл. 2):

Таблица 2. Результаты проведенного опроса.

К своему лидеру положительно относятся около 80 % сотрудников и довольны его стилем  руководства.

Итак, можно сказать, что руководитель компании является лидером, в большинстве, концентрирующимся на задаче, но в то же время уделяющим достаточное внимание своим сотрудникам. Кроме того, он является эффективным руководителем и его можно отнести к примеру сервисного лидера, который служит реализации цели и миссии организации.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что данное исследование достигло все поставленных целей.

Оно выявило все слабые и сильные стороны компании. Мы описали основные её элементы и дали некоторые рекомендации по решению проблем, которые можно применить в процессе деятельности организации и разработки её стратегии.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сказать, что в целом деятельность компании направлена на достижение своих целей, однако некоторые стратегические направления и процессы требуют совершенствования.

Стратегию компании необходимо продолжать направлять на интенсивный рост и перспективы, кроме того, необходимо развивать потенциал сотрудников и внедрять инновационные маркетинговые методы  – вот основные принципы, на которые должна быть направлена деятельность организации, чтобы достичь своего успеха.

Проблему можно поставить данным вопросом: Как разработать стратегию, а также получить преимущества над остальными?

Объектом исследования будут интернет-магазины.

Предметами данного исследования будут являться статистические данные, таблицы, графики, сравнение.

Цель данной научной статьи заключается в том, чтобы при помощи маркетинговых ходов и многих других различных инструментов разработать стратегию работы интернет-магазина, а также найти его преимущества над конкурентами.

Раздел 1. Теоритическая часть

1.1 Интернет

Что такое интернет? «Интернет – это всемирная система объединённых компьютерных сетей для хранения и передачи информации»[1]. Именно на его основе была построена Всемирная паутина (WWW или же WorldWideWeb).

Почему я начал теоретическую часть именно с интернета? Потому что моя тема практически полностью основана на анализе Web-сайтов, из которых и состоит всемирная сеть (WWW). «Web-сайт – совокупность электронных документов (файлов) частного лица или организации в компьютерной сети, объединённых под одним адресом»[2]. С помощью сайтов человек смог добиться больших успехов, которые заключаются во многом, но одним из самых главных, лично для меня, является то, что с помощью данного сервиса мы смогли экономить свое время.

На данном этапе развития, интернет является одним из самых популярных видов передачи информации. Какие виды бывают? Их достаточно много, поэтому я перечислю одни из основных: телевидение, радио, журналы СМИ, а также интернет. Если проанализировать теорию, то можно выявить следующую характеристику процесса передачи информации:[3]

• Источник информации
• Приемник информации
• Носитель информации
• Среда передачи

- все эти данные характеризуют передачу информации, как физический процесс.

1.2 Конкуренция. Виды конкуренции

С помощью web сайтов можно не только хранить информацию или передавать ее, но и использовать их, как часть своего бизнеса. Именно здесь имеет начало речь о конкуренции. «Конкуренция – это борьба между экономическими субъектами за максимально эффективное использование факторов производства»[4]. Современные экономисты выделяют несколько видов конкуренции:[5]

• Совершенная конкуренция
  • Большое количество продавцов
  • Отсутствие барьеров входа и выхода с рынка
  • Свободные цены
  • Участники не оказывают давления друг на друга
  • Несовершенная конкуренция
    • Искусственно заниженные цены
    • Присутствие барьеров для входа на рынок каких-либо товаров
    • Дезинформация по отношению к потребителю

и др.

• Монополия
  • Один продавец
  • Товар, не имеющий субститутов (аналогов)
  • Диктуемые цены
  • Олигополия
    • Высокие барьеры для входа на рынок
    • Небольшое количество продавцов
    • Решения каждой из фирм, присутствующих на рынке могут изменить рыночную ситуацию в целом, поэтому в олигополии имеют место сговоры между участниками

1.3 Стратегия ее виды и функции

Слово стратегия нельзя употребить «просто так», ведь под этим словом употребляются многие те или иные действия, которые, в свою очередь, относятся к разным отраслям. Нас интересует «стратегический менеджмент», относящийся к экономической отрасли.

Что такое стратегия? «Стратегия – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации»[6]. В книге «Стратегический процесс» Минцберг разделяет стратегию на 5 взаимосвязанных элементов:[7]

• Стратегия как план ( подразумевает именно какой-либо алгоритм действий нацеленный на результат. План не является именно реализованной стратегией.)
• Стратегия как паттерн ( реализованная стратегия нацеленная именно на исполнение некоего алгоритма для достижения определенной цели. Данная стратегия может быть, как заранее обдуманной, так и спонтанной.(рис.1)

Рис.1[8]

• Стратегия как приём
• Стратегия как позиция( другими словами, «это любая жизнеспособная позиция, вне зависимости оттого, является она конкурентной или нет».)
• Стратегия как перспектива ( именно здесь я могу употребить термин «долгосрочное планирование», или же наоборот явление, при котором фирма развивается самостоятельно, мы даже можем не контролировать данный процесс. Перспективы данной фирмы определенны с самого ее зарождения.)

Одним из самых главных критериев стратегических решений является выбор. Первым значительно важным выбором будет выбор поставщиков, у которых, впоследствии, мы будем покупать товар. Второй выбор заключается в том, каким людям (потенциальным покупателям) мы будем этот товар продавать.

Основными этапами стратегического менеджмента являются:[9]

• Выбор самой стратегии ведения бизнеса
• Анализ самой ситуации, в которой работает ваш бизнес
• Разработка и реализация стратегий
• Постановка стратегий на разных временных интервалах: краткосрочный долгосрочный.
• Выявление области, в которой ваш бизнес создан, а также разработка его предназначения

1.4 Интернет-маркетинг

Начать данную тему я хотел бы с определения маркетинга и его цели. Маркетинг – это управление отношениями с клиентами нацеленные на получение выгоды.[10]Существует пять основных принципов маркетинга:[11]

• Постоянное обновление перечня товаров
• Максимальная отдача производителя в момент наиболее эффективного времени для продаж
• Взаимодействие стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющуюся ситуацию на рынке
• Реализация товаров должна соответствовать с потребностями клиентов, а также рыночной ситуации и возможностями компании
• Полное удовлетворение потребителя, а также соответствие товара  техническому и дизайнерскому уровню

Цель маркетинга заключается в том, что мы должны подробно изучить потребности и поведение нашего клиента, для того чтобы товар требовал меньших усилий на свою реализацию. Другими словами мы должны сделать так, чтобы продукт «продавал себя сам».[12]Самым интересным является то, что цель маркетинга заключается не только в том, чтобы найти клиента, и убедить его в том, что именно от данных товаров он получит максимальную выгоду, но и удерживать так скажем «старых» клиентов, удовлетворяя их потребности. В книге Гарри Армстронга и Филиппа Котлера указана упрощенная схема маркетингового процесса:[13]

Рис. 2

Тема моего исследования предполагает то, что нет надобности подробно расписывать всю теорию о маркетинге. Поэтому я возьму лишь его малую часть под названием «Интернет – маркетинг». «Интернет-маркетинг — это комплекс инструментов и методик, которые позволяют продвигать ваши товары и услуги через интернет».[14]Интернет – маркетинг обладает своими инструментами:[15]

• Баннерная реклама
• Поисковая реклама
  • Поисковое продвижение
  • Контекстная реклама
  • Медийно-контекстный баннер
  • Маркетинг в социальных сетях
  • Email маркетинг

Его особенность заключается в том, что путем мониторинга WWW и социальных сетей мы можем понять, что именно от нас требуют клиенты. Я считаю, что данный вид маркетинга весьма актуален в наше время, ведь большинство своего времени мы проводим в интернете сидя за компьютером, телефоном или же планшетом. В связи с этим, маркетологи стали понимать, что нужно создать такой вид рекламы, как Online реклама. Такая реклама может преподаваться  клиентам в различном виде: в текстовом, в виде баннера, графики, видео и др.

Я не зря решил поднять вопрос по данной теме, ведь залогом успеха любого интернет-магазина будет его известность. Например, если мы создаем какой-либо сайт, вешаем туда небольшое количество товаров, пишем свой номер и минимальную  информацию, что в итоге? Будем ли мы иметь продажи? Конечно же, нет. В итоге можно сделать вывод о том, что маркетинг занимает высокое значение в процессе создания Online бизнеса.

2. Практическая часть

2.1 Статистические данные

Таблица 1[16]

Описание таблицы:

• Сверху по горизонтали расположены временные интервалы интернет опыта
• Слева по вертикали – время, затраченное на покупку
• Столбцы состоят из количественной статистики, которая представлена в процентах

Данная таблица показывает взаимодействие интернет опыта человека и времени, потраченного на совершение Online покупки. Естественно, с первого взгляда можно и не понять, для чего она нужна, и как это вообще может относиться к разработке стратегий и конкурентных преимуществ. Ответ на этот вопрос довольно прост: создатель сайта будет понимать, какое количество информации нужно поместить на сайт для достижения эффективных продаж.

Немало важным фактором в Online продажах является отношение покупателя к тому или иному бренду:

Таблица 2[17]

Описание таблицы:

• Сверху по горизонтали расположены временные интервалы интернет опыта
• Слева по вертикали показан различный уровень доверия к бренду
• Столбцы состоят из количественной статистики, которая представлена в процентах

Именно эта таблица заинтересовала меня в качестве примера. Ведь бренд – это одно из самых важных частей вашего бизнеса. Причем очень трудно добиться доверия и узнаваемости собственного бренда, а потерять легко. Как мы можем использовать данную статистику при создании Online магазина? Во – первых она повлияет на выбор (продавать вещь с именем или нет), который вы, как предприниматель должны будете сделать. Речь идет именно о большом количестве субститутов, которые вы тщательно будете перебирать в зависимости от их известности. В качестве примера можно привести тамблеры от компании Starbucks и сравнить их с обычными термосами различных фирм.

Плюсы от продажи товаров с мировым брендом:

• Цена включает в себя уже два вида наценки: на производство, на бренд
• Узнаваемость
• Гарантированное качество
• Интересный дизайн

И др.

Конечно, заниматься продажей брендовой вещи намного тяжелее в юридическом плане и т.п., но я пытаюсь ответить на вопрос -  зачем нужен бренд при разработке конкурентных преимуществ? При продаже обычных термосов ты получаешь значительно меньшее:

• Цена – это наценка исключительно на производство
• Сомнительное качество
• Покупатели видят фирму товара впервые

и др.

С помощью данного сравнения мы можем четко понять, какие преимущества можно иметь за счет такого понятия, как бренд.

Возвращаясь к статистике, не стоит забывать, что на каждый товар есть свой покупатель и это сразу видно. Статистика показала, что, несомненно, самый большой процент людей (31.68%) покупают товары брендовых марок, но не так уж и мало (21.08%) людей покупают товары неизвестной компании.

