По итогам ежегодно прекращает свое существование от 5 до 15% малых инновационных предприятий. Меньше половины стартовавших малых инновационных предприятий выживают в 5-летний период и только небольшому количеству удается войти в число предприятий-лидеров в области инноваций и услуг. Эти данные подтверждают необходимость в осуществлении институциональных реформ и развития механизмов взаимодействия субъектов инновационного процесса, связанных с созданием и развитием малых предприятий с целью оптимизации их деятельности и становлении полноценными конкурентоспособными участниками рынка.

За рубежом малые инновационные предприятия при вузах успешно работают с середины прошлого века. Рассмотрим опыт стран, где эта работа имеет наибольший успех, таких как Германия, Швеция и США.

В Германии при вузах работают центры поддержки малого предпринимательства. Среди них самыми крупными научно-исследовательскими организациями являются: Общество Макса Планка, Общество Фраунгофера, Общество Лейбница и Общество им. Гельмгольца – имеют в составе соответствующие отделения, которые оказывают поддержку ученым и способствуют внедрению научных результатов при университетах и НИИ. Они оказывают услуги по консультированию, содействуют на ранних стадиях зарождения инновационного предприятия, в составлении бизнес-плана, осуществлении инвестиций и последующем внедрении новшеств. На данный момент порядка 300 технологических инновационных центров оказывают поддержку начинающим инновационным предприятиям. В основном ориентированы на работы в области информационно-коммуникационных, оптических и лазерных технологий, материаловедения, биотехнологии и медицинской техники, а также энергосберегающих технологий и охраны окружающей среды. Малые инновационные предприятия могут получить поддержку от фонда HTGF (High-Tech Grunderfonds), который ориентирован на предприятия, работающие в сфере высоких  технологий. Фонд инвестирует финансовые средства в новые перспективные компании предоставляя паевой капитал до 1 млн. евро. Он был создан Федеральным министерством экономики и технологий Германии совместно с банковской группой KfW. Федеральная информационно-консультационная служба по вопросам поддержки научных исследований и инноваций предоставляет необходимую информацию потенциальным заявителям о структуре научных исследований на федеральном уровне, о программах поддержки, а также о существующих основных направлениях и инициативах в оказании такой поддержки.[1]

В Швеции создали достаточно эффективную модель, которая совмещает свободу вузов в коммерциализации созданных ими новшеств с инструментами, позволяющими получить как государством, так и обществом в целом эффективность от результатов научной деятельности. Механизмы сотрудничества высших учебных заведений и частного бизнеса могут иметь различные формы: создание в вузах подразделений, которые занимаются коммерциализацией новшеств; работа консалтинговых компаний помогающих инновационных фирмам устанавливать связи с другими субъектами инновационного процесса; функционирование подразделений которые оказывают помощь в экономических и юридических вопросах.[1]

Правительством Швеции учреждено 14 холдинговых фирм при вузах. Осуществляют работу центры экспертиз, как связующее звено между бизнесом, государством и вузами. Основная задача центра экспертизы – способствовать проведению проблемно ориентированных междисциплинарных исследований, а также преобразованию новых знаний и компетенций в новые продукты, процессы и услуги.

Также при вузах работают центры трансфер-технологий, основная задача которых оказывать помощь в составлении бизнес-плана, экспертизе инновационных проектов, предоставлении консультантов на этапе становления малых инновационных предприятий.

В США работа малых инновационных предприятий при вузах является трехступенчатой:1) фундаментальные знания; 2) национальная лаборатория; 3) коммерциализация новшеств. При ведущих университетах основаны крупные национальные лаборатории, а вокруг них работает так называемый пояс малых и средних предприятий. Именно в университетах проводится большая часть долгосрочных инновационных исследований. Университеты предоставляют инновационные проекты частным лабораториям и промышленным предприятиям. Значительное количество научных открытий и изобретений США было сделано в малых инновационных предприятиях, работающих при университетах. Также авторы научных открытий сами создают малые инновационные предприятия.[1]

При анализе методов, стимулирующих развитие инновационного предпринимательства в различных странах, выявлены следующие инструменты, использование которых может быть применимо в России:

- развитие системы государственных институтов, которые бы обеспечивали согласование и регулирование различных мероприятий в области поддержки и развития малых высокотехнологичных предприятий;

- создание условий для доступности участия малых инновационных предприятий в программах различных уровней (федеральных, региональных, отраслевых) для реализации своих проектов;

- поддержка со стороны государства в осуществлении внешнеэкономических связей посредством выхода малых инновационных предприятий на зарубежные рынки. И создание условий для экспорта высокотехнологичной и наукоемкой продукции, включая соответствие международным стандартам;

- создание механизма привлечения неиспользованного потенциала крупных компаний для обеспечения ресурсами малые инновационные компании, а также развитие форм взаимодействия крупных компаний и малого инновационного предпринимательства (субподряд, лизинг, венчурное финансирование, франчайзинг);

- формирование региональных программ сотрудничества, создание системы межрегионального инфраструктурного обеспечения поддержки малых инновационных предприятий;

- учреждение специализированной сети банков для стимулирования инвестиций в сферу высокотехнологичных разработок, в том числе с учетом привлечении иностранного капитала;

- содействие со стороны государства в обеспечении малых инновационных предприятий необходимыми ресурсами: производственными площадями, материальными и техническими ресурсами, заказами на производство продукции и услуг, поставки сырья, оборудования, в том числе импортного, а также способствование экспорту готовой продукции данных предприятий;

- изменение структуры налогообложения, применение налоговых льгот, компенсаций, таможенных льгот и регулирования размеров выплат за конечные результаты, налоговые льготы на увеличение ежегодных расходов организации на НИОКР;

- создание системы информационного обеспечения участников инновационной деятельности, создание научно-аналитических центров.

- создание центров экспертной оценки инновационных проектов при ВУЗах с целью определения актуальности той или иной идеи на ранних стадиях инновационного процесса, что в конечном итоге позволит снизить долю неэффективных и неокупаемых проектов.

- создание при вузах исследовательских лабораторий, которые будут способствовать взаимосвязи вузов и малых инновационных компаний.

Основанная на результатах приведенных исследований, разработана комплексная модель устойчивого функционирования инновационного предприятия, включающая в себя элементы внутрифирменных связей и взаимодействия с внешними субъектами инновационного процесса, которая представлена на рисунке 1.

На сегодняшний день субъекты малого инновационного предпринимательства в России находятся в очень уязвимом положении на рынке. К сожалению, в национальной экономике спрос на инновационную продукцию отечественного производства остается на достаточно низком уровне.

Основные характеристики модели устойчивого функционирования инновационного предприятия, представленной на рисунке, включают:

1) Разрабатывая механизмы стимулирования взаимовыгодного сотрудничество малого и крупного бизнеса, необходимо предполагать реализацию стратегического развития малых инновационных предприятий, в которой крупный бизнес становится основным субъектом спроса на инновационную продукцию, производимую малыми инновационными предприятиями. А также выступает инициатором создания инновационных компаний.

2) Необходимо рассматривать институты, научно-исследовательские центры как в роли инициаторов учреждения малых инновационных предприятия. А также в роли источников высококвалифицированных кадров.

3) Инновационный сценарий развития базируется, прежде всего, на усилиях и приоритетах органов власти как создателей условий для появления и развития инноваций, бизнеса как механизма продвижения знаний и возможностях человеческого капитала в освоении принципиально новых, конкурентоспособных технологий, обновлении устаревшего производственного аппарата, и выпуске инновационной продукции.

4) На государственном и региональном уровнях для контроля, регулирования и развития инновационной деятельности необходимо создание отдельного подразделения, которое будет связующим звеном между субъектами инновационного процесса. Значимым является объединение возможностей, интересов, ресурсов, усилий всех заинтересованных субъектов.

5) Эффективное функционирование малых инновационных компаний будет способствовать более быстрому, эффективному и целевому переходу экономики на инновационный путь развития.