Таблица 3[18]

В данной таблице есть ряд, интересующих меня, пунктов:

1)  Возраст пользователей интернет-магазинами

2) Количество затраченных средств на покупки в режиме Online

3) Аргументы в пользу покупок Online

4) Пол того или иного покупателя

Обратившись к данному списку статистических данных, бизнесмен сможет сразу ответить на вопрос – для кого он будет производить или же кому он будет его предлагать. Так как, по моему мнению, основными критериями выбора предпринимателя будет не только актуальность товара и его маржинальность, но и группы людей, которым он будет продавать. Данная статистика поможет выявить стратегию продаж, а так же помочь в стратегии рекламы своего товара. Так как  к каждому человеку, в зависимости от его возраста, нужен свой подход, в связи с этим появляются трудности нахождения того самого подхода. К примеру, онлайн покупка семян помидоров, явно в большей степени, относится к людям, которым за 30-40 лет, поэтому для них и реклама должна быть своя, более насыщенна информацией, но, естественно, без избытка. Для молодежи реклама должна выглядеть ярко, местами нестандартно, потому что молодые люди склонны к покупкам по трём шагам: увидел, понравилось, купил.

2.2 Сравнение двух конкурентных сайтов

В чем же заключается смысл сравнения двух сайтов? Во-первых, это выявление каких-либо интересных преимуществ, а также новых дизайнерских решений и удобств для пользователя. В качестве примера я решил взять рынок автомобильных колёс и два сайта:

1)    http://nkolesa.ru/

2)    http://www.4tochki.ru/

Оба сайта являются Московскими интернет-магазинами по продаже шин, колёсных дисков и аксессуаров по данной тематике. Сравнение будет происходить по пунктам:

a)     В первом пункте я буду сравнивать начальные страницы сайтов:

Сразу выделим их плюсы минусы по отношению к конкуренту, а также интересные решения:

1)    http://nkolesa.ru/

Плюсы:

• 2-3 цвета, что приносит некий комфорт при нахождении на сайте
• Крупные баннеры с рекламой производителей в виде изображения бренда
• Подбор по параметрам, расположенный на главной странице, позволяет сразу «приступить к делу»
• График работы адреса и телефоны
• Возможность заказа обратного звонка
• Инструкция по подбору резины и дисков
• Страница в формате 16:9 (так как современные дисплеи производятся именно в данном формате)

Минусы:

• Отсутствует раздел с акциями
• Отсутствие бесплатного номера
• Не показаны способы получения товара

2)    http://www.4tochki.ru/

• Наглядное разделение товаров (картинки, которыми наименованы товары)
• Графа со способами получения товара
• Раздел с акциями
• Быстрый подбор по параметрам

Минусы:

• Большое количество цветов и маленькие шрифты основных разделов
• Чтобы найти график работы, надо загрузить следующую страницу
• Нет возможности заказа обратного звонка
• Маленькая мигающая реклама, с первого взгляда похожая на спам
• Формат страницы 4:3

b)    Удобства в использовании:

В данном разделе я буду указывать на всевозможные удобные дополнения сайтов, другими словами, конкурентные преимущества:

1)    http://nkolesa.ru/

• Подбор по автомобилю этого сайта сделан крайне удобно, с применением иллюстраций марки, а также автомобиля

• Крупные значки, если слева мы видим удобство в использовании, то справа оно отсутствует( чёрной рамкой выделен такой же раздел на втором сайте)

2)    http://www.4tochki.ru/

• Присутствуют акции и распродажи

• Занимаются резиной не только для автомобилей, но и для мотоциклов
• Наличие приложения для IOS

• Бесплатная доставка по Москве и во все регионы

В результате сравнения можно сделать основные выводы:

• Приложение для IOS или Android достойное преимущество любой компании
• Разделы сайта должны быть сделаны крупным шрифтом в рамке, что в совокупности создает очертания кнопки
• Должны быть акции
• Возможность получения обратного звонка
• Краткая контактная информация всех страницах сайта (телефон, режим работы)
• Формат страницы 16:9
• Комментарии, причем не к продукции, а к работе компании или же интернет-магазина в целом. Это дает некую уверенность в том, что вы не будете обмануты качеством обслуживания, а так же самого товара.

Заключение

Таким образом, в ходе данного научного исследования у меня получилось достичь поставленной цели и сделать ряд выводов. В теоретической части своей статьи я рассмотрел основные научные теории о стратегии, маркетинге и  конкуренции. В практической части при помощи статистических данных я сделал ряд  сконцентрированных на разработке оптимальной стратегии интернет-магазина, а также продаж в целом, выводов:

1. Достижение оптимальной стратегии возможно при использовании статистических данных о клиентах. Другими словами, первым шагом в этом процессе является понятие о том, кому продавать данный товар. Большое влияние на интерес потребителя к тому или иному продукту оказывает его возраст, свободное время, его отношение к бренду, а так же его половой признак и прочее.
2. В своей работе я вывел ряд конкурентных преимуществ, в первую очередь основанных на удобстве в использовании интернет-магазина. Так же большую роль имеет оформление самого сайта, так как именно оно оставляет первое впечатление у клиентов о вашей компании.

Следующий вывод я сделал на основе анализа теории об интернет-маркетинге, который заключается в том, что реклама вашего интернет-магазина является одним из основных залогов успеха, так как именно она заставит клиента обратить внимание на вашу компанию. Был выявлен перечень видов Online рекламы, которую можно преподать клиенту в различных вариантах.

На первый взгляд данное исследование является не столь большим, но если понять его цель и смысл, то можно сделать ряд выводов для себя, которые, впоследствии, будут использованы в реализации собственного интернет-магазина.

Ответ на этот вопрос кажется очевидным: конечно, нужна. «Кто не знает в какую гавань плыть, для того нет попутного ветра» – изречение, прошедшее проверку временем. Постоянное развитие подобного бизнеса создает большую конкуренцию, поэтому для получения дохода по максимуму, предприятиям малого бизнеса необходимо выбрать правильную стратегию. Считается, что это даст предприятию, при систематически меняющихся обстоятельствах, возможность занять жесткую позицию на рынке, а также создаст условия для эффективной конкурентной борьбы с ему подобными предприятиями.

Но тем не менее, многие предприниматели скептически относятся к стратегии компании. Они говорят примерно следующее: «Зачем предсказывать будущее, если этого сделать просто невозможно». «Стратегия лишена смысла». «Хорошую стратегию можно только увидеть, когда она уже есть. А как создать стратегию никто не знает». «Это просто счастливый случай».

И действительно, практически всегда наиболее важные события в жизни человека, в обществе, в науке и бизнесе, которые являются определяющими, случаются неожиданно. Стоит ли вообще что-либо прогнозировать?

Большинство владельцев малых предприятий не являются профессионалами своего дела и не имеют образования, которое могло бы сделать их более компетентными в различных аспектах ведения бизнеса. Многие из них просто не осознают того, что такое стратегия, какова ее суть, и как она влияет на жизнедеятельность компании. В таких условиях, можно ли говорить о возможности грамотной разработки стратегии собственного предприятия начинающими бизнесменами? Их потенциальные неудачи, во всяком случае, можно списать на неопытность. Но даже в истории огромных корпораций с многовековой историей, имеющих колоссальные прибыли и значительные рыночные доли были примеры стратегий, повлекших за собой большие убытки. Это мог быть выпуск продукта, который совершенно не пользовался популярностью, или же смена имиджа, повлиявшая на лояльность потребителей. Интересно, что ошибки, которые допустило руководство этих компаний, кажутся сейчас очевидными даже обычным студентам. Это объясняется ретроспективным мышлением человека — прошлое кажется гораздо более закономерным, чем оно было на самом деле.

Мы думаем, что понимаем причины произошедших событий. Нам нужны причины, так как они являются частью нашей системы мышления. Но истинных причин может быть бесчисленное множество и они могут быть нам неизвестны. Из-за того, что в настоящий момент большой объем информации о конкурентах, ценах на ресурсы и курсах валют являтся открытым, может создаться иллюзия понимания динамики рынка. На основе этой информации и строится стратегия предприятия, и зачастую разного рода риски и маловероятные события не берутся в расчет. На деле же большой массив данных ничего не подтверждает, но единичный случай способен все опровергнуть.

Более того, на способности предпринимателя предсказать будущее своей компании и в соответствии с этими представлениями разработать стратегию влияет тот факт, что более известными и доступными являются, как правило, примеры успеха компаний. Однако огромное количество примеров банкротства на всех стадиях развития бизнеса остаются незамеченными. Эти обстоятельства также искажают представления начинающего бизнесмена о функционирования частного сектора экономики, делая его видение менее реалистичным и более легкомысленным. Ведение бизнеса в условиях подобной неопределенности и искаженных представлений о реальности делает разработку подробной стратегии на долгосрочный период бессмысленной.

Таким образом, малому бизнесу в первую очередь следует сконцентрироваться на мобильности. Как таковая детально проработанная стратегия ему не нужна, нужно лишь видеть основное направление развития. Начинать следует с реалистичных и точно определенных целей, включающих сроки выполнения, и при этом нужно всегда быть готовым сменить план, если того требует ситуация. Малое предприятие должно уметь пользоваться своей гибкостью и не только перескакивать на новый рынок быстро, появись там привлекательная возможность, но и быть готовым, не раздумывая, бросить продукт, поскольку у него нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Здесь как нигде необходима немедленная реакция на ошибки и извлечение из них уроков.

Так, чтобы преуспеть в ведении малого бизнеса, не обязательно досконально прорабатывать стратегию, достаточно следовать некоторым общим правилам. В первую очередь, нужно уметь заметить свои преимущества и пользоваться ими. Можно извлечь выгоду даже из размера предприятия: известно, что чем больше компания, тем больше у нее уязвимых мест; чем масштабнее проект, тем больше риск, что какой-то из его этапов не будет выполнен. Малый бизнес эти проблемы касаются в меньшей степени.

Кроме этого, не стоит забывать, что бизнес должен быть похож на организм, а не на механизм. Понятно, что механизмы зачастую на короткие периоды времени более эффективны, предсказуемы и управляемы, чем организмы. Организмы несовершенены, но зато живучи. Соответственно, и в бизнесе мы должны искать не максимальной эффективности, не совершенства и не полной управляемости, а стремиться, прежде всего, к максимальной выживаемости, даже в ущерб текущей прибыльности.

Подводя итог, стоит сказать, что в долгосрочном периоде выиграет тот, кто научится извлекать выгоду не только из рутинной деятельности компании, но и из неожиданных событий. И даже если первая попытка не увенчается успехом, не стоит опускать руки. Как показывает практика, только опыт, включая и неудачи, делает людей и бизнес жизнеспособными.