6) Одной из сложных и важных задач является создание спроса на новые технические решения и инновационную продукцию. При этом главным является даже не объем спроса, а его структура, стимулирующая разработку и потребление современных, высокотехнологичных товаров и услуг.

7) Усиление защиты прав интеллектуальной собственности и принятие комплекса рекомендаций по обеспечению сохранности коммерческих секретов. Осуществление правового обеспечения мер по соблюдению коммерческих тайн и по усилению борьбы с их нарушителями. Сокращение времени процедур патентования.

Рисунок 1- Комплексная модель устойчивого функционирования инновационного предприятия (разработано автором)

8) Реформирование университетов и усиление системы общего образования, а также расширение возможностей академических структур и университетов в осуществлении межведомственных и междисциплинарных исследований и НИОКР.

По итогам исследований из всего множества факторов, которые оказывают влияние на управление и реализацию инновационных проектов можно выделить наиболее значимые среди которых:

1) Одной из составляющих распространения новых технологий и увеличения производительности является экспансия рынков. Открытость для иммиграции высококвалифицированных кадров, которые могут являться источником новых идей, подходов, методов в вопросах реализации результатов научно-технической деятельности, что позволит достичь больших успехов в инновационном развитии. Экспансия рынков может стать тем стимулом, который будет способствовать диффузии технологий и повышению производительности, увеличению размера рынков, доступных для инноваторов, инвесторов, потребителей, что также облегчает обмен знаниями и новыми идеями.

2) Наличие конкуренции стимулирует компании развивать и внедрять результаты научно-исследовательской деятельности, что бы оставаться востребованными на рынке. С другой стороны, рынок стимулирует развитие инноваций, сокращая издержки производства. Связь между уровнем конкуренции и инновациями определяется промышленным сектором и стадией технологического развития.

3) Малым инновационным компаниям от этапа зарождения идеи до реализации данной идеи в готовый инновационный продукт и становления полноценной конкурентоспособной компанией в отрасли необходимо привлечение различных ресурсов и финансовых средств. По данным анализа малый и средний бизнес в большей степени использует собственные средства компании или физического лица. Этот выбор оказывается для них предпочтительнее, нежели использование долговых обязательств или акционерного финансирования. Однако наиболее эффективно использовать комбинирование источников финансирования с разными этапами развития инновационных предприятий.

Важно увеличивать финансирование не только университетских исследований, но и стимулировать коммерциализацию научных разработок. Кроме того, необходимо поддерживать такие направления, как развитие предпринимательства, в частности малого и среднего бизнеса. Создание системы эффективного взаимодействия государственных стимулов, крупного бизнеса, малых инновационных компаний и образовательных учреждений, будет способствовать повышению заинтересованности частного сектора экономики в использовании инноваций, так как инновационный процесс – это цикличное, системное взаимодействие различных субъектов инновационной инфраструктуры. Положительное воздействие на инновационные компании окажет совершенствование финансовой отчетности. Значимой составляющей, является система налогообложения, которая оказывает значительное влияние на инновационный процесс.

4) Установление прав на интеллектуальную собственность позволит инвесторам эффективнее получать результаты их интеллектуальных и финансовых инвестиций. В некоторых исследованиях говорится, что серьезная конкуренция и права на интеллектуальную собственность лучше всего способствуют инновациям. В основном компании делают акцент не на патенты, а на секретность и возможность выйти на рынок первыми.

5) Поддержка малых инновационных предприятий со стороны правительства может способствовать активности инновационной деятельности и диффузии новшеств посредствам предоставления помощи инновационным компаниям. Предоставление субсидий, дотаций, налоговых льгот и направлению государственных средств на специальные проекты, выставленные играют все большую роль.

6) Расширение социально-экономического пространства страны, целевое перераспределение ресурсов, гибкость структуры производства в связи с быстро меняющимися предпочтениями и нуждами потребителей вес перечисленный факторы отражаются на динамике товарооборота компаний.