Таким подходом в обучении занимались российские и зарубежные ученые. Е.В.Соколова применяла компьютерную деловую игру для повышения качества подготовки менеджеров [1]. В.К.Волков использовал компьютерные симуляторы экономико-политических стратегий в преподавании экономики и обществознания [2]. В.П.Сланов рассмотрел компьютерные деловые игры как инновационные информационные технологии обучения студентов [3]. О.В.Лавренюк описал компьютерный симулятор для системы управления доходами авиакомпании [4]. С.А.Мотуз представил комплексное использование биржевых симуляторов как наиболее эффективное направление их применения [5]. Возможность использования симуляций для развития самоорганизации указала Н.Г.Баженова [6, 7]. К.Нисула и С.Пеккола описали применение компьютерных симуляций для обучения бизнес-стратегиям [8]. Е.Салас, Дж.Вилдман, Р.Пикколо показали пример обучения менеджменту с помощью компьютерных систем [9].

Для предпринимательской деятельности необходимы следующие компоненты [10]:

1. Бизнес-план. Представляет собой план создания и развития будущего предприятия с учетом факторов риска.

2. Базовый капитал. Обычно начинающий предприниматель для открытия своего дела пользуется услугами банка. Иногда удается скопить необходимую сумму самостоятельно или воспользоваться помощью друзей, знакомых или родственников.

3. Необходимые черты характера. У начинающего бизнесмена должны быть такие черты характера:

• Наблюдательность. Требуется проследить движение конкурентов на рынке, заметить колебания цен, величину спроса и предложения.
• Ответственность. Предприниматель должен ответственно относиться к своей работе и оправдывать ожидания клиентов.
• Энтузиазм. На начальном этапе предпринимательской деятельности существует много трудностей и необходимо их преодолевать.
• Уверенность. Продвижение товара или услуги – сложное дело. Не всегда клиентам важен товар, не всегда они доверяют недавно открывшейся фирме.
• Предпринимательская хватка. Гибкость ума, изворотливость, интуиция, умение выбраться из любой, даже самой щекотливой ситуации без лишних потерь – эти качества объединяются в понятии «предпринимательская хватка». Это качество – самое полезное в сфере бизнеса и людей, обладающих таким качеством, очень высоко ценят.

Попробовать предпринимательство просто так нереально, но можно  попытаться научиться в компьютерной экономической симуляции описываемым качествам, правильно мыслить, принимать оптимальные решения, а также развить свои навыки.

В настоящий момент можно выбрать экономическую стратегию по душе, однако важно, чтобы она соответствовала необходимым требованиям.

Как известно, модель рынка не может полностью вместить в себе все нюансы настоящей рыночной системы, поэтому главным критерием оценивания моделей будет являться подробность детализации бизнес-процессов.

Опишем несколько наиболее популярных среди пользователей сети интернет экономических стратегий.

Основной целью «Tropico» [11] является процветание небольшого острова где-то между северной и южной Америками. Цели игры могут быть как процветание народа, так и процветание главы острова, однако есть возможность играть без цели – тогда игра становится бесконечной и игрок может делать все, что душе угодно. Основной упор  сделан на улучшение условий жизни латиносов-островитян. Вторым приоритетом является политическое устройство маленького участка суши. Мнение жителей о главе государства также играет немаловажную роль, ведь если люди настроены враждебно к правящим, то экономическое положение несомненно ухудшится.

Целью экономической стратегии игры «Railroad Tycoon» [11] является соединить населенные пункты железной дорогой, при этом исполняя параллельно мелкие поручения компании.

Однако перечисленные экономические стратегии не охватывают рыночную экономику в полной мере, а больше рассчитаны на строительство и развитие. В нашем случае необходим симулятор, наиболее полно охватывающий рыночную систему и коммерцию как в широком, так и узком смыслах.

Игра «Капитализм 2» (Capitalism II) [12], по нашему мнению, является наиболее реалистичным экономическим симулятором рыночной экономики, в которой игрок создает и управляет своей собственной бизнес-империей. Эта компьютерная экономическая  игра охватывает все сферы бизнеса, начиная от создания ресурсов до розничной торговли. На официальном сайте показано, что ее используют во многих зарубежных  университетах (Гарвадский, Северной Каролины, Стэнфордский, Дюка)  для обучению предпринимательству. В России применение рассматриваемой игры в обучении показали А.А.Алексеев,  Н.В.Дягилева [13].

В данном случае для эффективного обучения рекомендуется проходить кампанию предпринимателей игры «Капитализм».

Первый этап называется «Основы и продажа», где игрок осваивает базовую информацию об игре, а также вникает в суть торговли в магазинах. Поэтапно игра ограничивает действия пользователя с целью сузить получаемый объем информации. С каждым новым уровнем игроку открывается все больше возможностей.

При первом запуске игры активируется режим обучения, в котором происходит ознакомление пользователя с интерфейсом и целью самой игры. При достижении этой цели этап считается пройденным, и игрок может перейти на следующий уровень.

Этап «Основы и продажа» начинается с открытия магазина и заполнения его товарами поставщиков. Наиболее выгодным поставщиком в игре является Морской Порт. Другими поставщиками могут быть ваши конкуренты, которые начинают наравне с вами. На первом этапе у них все же больше привилегий, так как они могут кроме магазина создавать и такие объекты, как фермы и заводы.

Возле каждого товара расположены шкалы спроса и предложения, а также диаграмма соответствия цены и качества товара. Цену товара следует задавать в соответствии с показателями этих шкал, так как при невысоком спросе и завышенных ценах покупатели вряд ли обратят внимание на товар.

Одинаковая величина спроса и предложения говорит о том, что цена товара наиболее выгодная как для покупателей, так и для бизнесмена. Цены товаров следует регулярно корректировать в соответствии со спросом и предложением.

Важно знать, что на этом этапе игры у пользователя нет возможности удалить или заменить какие-либо товары другими, выбрать товар он может лишь однажды, поэтому следует внимательнее заполнять прилавки.

Как оказалось, невыгодно в этой игре продавать яйца и молоко, а также приобретать апартаменты и особняки – затраты не окупятся.

Желательно не продавать однотипные товары в магазинах одного города, покупателей лучше порадовать широким ассортиментом. Так как на первых порах поставщик один, то при открытии второго магазина в том же городе цены на товар этого магазина следует на первое время снизить для привлечения покупателей. Также пользователь может открыть несколько магазинов в других городах.

Накопив необходимую сумму и достигнув цели первого этапа компании, игрок переходит на следующий уровень.

Второй этап игры акцентирует внимание на продажах. Теперь появилась возможность выбрать тип магазина, не только супермаркет, но и различные другие, а соответственно, теперь возможно изменить тип товаров, которые вы захотите продавать. Также появляется возможность контролировать количество и тип товаров в магазинах.

На втором этапе игры для игрока открывается схема работы магазинов. Всего в магазине девять позиций, в которых требуется нанять людей:

1. Снабженец – поставщик товаров.
2. Продавец – реализует продажи товаров.
3. Маркировщик – переклеивает ярлыки чужих товаров на ваши.
4. Кладовщик – хранение товаров на складе.
5. Рекламный агент – реклама товаров, накрутка популярности на товар увеличивает его спрос.
6. НЕТ – сброс позиции.

С помощью этих инструментов можно регулировать продажи. Если поставка какого-либо товара приостановилась, с легкостью можно заменить товар, без сноса всего магазина.

Самая простая схема для продажи любого товара – это Снабженец-Продавец. При недостаточной популярности товара в эту схему можно добавить позицию «Рекламный агент».

Особое внимание стоит уделить акциям. Для каждого товара отображена диаграмма, на которой показана принадлежность акций вашей или чужой корпорации. Красным цветом обозначены акции ваших конкурентов. При 50% конкуренты могут управлять вашим магазином, а при 75% магазин переходит во владения конкурента. Для того, чтобы снизить количество чужих акций, можно пропустить товар через маркировщика.

Однако маркировщик для каждого товара должен быть своим, поэтому это существенно ограничивает количество товара на прилавках.

Во время прохождения игры «Капитализм» игрок проводит анализ деятельности конкурентов и учится предугадывать их действия, а также оборачивать эти действия в свою пользу. Кроме того, важную роль в прохождении играют спрос и предложение – самые важные составляющие торговли. Игрок учится регулировать цены в зависимости от этих показателей, проводя аналогию с оригинальной торговой системой. Нельзя сказать, что эти знания неверны, они скорее неполные, потому что оригинальная рыночная система, конечно же, отличается от модели. Модель не может полностью передать все подробности, но, тем не менее, основную информацию она в полной мере доносит до пользователя.

На подобной экономической модели вполне можно попробовать в качестве начинающего частного предпринимателя и выяснить, есть ли необходимые бизнесмену качества в наличии. Кроме того, при неудаче можно попробовать любое количество раз начать все с нуля и как надо, а не как в прошлый раз, с проработанным бизнес-планом, изученной схемой торговли и полученным опытом.

Таким образом, изучая стратегии развития бизнеса в игре «Капитализм 2» студенты знакомятся с различными бизнес-стратегиями, могут получить и развить необходимые для предпринимателя навыки. Авторы  предложили рассматриваемую экономическую игру студентам направлений «Менеджмент», «Экономика», «Прикладная информатика», «Информационные системы и технологии», «Информатика и вычислительная техника» и получили положительный отклик, многие студенты высказались, что в будущем попробуют себя в качестве предпринимателя.

Концепция развития или миссия банка – это то, чем банк хочет стать в будущем, то, к чему он стремится, какое место он желает занять в экономике страны или региона.

Система целей банка строится в соответствии с концепцией (миссией) банка и включает конкретные, реальные (достижимые) и взаимно поддерживающиеся характеристики будущего состояния кредитной организации. Она выступает в форме «дерева целей». При этом первоначально формулируется система политик банка применительно ко всем предметам банковского управления. Основной целью банка является получение прибыли как положительной разницы между его доходами и расходами. Соответственно показателями эффективности деятельности банка выступают норма чистой прибыли на капитал банка (ROE – return on equity) и норма прибыльности активов (ROA – return on assets).

Концепция (миссия) банка и система его целей определяют рамки принятия управленческих решений. Система управления банком обеспечивает поиск рациональных ответов на следующие вопросы: каким должен быть размер банка; какими должны быть отношения банка с клиентами; какова должна быть степень универсализации (специализации) банка; какой должна быть модель развития банка (интенсивной, экстенсивной, инновационной); какое участие банк будет принимать в финансировании и кредитовании национального производства.

Обязательными характеристиками планирования в банке являются: альтернативный характер; гибкость; участие всего коллектива в составлении плана и контроле за его выполнением; ориентация на максимизацию конечных результатов деятельности [1, с. 313-314].