7) Крупные госзаказы на инновационную продукцию, технологии способствует расширению инновационного потенциала страны. Создание новых рынков для взаимодействия всех участников инновационного процесса: ведущие отрасли науки, крупные звенья НИОКР, структура высшего образования, инвестиционный комплекс является стратегической задачей по переходу к инновационной экономике. На данный момент исследования, которые спонсируются государством, стали вес больше коммерчески ориентированными, однако остается необходимость в проведении научных исследований, прибыль от которых появляется не сразу.

Можно проследить несколько тенденций, отражающих специализацию научных систем страны: реструктуризация институциональных механизмов для финансирования государственных исследований, приспособление правительственных методов к финансированию исследований, привлечение успешных кластеров к оказанию поддержки в проведении специализированных исследований.

8) Эффективность инновационной системы зависит от построения прочной системы связей между всеми звеньями инновационного процесса. Система связей должна быть ориентирована на потребности производства. Однако необходимо учитывать специфику отдельных промышленных секторов, чтобы применить наиболее эффективные методы инновационного развития с учетом специфики отрасли. Взаимосвязь необходимо оценивать по нескольким категориям: природа и значимость каналов связи, мотивации, институционального устройства. Важным элементом инновационной политики должно стать создание совместных инновационных проектов государственного и частного секторов.

9) Решающий фактор инновационного развития – человеческий капитал (квалифицированные сотрудники, знания, навыки, социальное и экономическое благосостояние). Необходимо не только эффективно использовать имеющийся человеческий потенциал, но формировать и расширять его путем привлечения высококвалифицированных сотрудников из-за границы.

Не смотря на, существующий кадровый потенциал, наша страна все же сталкиваемся с проблемой «утечки мозгов». Для решения этого вопроса, необходима открытость для иммиграции высококвалифицированных кадров, которые могут являться источником новых идей, подходов, методов в вопросах реализации результатов научно-технической деятельности, что позволит достичь больших успехов в инновационном развитии. Такая политика должна включать в себя экономические стимулы для привлечения рабочей силы, разумную иммиграционную политику, процедуру признания иностранных квалификаций, социальную и культурную поддержку мигрантов, укрепление связей с диаспорами.

10) Стимулирование и развитие инноваций в образовательной среде важный аспект создания научных знаний, новых авторов, вовлечения молодого поколения в инновационный процесс, внедрение информационно-коммуникационных технологий.

Таким образом, при развитии рыночных инновационных механизмов, обеспечении доступа малым инновационным предприятия к необходимым ресурсам, стратегическом планировании, управлении внутрифирменными процессами и взаимодействии всех участников инновационного процесса совместно с ведущими отраслями науки, крупными звеньями НИОКР, высшего образования и инвестиционного комплекса будет способствовать переходу экономики на инновационный путь развития. Все участники инновационного процесса, задействованные в создании и распространении результатов инновационной деятельности, являются инновационным потенциалом социально-экономического развития, посредствам которого процесс развития инновационной экономики будет осуществляться эффективнее.

Однако хочется заметить, что существуют российские компании, достигшие глобального успеха на мировом рынке. Одной из таких компаний можно смело назвать нефтегазовую компанию – одну из ведущих компаний на рынке глобальной энергетики.

Стратегии лидерства являются одной из важнейших тем в мире современного менеджмента. Актуальность данной темы вызвана тем, что стратегия лидерства оказывает масштабное влияние на развитие организации. В зависимости от стратегии лидерства, которую выбрала компания, а в частности лидер компании, строится эффективное лидерство в трудовом коллективе, а также успех компании на рынке.

Проблема данного исследования заключается в недостаточном развитии стратегий лидерства, их применения в России.

Объектом исследования является нефтегазовая компания.

Предметом исследования -стратегии лидерства.

Цель данной работы – показать эффективную стратегию лидерства на примере нефтегазовой компании .

Задачи научно-исследовательской работы заключаются в следующем:

1. проанализировать теоретические основы лидерства
2. проанализировать теоретические основы стратегии
3. разобрать стратегию лидерства нефтегазовой компании.