Особенности банковской деятельности определяют необходимость выделения стратегического управления различными процессами и отношениями (финансовыми, экономическими, трудовыми, технико-технологическими, организационными, правовыми, социальными), а также специфическими объектами внутрибанковского управления. Соответственно, в банке должны разрабатываться: финансовая стратегия, стратегия экономических изменений, стратегия управления персоналом, стратегия организационного развития, другие частные стратегии. Среди объектов внутрибанковского управления специалисты выделяют: привлечение ресурсов, размещение ресурсов,  собственный капитал, продуктовый ряд, маркетинг, оргструктуры, персонал и труд, информационные потоки, внутрибанковские отношения, материально-техническую базу, финансовые технологии, учет и отчетность, финансовые результаты, безопасность, связи с общественностью [1, с. 245]. По нашему мнению, банку необходимо иметь и объектные стратегии: стратегию привлечения ресурсов; стратегию размещения ресурсов; стратегию роста собственного капитала; стратегию изменения продуктового ряда; стратегию банковского маркетинга; стратегию изменения организационной структуры; информационную стратегию; стратегию развития внутрибанковских отношений; стратегию совершенствования материально-технической базы; стратегию безопасности; стратегию развития связей с общественностью.

Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных форм и способов преобразования необходимо проводить анализ и диагностику положения банка.

Во-первых, должны оцениваться факторы, воздействующие на положение всех банков страны или региона: направления экономической политики национального государства и надгосударственных структур, таких как Всемирная торговая организация, Европейский союз, Евразийский экономический союз (решение о создании которого вступает в силу с 01.01.2015 г. [2]); развитие рыночной инфраструктуры страны и банковского сектора в ее составе; изменение нормативно-правовых основ предпринимательской деятельности в целом и банковской деятельности в частности; конъюнктура товарных, денежных, валютных рынков; динамика спроса на банковские продукты и услуги (традиционные и новые).

Во-вторых, следует анализировать факторы, влияющие на конкретный банк: изменение места банка на рынке банковских продуктов и услуг и в отдельных его сегментах; расширение (сужение) круга клиентов банка; поведение конкурентов банка, их сильные и слабые стороны.

В рамках подготовки стратегических планов проводится анализ финансовой деятельности банка. Он охватывает следующие основные направления: динамику и структуру собственных средств банка; динамику и структуру привлеченных средств; динамику и структуру активов банка; динамику и структуру доходов банка; динамику и структуру прибыли банка; изменение средств на счетах клиентов; состояние кредитного и фондового портфелей банка; эффективность операций банка; ликвидность банка и его баланса; финансовую устойчивость банка.

Банки в рыночной экономике (наряду с участниками внешнеэкономической деятельности) представляют собой ярко выраженные предпринимательские структуры. Этот момент должен учитываться в стратегическом планировании. В научных публикациях отмечается, что «сущностью предпринимательства, выражающей единство его многообразных свойств и отношений, является инициативная и рискованная деятельность рыночных агентов по созданию нового или трансформации существующего капитала с целью получения предпринимательского дохода» [3, с. 17]. Смысл деятельности коммерческих банков как раз и состоит в создании нового и трансформации существующего капитала рыночных субъектов. Указывается, что «в развивающейся рыночной экономике все используемые предпринимателями элементы хозяйственной деятельности (ресурсы, факторы, условия, формы, методы, средства, результаты) со временем начинают приносить доход и превращаются в капитал» [4, с. 274]. И в этих процессах активно участвуют коммерческие банки. Создание и использование коммерческими банками наряду с другими предпринимательскими организациями интеллектуального капитала, составными частями которого являются человеческий, организационный и потребительский капитал, обеспечивает «превращение предпринимательского сектора в основной генератор инновационной активности» [5, с. 46].

В процессе стратегического (и оперативного) управления банками как предпринимательскими структурами целесообразно использовать интегративно-конвергенциальный подход, «гармонично сочетающий элементы системного, а также целевого, процессного, функционального, ситуационного, синергетического, рефлексивного и других методологических подходов» [6, с. 121].

Стратегическое планирование в банках следует использовать последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и с внутренней средой, с ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что банки не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования. В российской экономике развертываются интеграционные процессы, осуществляется переход к инновационному типу экономического развития [7]. Будущее любого коммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям экономики.

Учебно-методические задача состоит в том, чтобы побудить студентов к це­лостному восприятию реально протекающих в жизни процессов, а также осуществить мониторинг качества и объема, полученных студентами знаний по социально-экономическому циклу дисциплин, с целью внесения усовершенствований в учебный процесс. Единство методики  ежегодно проводимых деловых игр по актуальным для региона проблемам позволяет отслеживать динамику качества, как по отдельным учебным потокам, так и во времени.  Если иметь в виду практический результат обучения, то он состоит в том, что формируется активная позиция будущих специалистов в прово­димых преобразованиях, отрабатываются навыки интеллектуальной групповой ра­оты. Достигаются  ­ новые конкретные результаты, с точки зрения научного осмыс­ления проблемы. Тема игры  2014 года  разрабатывалась в рамках  реализации про­граммного документа «Стратегия социально-экономического развития Омской области до 2025 года».

Цель:  Использовать потенциал студентов, преподавателей, работников орга­нов управления для решения актуальных социально-экономических проблем региона, изучение и оценка учебного процесса, совершенствование подготовки специалистов.

Решаются следующие задачи: 1) способствовать развитию стратегического мышления специалистов в инновационной деятельности, обу­чить практическим навыкам реинжиниринга бизнес-процессов; 2) выбрать стратегию решения проблем менеджмента при формировании инновационных систем, внедрении процессного подхода, реинжинирингу существующих про­изводственных и ры­ночных систем; 3) привлечь внимание молодежи к исполь­зованию процессного подхода в управлении производством.

Чем вызвано столь пристальное внимание к процессному подходу и  к управле­нию бизнес-процессам?  Почему это стало  темой  организационно-дея­тельностной игры? Выбор темы связан с тем, что причиной сложившееся от­ставание в темпах развития экономики, наряду с другими, является  невысокое качество менедж­мента  во всех звеньях, как на уровне предприятия, так и в ор­ганах управления. Выражается это в том, что за частными бюрократическими интересами работ­ников отдельных служб аппарата теряются  основные цели. Создается впечат­ление, что каждая структура или руководитель выполняют свои узкие  функции хорошо, а общие результаты плохие. И это  как в отдель­ном предприятии, так и в отрасли в целом. А над всем тяготеет бумажный по­ток.

Наиболее распространенной  является линейно-функциональная структура, получившая широкое распространение еще с советских времен. В парадоксаль­ном  проявлении её изобразил  сатирик А. Райкин в сюжете, когда отдельные части костюма шили разные люди, а в результате костюм был непригоден к использованию, что характерно, каждая деталь была  сделана хорошо, заказчик не имеет претензий к отдельным  исполнителям.

Для получения информации о состоянии дел в реальной практике  сельско­хозяйственных организаций был принят, так называемый проблемно-ориентированный подход, суть его в том, что выявляются проблемы мешающие росту. В течение  полугода студенты-выпускники (97 человек) оценивали состояние дел в хозяйствах. Хозяйства отобраны по принципу: – либо там живут их роди­тели,  для горожан -  использованы впечатления,  полученные во время про­хождения практики.  В результате  обработки материалов студентов, высту­пивших в качестве  экс­пертов, получился  срез впечатлений. С одной стороны студенты – выпускники экономического вуза– это не та окончательная инстан­ция, чтобы  по ним делать обобщающие выводы, но предмет для анализа и обсуждения есть. Ниже приво­дятся результаты. Из большого количества  вопро­сов отобраны основные, набравшие наибольшее число ответов .

Выбраны те вопросы, на которые дали положительные ответы половина и более студентов. Проблемы объединены  в три  группы:  профессионализм руководителей и специалистов, проблемы внешней среды, проблемы выпуск­ни­ков аграрных  ВУЗов

Профессионализм руководителей и специалистов

• Руководители работают не на конечный результат (успех в бизнесе), а имеют целью выполнение своих узких «функций» в аппарате управления, отчуждены от экономических результатов организации
• Работники аппарата управления профессионально не подготовлены к управлению по бизнес-процессам, не владеют специальными программ­ными продуктами
• Большие потери в сфере производства из-за низкого качества менедж­мента, рассогласованности всех  звеньев управления
• Отсутствие возможности повышать свою квалификацию
• Недостаток современных программных продуктов, новых управленче­ских технологий, нет выхода в Интернет – пространство
• Недостает экономической, технологической и рыночной информации
• Линейно-функциональная структура управления ориентирует работников на узкое выполнение «своих функций».  Не скоординирована  работа  ап­парата.
• Структура не позволяет организовывать работу по бизнес-процессам
• Руководители некоторых предприятий имеют свой «личный бизнес», что мешает им сосредоточиться на делах хозяйства и интересах коллектива

Проблемы внешней среды

• В органах управления преобладает узковедомственный подход, что приво­дит к рассогласованности указаний подведомственным организа­циям, это производит впечатление: “для них не важны результаты произ­водства, а важно выполнить инструкции”
• Большинство «чиновников» говорят: «…Я с тобой согласен, что это плохо, но мне не позволяет Закон или ведомственная инструкция»
• Неразвитость рыночных институтов (информация, маркетинговые и консал­тинговые услуги, лизинг и др.)
• Слабо развита инфраструктура (коммуникации, дороги, водопровод, энерго­снабжение, консультационные службы)
• Медленно развивается кооперация и интеграция в сфере услуг  (объедине­ния предприятий, МТС, организации по ремонту сельскохозяй­ственной техники, оборудования)
• Низкий научно-технический уровень производства отечественных товаро­производителей
• Отсутствие системы оперативного мониторинга процессов вхождения в ры­нок по правилам ВТО
• Отсутствуют адаптационные механизмы — методы оперативного выявле­ния и преодоления диспропорций и «узких мест» в производстве и на рынке

Проблемы выпускников аграрных  ВУЗов

• При подготовке руководителей и специалистов ВУЗы не ориентируются на выпускников, работающих в условиях процессного подхода
• Отрицательное отношение к практикантам (нежелание руководителей брать студентов на практику, отсутствие интереса у специалистов к ра­боте с практикантами)
• «Отрыв» теоретических знаний от практики (распределение на практику, отсутствие или минимальное количество практических знаний, «теоретический уклон» при изучении учебных дисциплин и др.)
• Недостает  необходимых знаний и опыта для успешной работы на произ­водстве, что рождает неуверенность и тревогу
• Проблемы адаптации (профессиональной, социальной)

Вполне очевиден вывод о необходимости  повышения профессионализма на всех уровнях руководства в отрасли. Наиболее приемлем процессный под­ход, позволяющий внести упорядоченность, как на производстве и в  марке­тинге, так и в системе  руководства.