Теоретическая часть

Понятие лидерства

Интерес к такому понятию, как лидерство возник много лет назад. С самого раннего возраста в жизни человека происходит следование за лидером. Это проявляется во всех аспектах жизни, начиная от семьи и школы, заканчивая персонажами, которые наделены лидерскими качествами. Можно смело сказать, что руководство существует с того времени, как на Земле появились .

Несмотря на это, не существует единого мнения о том, что такое лидерство и что входит в это понятие.

Лидерство – разновидность управленческого взаимодействия, основанная на наиболее приемлемых и эффективных действиях, которые в свою очередь побуждают людей к достижению определенной .

Другими словами – руководство представляет собой воздействие на людей для достижения предназначенной установки. Данное определение дает понять, что, безусловно, лидерство предполагает вовлечение других людей в процесс целедостижения. Лидерство динамично и включает в себя использование власти.

Начальный этап управленческих отношений заключается в распределении на две части: на лидера, который занимает центральное положение и на остальных сотрудников, которые располагаются как бы на .

Понятие стратегий

Стратегия – определенный, спланированный вид действий, направленный на достижение целей компании. В сущности стратегии заложен ряд правил принятия решений, который служит для формулировки базовых направлений

Существует две различных версии понимания термина стратегии.

Первая версия понятия стратегии заключается в достижении цели, посредством создания конкретного плана для долгосрочного периода. Такой подход имеет место быть в организациях, которые уверены, что в плане работы невозможны резкие, непредвиденные изменения.

Вторая версия несет в себе понятие стратегии в качестве особого направления по совершенствованию организации, которое затрагивает такие аспекты, как сфера деятельности и ее средства, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. Основываясь на второй версии можно сказать, что выбранная стратегия должна помочь добиться поставленных целей.

В большинстве случаев стратегия является разработкой на несколько лет вперед. Кроме этого, стратегия рассматривается в разнообразных моделях, программах, посредством этого реализует .

Стратегическое лидерство

Одним из предназначений руководства является стратегическое лидерство. Компания должна сфокусироваться на формировании плана, который позволит предприятию подняться на первые ступени в производстве, тем самым стать одним из лучших на мировом рынке. Для достижения этой задачи организации следует выработать стратегию, а также поставить перед собой определенные цели и способы их .

Однако стратегическое лидерство не может существовать без стратегического планирования, так как стратегическое планирование является фундаментом для всех решения всех управленческих задач. Именно поэтому большинство компаний сосредоточены на создание стратегических программ развития.

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой .

Каждая компания имеет индивидуальные цели, поэтому нельзя подобрать одну и единственную стратегию. Каждая фирма занимает индивидуальное место на рынке, имеет уникальную степень развития, конкретные цели. Кроме этого, на выбор определенной концепции развития фирмы влияет конкурентоспособность, квалификация сотрудников, развитие экономики и так далее.

В процессе разработки действительно эффективной стратегии лидерства затрачивается много денежных средств, времени, труда. Из-за этого стратегию организации не меняют на протяжении много лет, лишь внося в нее небольшие поправки.

Существует большое количество стратегий, каждая из которых основывается на определенной .

Основные стратегии:

В работе я хочу более подробно рассмотреть функциональную стратегию, деловую стратегию.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия является одной из часто используемых. В основе данной стратегии заложено направление деятельности конкретной функциональной службы.

Стратегия базируется на главной корпоративной линии, которая в последствие делится на функциональные концепции в соответствии с отдельными подразделениями и функциями компании. Функциональная стратегия показывает проникновение стратегического мышления на новую ступень управления, которая до недавнего времени находилась под влиянием правил и инструкций.

Проще говоря, для существования функциональной стратегии требуется создать мини-проекты, которые будут поделены по определенным подгруппам. Для достижения поставленной цели, такой как становление, лидером в определенной отрасли, требуется придерживаться концепции отдельных .

Деловая стратегия

Главная цель деловой стратегии заключается в достижении долговременных деловых успехов. Суть стратегии – получить результат и добиться поставленных целей, путем наилучшего разделения всех компонентов .