Возрастает актуальность процессного взаимодействия  между участниками агропищевого кластера. Практически нет опыта совместного решения проблем территории  в условиях реализации кластерных инициатив. Скорее, здесь должна речь идти о  разделении всей региональной динамики на укрупненные блоки в форме регулируемых бизнес-процессов

Проблемы для дискуссии.

1. Обоснование необходимости процессного подхода в производстве и рыночной сфере: потери и приобретения
2. Выбор стратегии использования инноваций в реинжиниринге бизнес-процессов на производстве и в рыночных отношениях.
3. Компетенции выпускников  в сфере управления производственными и рыночными процессами в условиях вхождения России в ВТО.

Ход игры.  В первом  конкурсе  участники представляются аудитории, наглядно развивают и показывают стратегии использования производственных инноваций в реинжиниринге бизнес-процессов. Режим состоятельности обеспечивает всесторонность и вариантность в доказательствах.

Второй конкурс -  от каждой команды 5 человек проходят тестирование по проблеме: данный этап игры позволяет отслеживать и оценивать по системе критериев общий уровень хода дискуссии, качества знаний по конкретным дисциплинам и темам, т.е. решать мониторинговые задачи.

По завершению самостоятельной работы команда защищает свой проект на заданную тему игры.

И последний этап, важный для кафедр вуза, преподавателей, отвечающих за качество подготовки специалистов. Студенты показывают уровень знаний, умение в игровой ситуации: раскрывают пути адаптации, вскрывают существующие проблемы при обучении в ИЭиФ, вносят предложения по совершенствованию содержания и организации учебного процесса в ОмГАУ. Здесь же в игровой форме высказываются предложения академическим группам, деканату, кафедрам по совершенствованию их работы.

Кроме того, к началу игры, каждая команда представляет конкурсной комиссии тематическую стенгазету.

В состав жюри, оценивающих работу участников, были приглашены опытные специалисты. От Министерства сельского хозяйства и продовольствия Омской области в составе арбитров были начальник управления Л.О. Машинская, начальник отдела П.К. Московец, главный специалист В.М. Емельяненко. Общеуниверситетская служба в жюри представлена начальником методического отдела ОмГАУ им.П.А. Столыпина Н.В. Гавриловой. От кафедр и администрации института присутствовали доценты О.А. Блинов; А.М. Тетерева; Е.А. Дмитренко; Т.С. Зайнчковская; О.В. Косенчук; С.И. Соломаха; Л.В. Зинич.

Изучение и попытка решения   проблем в форме деловой игры побуждают предметно изучать реальные проблемы и прочувствовать на эмоциональном уровне нужды региона и видение наших выпускников на будущее в области менеджмента. И, что особенно важно, игра создает ситуацию, при которой выпускник осознает роль своей будущей профессии.

Какие предложения команд жюри признало наиболее конкурентоспособными?

Первое место - команда проиллюстрировали формы проявления функционального подхода в деятельности руководителей и специалистов, назвали потери, которые несут предприятия и аграрная экономика в целом. Доказали, что альтернативы процессному подходу нет.

Второе место -  команда  представили конкурентоспособный вариант действий по освоению методологии процессного подхода и переходу  к практике  управления бизнес-процессами через формирование компетенций современного менеджмента.

Третье место - команда представила  в пошаговом режиме формирование сети бизнес-процессов в банковской системе. Выполнили анализ существующей в Сбербанке  практики работы в рамках бизнес процессов.

Деловые игры традиционно организуются и проводятся кафедрой менеджмента и маркетинга на протяжении вот уже 13 лет, в мае каждого года. Сложился церемониал со своей атрибутикой. Специально оформляется лекционный зал. В начале игры все присутствующие стоя слушают Гимн ОмГАУ, сопровождающийся показом на мультимедийном экране содержательно и эмоционально значимых событий для страны, коллектива университета.

По результатам игры разрабатываются мероприятия, формируется тематика диссертационных исследований и дипломных работ, создается видеофильм, оформляется стенд. Среди приоритетов -   решение проблем внедрения процессного подхода в регионе, обеспечение технологического развития, совершенствование подготовки специалистов, усиление связи образования с практикой.  Деловые игры с аналогичной тематикой после анализа и хорошей подготовки можно  проводить с руководителями и специалистами организаций, входящих в состав региональных кластеров

Первое направление А₁-А₄; Б₁-Б₄; В₁-В₄; Г₁-Г₄ характеризует развитие предприятий на основе «инновационной стратегии». Преимущества и недостатки данной стратегии заключаются в минимальном размере инвестирования деятельности предприятия при максимальном времени ее реализации.

При этом эффективность инновационной стратегии зависит от степени влияния различных внутренних факторов, которые формируются в рамках конкретного предприятия [2]. К их числу можно отнести: компетентность аппарата управления компании; наличие современного оборудования и технических ресурсов; наличие возможности внедрения современных материалов и технологий и результатов НИОКР в производстве; наличие высококвалифицированных трудовых ресурсов; возможность перехода на новые объемно-планировочные и конструктивные решения возводимых зданий и сооружений; величина суммарных издержек, связанных с созданием конечной продукции [3, 4].

Таблица 1 – Основные этапы и мероприятия развития предприятий регионального отраслевого комплекса на основе изменения интегральных блоков параметров

Исходя из этого, целью данной стратегии является сокращение суммарных затрат при получении конечной продукции и создание необходимых условий для инвестиционной привлекательности предприятий регионального отраслевого комплекса [5, 6]. Данный вид стратегии является основой для реализации следующих направлений общей концепции развития регионального отраслевого комплекса и должен быть реализован в рамках комплекса в среднесрочном периоде.

Второе направление А₁-Г₁; А₂-Г₂; А₃-Г₃; А₄-Г₄ характеризуется созданием необходимых условий за счет инвестирования деятельности предприятий для выхода на новые рынки подрядных работ и заказов, которое определяет понятие “рыночная стратегия” развития предприятий регионального отраслевого комплекса. При этом эффективность инновационной стратегии зависит от степени влияния различных внешних факторов деятельности предприятий регионального отраслевого комплекса. К их числу можно отнести: инвестиционная политика отдельных предприятий и регионального отраслевого комплекса в целом; совершенствование налоговой системы; разработка системы льгот для предприятий регионального отраслевого комплекса; определение новых источников инвестирования, инноваций и НИОКР и т.д.

Преимуществами и недостатками данной стратегии являются максимальный размер инвестирования деятельности предприятий при минимальных сроках выхода на новые рынки [7]. Развитие региональных отраслевых комплексов в рамках одного из выбранных вариантов должно осуществляться с учетом первого и второго направлений, т.е. по направлению А₁-Г₄ (А₁-А₄; Б₁-Б₄; В₁-В₄; Г₁-Г₄; А₁-Г₁; А₂-Г₂; А₃-Г₃; А₄-Г₄), которое определяет понятие «инвестиционная стратегия». Данный вид стратегии основывается на учете всех преимуществ инновационной и рыночной стратегии и на системном учете факторов внешней и внутренней среды в деятельности предприятий регионального отраслевого комплекса.

Преимущества данной стратегии заключаются в рациональном размере инвестирования деятельности предприятий регионального отраслевого комплекса и времени ее реализации. Эффективность стратегии зависит от рационального сочетания инновационной и рыночной стратегии, наличия инвестиций в регионе, увязки локальных задач конкретных предприятий с общей концепцией развития регионального отраслевого комплекса в регионе и с целями и задачами органов власти региона [8]. Эффективность данной стратегии определяется временным лагом между реализацией инновационной и рыночной стратегий, между реализацией программы повышения инвестиционной привлекательности региона, развития отрасли и выхода в другие группы регионов России [9].

Указанные направления имеют свои рациональные области использования в конкретном регионе и его территорий, что позволяет в комплексе решать многие стратегические задачи и выбирать соответствующие направления горизонтального и вертикального развития строительного комплекса. Такой подход позволяет провести группировку территорий региона и выделить несколько зон деятельности предприятий с учетом основных вариантов их формирования.

В Пензенской области таких зон может быть пять, в каждой из которых рационально используются все виды ресурсов при минимальных затратах. В настоящее время наиболее важной проблемой для региона является повышение инвестиционной привлекательности и поиск потенциальных инвесторов в целях обеспечения функционирования данных зон деятельности.

Развитие подходов по формированию эффективных зон деятельности предприятий и реализации инновационной стратегии предполагает обоснование принципов и методов как экономического районирования, так территориально-административного разделения региона на округа, территории и т.д. [5, 8] Улучшение территориальной организации инновационного производства в регионе с его обширными пространствами, разнообразными природными ресурсами, с возросшими масштабами и сложностью деятельности в рыночных условиях вызывает объективную необходимость как крупного, так и дробного экономического районирования. Практическое использование на современном этапе может получить многозвенное разделение районов.

Занимая практически одинаковые по площади территории, эти зоны существенно различаются по численности и плотности населения, направлениям хозяйственной деятельности, объемам производства промышленной и сельскохозяйственной продукции, объемам строительства, богатству минеральных ресурсов и объемам производимой из них продукции. В современных условиях экономически обоснованным является выделение на базе этих ГПЗ административных единиц в виде округов с целью эффективного управления территориальным и отраслевым развитием размещенных там предприятий [5].

Многозвенное выделение
в регионе зон различного уровня позволяет обеспечить высокую административную, экономическую и другие управляемости, как на отраслевом, так и на региональном уровнях.

1. Крупные экономические зоны (например, на базе ГПЗ) — в виде групп муниципальных образований.

2. Средние экономические и административные зоны (зоны эффективной деятельности).

3. Низовые экономические и административные районы (зоны деятельности на базе муниципальных образований, городов или районов области). Важная особенность данного уровня – наличие в них государственных и местных – муниципальных органов, осуществляющих функции управления и регулирования экономическим, социальным и культурным развитием.

Осуществление всех этих направлений способствует реализации инновационной стратегии развития строительного комплекса. Таким образом, учитывая временные ограничения, реализация общей концепции управления инновационными процессами в региональном строительном комплексе предопределяет разработку и внедрение на уровне правительств областей, федеральных округов большого количества конкретных решений и мероприятий через систему принятия различных постановлений, инструкций, программ и т.д.

Фабрика шкафов «Роникон» специализируется на производстве любой корпусной мебели для дома или офиса: шкафы купе и распашные шкафы, библиотеки, стеллажи, прихожие, спальни из серийной программы, встроенные шкафы, детские, мебель для прихожей, кабинеты, угловые шкафы, спальни и стенки для гостиной на заказ по индивидуальным проектам. В качестве материала фасадов используется ЛДСП, МДФ, зеркала и стекла. Используемая система открывания дверей: «Raumplus» (Германия) или аналог данной системы K+ (Корея). Для изготовления корпуса используется ДСП класса Е1, соответствующий евростандарту производства Германии или Польши.

Согласно модели конкурентных сил Портера на любом рынке на деятельность предприятия оказывают влияние пять конкурентных сил: конкуренция среди действующих компаний, угроза появления новых конкурентов, угроза потребителей, угроза появления новых товаров, угроза поставщиков.

Важнейшими конкурентами для фабрики «Роникон» являются: «Алюмдекор», Стовидов, Столплит, Студия Мебели СИТИ, Солнечная ладья, Aldo, Leonardo, Lex-style, Mr.Doors, Komandor, Stanley. В ходе проведенного анализа фабрика «Роникон» сравнивалась с конкурентами по следующим показателям: продукт (размеры, цвет фасада, материал фасада, материал корпуса, система открывания дверей, подсветка), услуги (стоимость замера, доставки, подъема, сборки, гарантийный срок), цены на готовый продукт, имидж (широта ассортимента, выгодное соотношение цены и качества, качество продукции, возможность покупки мебели в рассрочку и кредит, степень использования передовых технологий в работе с клиентами (например, заявки и отслеживание состояния заказа через Интернет и т.д.), используемые виды рекламы. В итоге оказалось, что фабрика «Роникон» отстает от своих конкурентов по продукту, услугам и рекламе.

Угрозы появления новых сильных конкурентов не оказалось, так как барьеры выхода нового предприятия на рынок являются достаточно высокими. Угроза со стороны потребителей существует, потому что потребитель может заменить шкафы купе распашными шкафам при удовлетворении своих потребностей. Угрозы повышения цен и уход к новым конкурентам поставщиками не ожидается.

По результатам SWOT-анализа были определены ориентиры стратегического развития (увеличение объемов продаж и доли рынка) и внутренних преобразований (снижение себестоимости выпускаемой продукции); потенциальные стратегические преимущества (поддержание высокого качества продукции и послепродажных услуг, соотношение цены и качества выгодного для потребителя, широкого ассортимента актуальных цветовых и фактурных решений, выгодных условий рассрочки и кредита, трехлетний гарантийный срок и гарантия на механизмы от 4 до 7 лет); ограничения стратегических преимуществ (снижение платежеспособности населения). Цель мебельной фабрики «Роникон» увеличить объем продаж. Для достижения цели необходимо разработать и реализовать следующую стратегию развития фирмы (стратегия предпочтения), которая будет включать следующие мероприятия:

- внедрение инноваций, которые позволят производить шкафы купе с новыми качественными характеристиками;

- выход на новые территориальные рынки;

- стимулирование покупок, которое позволит привлечь новых потребителей и покупателей от конкурентов;

- предоставление бесплатного подъема и сборки мебели.

Расширять ассортимент планируется наращиванием вверх, так как выпуск шкафов купе с фасадами из новых материалов предполагает повышение цены изделий. Предлагается использовать для фасадов стекла тонированные пленками лавсан, винил, лавсан + деко арт, винил + иней + деко арт, ротанги, бамбуковые полотна, обои с натуральным шпоном, натуральные обои и кожу.

Принятие решения при определении цены состоит из трех основных этапов:

1)    Определение базовой цены, которая складывается из себестоимости и определенного коэффициента (коэффициента наценки, норма прибыли);

2)    Корректировка цены с учетом цен у конкурентов (цена устанавливается на уровне цен конкурентов);

3)    Корректировка цен с учетом ожиданий покупателей, т. е. ориентация на ценность товара (цена устанавливается на основании мнения покупателей о том, сколько должен стоить данный товар, и сколько они готовы за него заплатить).

В рамках сбытовой политики необходимо использовать сочетание прямого и косвенного типа каналов товародвижения: продукция будет сбываться через магазины, принадлежащие фабрике, и дилеров-оптовиков. Таким образом, в распределении применяются каналы нулевого уровня, одноуровневые и двухуровневые каналы.

Планируется продолжить работать на территории Москвы, Московской области, Санкт-Петербурга, Ленинградской области, Нижнего Новгорода, Нижегородской области, Краснодара, Краснодарского края, Волгограда, Волгоградской области, Новосибирска, Новосибирской области, Самары и Самарской области. А также освоить новые рынки: Казани, Республики Татарстан, Липецка, Липецкой области, Калуги, Калужской области.

Предполагаемые приемы стимулирования сбыта:

- предоставление скидок с цены в зависимости от объемов покупки, заказа через интернет-магазин, в периоды падения спроса, при распродаже выставочных образцов;

- возможность покупки в рассрочку и кредит.

Сервисное обслуживание заключается в профессиональном консультировании по электронной почте, ICQ или на форуме компании, а также в процессе продажи товара.

Методы рекламной компании: печатная полиграфия, раздаваемая на торговых точках и буклетницах возле входа в ТЦ; наружная реклама в виде вывесок на ТЦ, где расположена торговая точка; реклама на ТВ (ролики в рекламном блоке); реклама на биллбордах.

Для реализации разработанного плана маркетинга потребуются денежные средства на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта) и на организацию сбытовой сети.

Разработанная стратегия развития мебельной фабрики «Роникон» позволит предприятию расширить ассортимент, освоить новые рынки сбыта, более эффективно стимулировать продажи и продвигать свою продукцию на рынок, и в итоге предоставить новые рабочие места. Это позволит предприятию увеличить объемы производства и продаж, и таким образом повысить эффективность своей деятельности и добиться запланированных финансовых результатов.

Стратегия предприятия представляет собой комплекс мероприятий, ведущих в долгосрочной перспективе к достижению поставленных целей. В зависимости от организационно-экономической ситуации предприятию необходимо сформировать рациональный вариант стратегического развития, который бы позволил увеличить объем производства, повысить эффективность использования потенциала и ресурсов предприятия, повысить конкурентоспособность продукции, снизить время выполнения работ, максимизировать прибыль.

Рациональная стратегия развития и управления предприятием как экономической системой подразумевает совокупность четырех направлений: рыночная, инновационная, инвестиционная и внутрифирменная стратегия.

Рыночная стратегия – это стратегия, заключающаяся в определении целей компании на рынке и выборе средств маркетинга для их достижения. Главная задача при разработке данной стратегии состоит в том, чтобы добиться наилучшего согласования внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для получения прибыли. Разрабатывая рыночную стратегию, предприятие определяет свои действия на уже освоенных рынках, а также перспективу освоения новых рынков.

Для разработки рыночной стратегии необходимо провести маркетинговые исследования, которые заключаются в исследовании рынка сбыта продукции и изучении запросов потребителей.

Также, исходя из анализа внешней и внутренней среды и собственных ресурсов, предприятие выбирает инновационную стратегию поведения на рынке.

При разработке данной стратегии необходимо оптимизировать соотношение «результаты – затраты», обеспечивать ориентацию на приобретение инновационных решений, полученных другими фирмами, либо копирование основных потребительских свойств продуктов предприятий-лидеров. Успешность данной стратегии во многом зависит от стадии жизненного цикла продуктового спроса. На начальных стадиях жизненного цикла обосновано применение наступательной стратегии, на стадии роста спроса и на стадии зрелости имеет смысл перейти к оборонительной стратегии, а на стадии спада – к имитационной.

Осуществление инновационных проектов невозможно без соответствующего инвестирования. Принятие инвестиционных решений является неотъемлемым процессом стратегического планирования и должно обеспечить согласование долгосрочных целей и использование ресурсов, направляемых на достижение этих целей.

Инвестиционная стратегия может быть направлена на техническое перевооружение, расширение действующих предприятий, реконструкцию и модернизацию, на новое строительство.

В целях привлечения инвесторов руководству предприятия необходимо задуматься о повышении его инвестиционной привлекательности. Предоставление гарантий инвесторам, формирование имиджа предприятия, привлекательного для размещения инвестиций, систематизация инвестиционных проектов и развитие кадрового обеспечения инвестиционной деятельности, нацеленное на повышение уровня квалификации руководителей и специалистов, являются основными факторами успешной реализации инвестиционной стратегии.

Инвестиционная стратегия рассчитана на долговременную перспективу. Она ориентирована на получение будущих конкурентных преимуществ на основе повышения инвестиционной привлекательности предприятий.

Эффективная реализация рыночной, инновационной и инвестиционной стратегии невозможна без продуманной внутрифирменной стратегии, которая нацелена на соответствующее кадровое обеспечение предприятия и управление его организационно-управленческим потенциалом.

Опыт крупных предприятий развитых стран свидетельствует, что организационная структура предприятия должна соответствовать стратегии развития. Необходимость адаптации деятельности компаний к непрерывным изменениям внешней среды зачастую приводит к необходимости реструктуризации предприятий, созданию новых отделов, привлечению новых кадров или повышению квалификации имеющегося персонала.

Внутрифирменная стратегия развития позволяет заблаговременно настроить систему на ожидаемые изменения условий и воздействовать в момент начала их проявления, что обеспечивает эффективное функционирование предприятия. Придание организационным структурам управленческой гибкости позволяет повысить оперативность реакции на изменения условий внешней среды.

Таким образом, все четыре направления стратегии развития предприятия взаимосвязаны и должны разрабатываться в комплексе. В целом стратегия развития предприятия должна быть направлена на реализацию его целей.

К достижению целей предприятия может вести не один, а множество вариантов стратегий. Достоинства и недостатки различных вариантов оцениваются динамикой изменения показателей доходности и риска предприятия.

Успешная реализация стратегии развития предприятия позволяет достичь как экономического эффекта – увеличение прибыли предприятия вследствие эффективного использования его потенциала и ресурсов, повышения конкурентоспособность продукции, так и социального эффекта – повышение степени удовлетворения потребностей потребителей.

Успех компании зависит от следующих факторов:

-      Анализа внешней и внутренней среды

-      Формирования понятной миссии и ориентированных целей

-      Разработки миссии и целей

-      Разработки программ реализации

-      Стратегического контроля и корректировки целей и задач

В данном случае речь идёт о стратегических факторах, влияющих на работу компании в общем виде. Происходит анализ среды, в которой функционирует или собирается вести свою деятельность компания. Затем формируется миссия, выступающая в роли постоянного ориентира, стремления деятельности. Формируются соответствующие цели и задачи для достижения стратегического плана. Далее разрабатываются программы реализации товаров (услуг). Тем самым выстраивается динамический процесс по созданию благ (удовлетворению потребностей). А на сколько эффективна работа данного субъекта зависит от грамотного стратегического контроля, способного заблаговременно корректировать стратегию поведения фирмы, в связи с постоянно изменяющейся конъюнктурой рынка.

С другой точки зрения ключевыми факторами успеха фирмы являются:

-      «Болевые» точки – у всех клиентов той или иной компании есть собственные проблемы, требующие незамедлительного решения. руководство компании должно быть ориентировано на своего конечного потребителя и разрешение тех или иных проблем своего клиента ложится на плечи компании, как основополагающий фактор стратегического ориентирования деятельности компании

-      Привлекательная продукция – рынок изобилует множеством товаров. Есть качественные товары, есть товары низкого качества. А существуют товары с уникальными характеристиками, которые притягивают покупателя. При создании товаров такого рода во внимание принимаются вкусы и запросы конечного потребителя. Это является ключевым фактором, так как, ключевой целью деятельности компании являются удовлетворение спроса потребителя и извлечение максимального эффекта, а не перенасыщение рынка продуктами с низкими потребительскими характеристиками

-      Тыл – это партнеры компании, качественные услуги которых влияют на рост и успешность компании. Это так же люди, которые пользуются этими товарами (услугами), оставляя свои отзывы, они формируют качественно новые потребительские свойства товаров и услуг, подстраивая тем самым под себя рынок.

-      Мотивация и импульс – Завлечение клиента – это трудоемкая задача. Учитывая, что плохой продукции на рынке довольно много, часто потребители сталкиваются с некачественным товаром. Отсюда появляется и недоверие. Поэтому успех компании зависит от мотивации для покупки товара.

-      Траектория улучшений – многие компании, создав продукт прекращают улучшать и адаптировать его под постоянно меняющиеся условия игры на рынке. Ключевым аспектом выступает стремление компании к повышению качеств и характеристик своего продукта. Создание интерактивного сервиса, позволяющего потребителю тестировать, пробовать товары и услуги и оставлять свои отзывы, для постоянного совершенствования продукта [2].

Обе точки зрения на ключевые факторы успеха компании имеют место быть в современных рыночных отношениях. Первая группа с первого взгляда является более фундаментальной, раскрывая основные тезисы грамотного управления компании. Вторая группа представляет из себя более глубокие нюансы стратегического управления компанией.

По своему капиталу, активам, кредитному портфелю российский банковский сектор в целом остается недостаточно развитым. Первопричина такой ситуации не в банках (если не иметь в виду их исторически недолгий срок существования), а в той денежно-кредитной и финансовой политике, которая реализуется в России.

С другой стороны, структура формирования накоплений в ряде отраслей отечественной экономики такова, что не позволяет банковскому сектору нормально развиваться и хорошо выполнять свои функции. Крупнейшие российские корпорации, выросшие на экспорте сырьевых ресурсов, как государственные, так и частные, концентрируют основные свои финансовые ресурсы не в российских банках, а за рубежом. И кредиты и займы они предпочитают брать на Западе (по крайней мере, так было до глобального кризиса 2007–2010 г.г.).

Таким образом, действует ряд сильных факторов, ведущих к обескровливанию, «обезденежению» банковского сектора, что не идет на пользу ни ему самому, ни клиентам банков. Вывод здесь может быть один: необходим кардинальный пересмотр основ проводимой российским властями денежно-кредитной политики [1].

Любая работа над стратегией организации, в том числе, коммерческого банка [2], начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов, возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. На этом этапе имеется возможность провести анализ внешней и внутренней среды банка и на его основе предложить модель принятия стратегических решений и меры по её реализации.

Отправной точкой для подобного обзора в коммерческом банке служит SWOT-анализ.

Проведение SWOT-анализа коммерческого банка (таблица 1), наряду с отраслевым и конкурентным анализом, лежит в основе разработки стратегии организации. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют ключевую роль в успешной деятельности организации. Именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и организации в целом.

Таблица 1 – SWOT-анализ коммерческого банка

По данным SWOT-анализа банка можно сказать, что банк не является лидером региона по предоставляемым услугам. Как широкий спектр предоставляемых расчетно-кассовых услуг, так и низкие процентные ставки по кредитам являются несомненными плюсами в конкурентной борьбе за рынок. Привлечение новых клиентов обеспечивается использованием новейших технологий. Предприятие расширяется и планирует в будущем начать предоставление новых услуг. Но есть и свои минусы. Одним из них является недостаток финансовых средств для проведения операций, таким образом из-за этой проблемы банк может потерять крупных клиентов, что может стать причиной потери прибыли. Следующими негативным факторами является малая известность банка и отсутствие развитой филиальной сети. В последние несколько лет конкуренция на рынке значительно повысилась, и в борьбе за потребителя узнаваемость и доступность банка является немаловажным фактором.

Как видно из SWOT-анализа, актуальной стратегией развития для банка может послужить увеличение доли рынка за счет концентрации на узком рыночном сегменте. Для более детального оценки деятельности необходимо провести ABC-анализ.

Идея метода АВС-анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20% на 80%».

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров) (таблица 2).

Таблица 2 – Процентное соотношение статей доходов от услуг банка

Рассчитав процентное соотношение статей доходов от услуг банка, составим АВС-рейтинг услуг (таблица 3).

Таблица 3 – ABC-рейтинг услуг банка,  2011–2013 г.

Проведя АВС-анализ доходов от услуг банка, можно сделать следующие выводы. В течение периода с 2011 года по 2013 год не наблюдается изменений в составе групп. Весь исследуемый период в группу «А» входили доходы от кредитования юридических лиц и проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам.

Услуги группы «В» также не подверглись значительным изменениям. В данной группе наблюдаются только незначительные колебания. Так незначительно снизилась доля доходов, полученных по операциям с ценными бумагами за исследуемый период. Существует риск, что в ближайшие несколько лет эта статья доходов уступит доходам от дивидендов.

В группе «С» также не произошло значительных изменений. Несомненным лидером в группе «С» являются доходы от дивидендов, но их доля снижается в среднем на 0,3% в год.

Доходы от работы с драгоценными металлами также сократились на 0,12%.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров.

Очевидно, что при формировании нового оптимального портфеля услуг никак нельзя отказываться от услуг группы «А», так как именно они дают более 50% всего дохода.

Особое внимание необходимо уделить таким услугам, как услуги по кредитованию юридических лиц, так как именно они занимают наибольшую долю в объёме продаж и обладают высоким спросом у конечного потребителя. Доля в общем объёме продаж данного вида услуг выросла, но темпы роста к 2013 году снизились.

Таким образом, можно сделать вывод, что актуальной стратегией для исследуемого банка является стратегия расширения доли рынка за счет доминирования в нише кредитования юридических лиц. Такая стратегия является одной из базовых для начинающего банка. Стратегия поможет банку в условиях финансовой нестабильности концентрировать усилия на определенных, наиболее важных сторонах его деятельности. Благодаря выбранной стратегии банк сможет быстрее устранить свои слабые стороны, используя все данные ему возможности.

Современное поколение российской молодежи живет в условиях рыночной экономики, в итоге возникает необходимость в адаптации к новым реалиям и получении навыков управлять своими финансовыми потоками.

Мировой экономический кризис оказал значительное влияние на  российскую экономику: невозможно находиться в мировом экономическом сообществе и развиваться отдельно от него. Российская экономика за последние  более чем 20 лет неотделимо стала частью мировой. Поспешная интеграция привела к определенным потерям во многих отраслях, чего вероятно можно было избежать. Но появились и плюсы:  усиление внешней конкуренции, увеличение разнообразия и доступности многих благ и услуг, развитие финансового рынка России.

Рисунок 1- Индикаторы уровня финансовой грамотности населения России [3]

Учитывая совокупность сложившихся факторов, 29 декабря 2008 года вышло Распоряжение Правительства РФ №2043-р «Об утверждении Стратегии развития финансового рынка Российской федерации на период до 2020 года», в котором отмечено: сложившаяся ситуация требует формирования дополнительных мер, направленных на совершенствование регулирования финансового рынка Российской Федерации. Отдельные инициативы требуют  концептуально пересмотра с учетом новых вызовов, предъявляемых динамично меняющейся ситуацией на мировом финансовом рынке. [1] Так же в данном Постановлении определены меры, реализация которых будет способствовать повышению осведомленности граждан о возможностях на финансовом рынке.

Однако в России общественная значимость вопросов повышения финансовой грамотности населения еще не получила должного внимания как среди взрослого населения, так и среди молодежи. Большинство граждан не разбирается в финансовых инструментах и  не доверяют финансовой системе,  познав потери значительных денежных средств (замораживание счетов в Сбербанке, дефолт 17 августа 1998 года, крах финансовых пирамид).

Сегодня в условиях рыночной экономики, с ее взлетами и кризисами, вопросы личной финансовой безопасности приобретают жизненно-важное значение практически для каждого человека.

Поэтому, согласно Приказу ФСФР России от 24.09.2009 №09-237/пз «Об утверждении основных направлений деятельности, направленной на повышение уровня финансовой грамотности населения»  определена концепция программы и приняты основные направления деятельности.[2]

В основных задачах отмечено: необходимо проводить мероприятия в рамках программ повышения финансовой грамотности с обязательным учетом различных целевых аудиторий граждан: учащихся, тех, кто впервые приступает к работе, молодежи.

В соответствии со статистическими данными на 2011 год, именно в России зафиксирован самый высокий уровень населения в возрасте от 25 до 54 лет, получившего высшее образование. При этом уровень финансовой грамотности находится на довольно низком уровне.

Выпускники ВУЗов – это активная часть населения нашей страны, будущие руководители, управленцы, владельцы малых предприятий и физические лица, которые могут начать свои отношения с банком, более подготовленными с точки зрения финансовой грамотности.

Рисунок 2- Доля населения в возрасте от 25 до 54 лет, получившего высшее образование (в процентах) [3]

Данный вывод подтвержден результатами исследования, проведенного  Национальным исследовательским университетом “Высшая школа экономики”, согласно которому только 2% взрослого населения России считают себе финансово грамотными, а более 50% населения оценивают свой уровень финансовой грамотности на единицу или двойку по пятибалльной шкале. При этом наибольший интерес со стороны учащихся средних и высших учебных заведений вызывает нестандартные формы обучения основам финансовой грамотности (онлайн-игры, комиксы, интерактивные модели) [3]

Особенно важно начинать знакомить с  финансовой грамотности именно учащихся. Чтобы, уже начиная свою взрослую жизнь, они могли не только грамотно пользоваться финансовыми инструментами, но и легко распознать и уберечься от недобросовестных  финансово-кредитных операций. В этом – перспективы дальнейшего цивилизованного развития смоленского региона и страны в целом.

Однако, доля лиц, начавших бизнес  по данным на 2011 год, не достигает среднего уровня, так же не достигает уровней, сопоставимых с европейскими странами.

Рисунок 3- Доля лиц, начавших бизнес (% от населения в возрасте от 18 до 64 лет) (Составлен автором)

Рисунок 4 –  Доля профильных (с экономическим уклоном) ВУЗов в г. Смоленске и Смоленской области (Составлен автором)

Таким образом, профильные ВУЗы составляют 25% от общего количества ВУЗов

Рисунок 5- Доля ВУЗов с экономическим факультетом среди ВУЗов Смоленска и Смоленской области (Составлен автором)

Таким образом, ВУЗы с экономическим факультетом составляют 40% от общего количества ВУЗов

Выпускники высших и средних специальных заведений, заканчивая учебное заведение, получают специальность,  обучены конкретной профессии и некоторая доля молодых специалистов, имея возможность быть обученным основам финансовой грамотности, могут в будущем заняться бизнесом и предпринимательством, входить в число клиентов банка. Проблематичным остается обучение организации финансового образования и просвещения в непрофильных учебных заведениях Смоленской области.

Здесь необходима разработка учебных, методических и образовательных материалов по тематике финансового рынка, включенных в факультативные курсы, дополнительные семинарские занятия и в учебные планы таких высших и средних учебных заведений. [2]

Для решения проблемы организации финансового образования и просвещения в непрофильных учебных заведениях Смоленской области предлагается экспериментальный план мероприятий, изложенный ниже.

Таблица 1 – План  (экспериментальный) Реализации комплекса мероприятий по формированию экономической культуры и повышению уровня финансовой грамотности

учащихся непрофильных высших и средних учебных заведений г. Смоленска и Смоленской области (Составлена автором)

Основной целью мероприятий, изложенных в плане,  является формирование гибкой, грамотной и мобильной личности, осознающей свои гражданские права и обязанности, ясно представляющей себе потенциальные возможности, ресурсы и способы реализации выбранного жизненного пути. Одна из важнейших составляющих и основа достижения таких целей – финансово – экономическая грамотность всех выпускников высших и средних учебных заведений.

Для успешного осуществления представленного плана необходимо:

1. Подготовительные работы

• Разработать учебные программы повышения квалификации (переподготовки)  для преподавателей лекций, участников реализации представленного плана;
• Обеспечение преподавателей, участников реализации представленного плана, современными учебно-методическими пособиями и технологиями;
• Разработать программу, учитывающую последовательность проведения тематических мероприятий;

2.  Организационная работа

• Определение учебным заведениям круга бизнес – партнеров, таких как финансовые компании, страховые компании, банки;
• Заключение соглашения с бизнес – партнерами о сотрудничестве, в рамках которого представители будут проводить для студентов мастер-классы, семинары, круглые столы, практические занятия;
• Выступления в качестве лекторов сотрудников банков, страховых компаний, финансовых компаний, пенсионных фондов, налоговых службы, преподавателей финансово-экономических ВУЗов.
• Развитие дальнейшего сотрудничества между учебным заведением и бизнес-партнерами
• Установление связей учебного заведения с другими учебными заведениями по обмену опытом организации подобных мероприятий.

3.   Возможность инновационных методов обучения:

• Разъяснение принципов торговли на финансовых рынках,
• Демонстрация реальных торгов на бирже, операции по продаже акций;

Для координации взаимодействий между учащимися, бизнес-партнерами, преподавателями необходимо создать координационный центр в составе:

• Руководитель
• Научный руководитель
• Координатор

Сегодня учащиеся средних и высших учебных заведений – это образованная молодежь, будущие управленцы, руководители, служащие. Формирование грамотного обращения с собственными финансовыми ресурсами, понимания механизма денежных операций, а так же  применение полученных знаний,- вот, что способствует финансовой безопасности и успешному карьерному росту.

Конкурентная стратегия представляет собой комплексный план действий предприятия, направленных на завоевание устойчивой и выгодной позиции предприятия на рынке, на удержание и увеличение доли рынка данного предприятия по отношению к конкурентам на основе предоставления уникальной ценности для потребителей.

Майкл Портер, ведущий исследователь в области конкурентных стратегий, выделяет три вида конкурентных стратегий: стратегию минимизации издержек, стратегию дифференциации и стратегию фокусирования. Каждый вид конкурентной стратегии зависит от масштаба стратегических целей предприятия и предполагает использование фундаментально различных конкурентных преимуществ предприятия. Таким образом, конкурентная стратегия любого предприятия должна базироваться на двух условиях: во-первых, предприятие должно иметь стратегическую цель относительно продукта и масштаба конкуренции и, во-вторых, необходимо выбрать тип конкурентного преимущества на основе учета сильных сторон предприятия, его возможностей и имеющихся ресурсов, а также на основе верного определения целевой аудитории, для которой предлагаемый продукт будет иметь ценность.

Устойчивое конкурентное преимущество служит основой успешности любого предприятия, в частности, гостиничного.

Согласно Майклу Портеру под конкурентным преимуществом следует понимать предоставление продукта, обладающего большей потребительской ценностью, чем продукты конкурентов. Высокая  ценность может обуславливаться более низким уровнем цены по сравнению с ценой за аналогичный продукт конкурента или предоставлением уникальных выгод, обуславливающих большую ценность для потребителя [1, с. 14]. Таким образом, для рассматриваемой нами стратегии дифференциации конкурентное преимущество строится на создании продукта, обладающего уникальными для потребителей характеристиками.

Суть стратегии дифференциации заключается в производстве товаров или услуг одного функционального назначения, но обладающего разными характеристиками, с целью удовлетворения различных потребностей большего количества потребителей.

Дифференциация может иметь выражение в различных областях: характеристике товаров или услуг, в качестве предоставления услуг (сервисная составляющая), в дизайне, в состоянии материально-технической базы, месторасположении предприятия, а также в имидже и репутации предприятия.

Следует признать, что двумя необходимыми условиями для успешной реализации стратегии дифференциации являются изучение поведения потребителей и изучение их запросов, потребностей и предпочтений.

Применение дифференциации становится привлекательной конкурентной стратегией в том случае, когда потребительские запросы и предпочтения становятся шире и не могут быть удовлетворены предложением стандартных гостиничных продуктов. Сила конкурентного преимущества в данном случае определяется уровнем заинтересованности потребителей в дифференцированных атрибутах гостиничного продукта и  его характеристик: чем выше заинтересованность, тем сильнее конкурентное преимущество.

В свою очередь, успешное применение стратегии дифференциации предоставляет гостиничному предприятию ряд возможностей: дифференциация позволяет установить повышенную цену на гостиничный продукт, увеличить объемы продаж за счет привлечения большего количества потребителей гостиничных услуг, а также превратить потребителей продуктов в лояльных пользователей.

При этом необходимо отслеживать действия и позицию конкурентов на рынке, которые могут перенять идеи предприятия для дифференцирования своих продуктов. Поэтому крайне тяжело добиться длительного конкурентного преимущества. Предприятия, стремящиеся сохранить и упрочить свою позицию на рынке, претендующие на лидирующие позиции в отрасли, должны регулярно проводить маркетинговые исследования, анализ стратегий конкурентов и непрерывно искать новые пути сохранения и достижения конкурентных преимуществ.

Рассмотрим реализацию стратегии дифференциации на примере гостиниц категории 3* на рынке Санкт-Петербурга (Таблица 1).

Таблица 1. Реализация стратегии дифференциации в гостиницах Cronwell Inn Стремянная и Ibis Санкт-Петербург Центр

Источник: составлено автором на основе  [2,3,4,5,6].

Рассматриваемые гостиницы относятся к гостиничным сетям и, как видно по итогам анализа реализации стратегии дифференциации, каждая гостиница стремится найти свои отличительные особенности, закрепить разделяемые ими ценности, которые  ориентированы на определенных потребителей гостиничных услуг каждого предприятия.

Стратегии дифференциации могут придерживаться различные категории гостиниц. Приведем примеры реализации стратегии дифференциации на примере нескольких гостиниц Санкт-Петербурга категории 5* (Таблица 2).

Таблица 2. Реализация стратегии дифференциации в гостиницах Санкт-Петербурга категории 5*

Источник: составлено автором на основе  [7,8,9,10].

Таким образом, анализируя применяемую стратегию дифференциации для гостиниц категории 5*, заметно, что данные гостиницы стремятся удерживать свою долю на рынке  и придерживаются стратегии «оборонительной войны», как наиболее эффективной для лидирующих предприятий [2, c. 83]. В свою очередь, рассмотренные гостиницы категории 3* нацелены на увеличение доли рынка и на опережение своих конкурентов за счет применения инновационного подхода, ориентации на лидера, предоставлении широкого спектра дополнительных услуг, месторасположения или ориентации на определенных потребителей гостиничных продуктов.

Выбор конкурентной стратегии заключается в выявлении тенденций на рынке, позиций конкурентов, анализе собственных имеющихся ресурсов и возможностей, соответствия цели предприятия цели конкурентной стратегии, определении целевых сегментов, методов и путей достижения конкурентных преимуществ гостиничного предприятия, которые представляются ценными для выбранных потребителей, удовлетворяющими потребности сегментов и наравне с этим, реализуя свою стратегическую цель хозяйствования на рынке.

Определение способов удержания и упрочения конкурентной позиции – главная стратегическая задача управляющего гостиничным предприятием. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности гостиницы создавать и удерживать уникальные атрибуты своих продуктов на длительное время, то есть те, которые невозможно быстро и низкими издержками скопировать.

Разработка стратегии и стратегических целей является важной функцией управленческого персонала промышленного предприятия [2]. Взаимосвязь стратегических целей и ключевых факторов успеха представлена на рисунке 1. Стратегия компании формирует стратегические цели на следующий период (год, 3 года, 5 лет) [3]. На основании стратегических целей определяются ключевые факторы успеха способствующие достижению стратегии. Для реализации поставленных целей необходимо спланировать и определить на базе ключевых факторов успеха ключевые показатели эффективности подразделений и категорий персонала. К примеру, если стратегической целью на следующий год является своевременная отгрузка продукции, то ключевым фактором успеха становится выполнение плана производства, а ключевыми показателями эффективности: уровень выполнения плана производства, отношение бракованной продукции к произведенной, производительность труда за месяц.

Рисунок 1. Взаимосвязь стратегических целей компании с ключевыми показателями эффективности

Для внедрения системы управления результативности персонала предприятия необходимо определить взаимосвязь ключевых факторов успеха с бизнес-процессами организации. В таблице 1 представлен пример установления взаимосвязи ключевых факторов успеха и бизнес-процессов промышленной компании.

Таблица 1. Ключевые факторы успеха по бизнес-процессам предприятия

Применение ключевых показателей эффективности в практической деятельности коммерческих предприятий позволяет повысить результативность работников.