Разработку деловой стратегии можно разделить на несколько пунктов:

• Определение тактики борьбы за лидерство
  
• Разделение субъектов коммуникативного процесса на противников/партнеров
  
• Конкретное, детальное изложение целей
  
• Формирование плана действий для достижения цели
  

Аналитическая часть

В России существует относительно малое количество компаний, которые имеют грамотно разработанную стратегию лидерства. На данный момент российские компании только стоят на пути построения эффективной системы управления. Несмотря на это, в России выделяются несколько компаний, которые достигли колоссального успеха на отечественном и мировом рыках. Одной из таких компаний – является нефтегазовая компания. Именно поэтому для своей научно-исследовательской работы я выбрала эту организацию.

Нефтегазовая компания – открытое акционерное общество.  Особенность нефтегазовой состоит в том, что он является как производителем, так и поставщиком энергоресурсов, благодаря тому, что в собственности компании существует ресурсная база, удивляющая своим размахом. Кроме этого, большим плюсом для предприятия является то, что ее инфраструктура имеет высокую степень развития. На мировом рынке нефтегазовая компания известна как высокостабильный и надежный поставщик энергетических ресурсов.

Нефтегазовая компания известна своей развитой организационной структурой. Главный офис нефтегазовой компании расположен в центре столицы Российской Федерации, а организации, находящиеся под его влиянием, размещаются как по территории России, так и за .

Компания имеет одну из самых крупных систем газопроводов, гарантирует добычу газа и его транспортировку посредством трубопроводного транспорта.

Деятельность компании заключается в добыче, транспортировке и продаже газа, а также добыче и переработке нефти, строительстве и производстве электро и тепло энергии.

Для более детального рассмотрения эффективной стратегии лидерства углубимся в историю ее развития.

Нефтегазовая компания существует с 1989 года. Но российским акционерным обществом организация стала только в 1992 году. Собрание акционеров  начались в 1995 году. В первом из них приняло участие более 1000 акционеров. На год позже 1% акций был продан. Первые потери организации были в 1998 году. Убытки произошли из-за того, что правительство РФ обязало нефтегазовую компанию выплатить все налоговые задолженности. С каждым годом компания все сильнее развивалась. К 2005-2006 сжиженный природный газ был поставлен в США, Великобританию, Японию, Южную Корею. Через два года после этого нефтегазовая компания стала третьей компанией мира по капитализации. К 2013 году удалось создать кооператив в Нидерландах, что позволило газовой монополии получать от дочерних голландских компаний дивиденды без уплаты .

Концепция лидерства нефтегазовой компании.

Самая главная цель  заключается в развитии компании в качестве лидера на рынке энергетических ресурсов путем выхода на новые рынки, разнообразия деятельности, исправности поставок.

Главная формула лидерства компании заключается в выполнении стратегий в различных областях, начиная от разведки и добычи газа и нефти, заканчивая региональной .

Рассмотрим каждую область в отдельности:

• Стратегия лидерства в области добычи газа и нефти
  

В бизнес-плане компании содержится информация о перспективах увеличения объемов добычи в размере 640–660 млрд куб. м (в год) к 2020 году.

Всем известно, что Ямало-Немецкий автономный округ является одним из самых богатых ресурсами округов в России. Но в будущем помимо него стратегически приоритетным является полуостров Ямал, Восточная Сибирь и Дальний Восток.

• Стратегия развития нефтяного бизнеса
  

В перспективах развития бизнеса нефтяной отрасли рост ежегодной добычи составит около 100 миллионов тонн нефти. Компания намерена увеличить объем нефтепереработки. Кроме этого, нефтегазовая компания планирует приумножить ресурсную базу.

• Развитие газотранспортной системы
  

Для развития качества поставок газа из новейших областей добычи компания модернизирует перевозки, создает карты новых маршрутов.

У компании существует большое количество проектов по газотранспортировке: «Северный поток» и «Южный поток», «Бованенково — Ухта» и «Ухта — Торжок», «Средняя Азия — Центр» и многие другие.

• Сжиженный природный газ
  

Стратегической задачей в области сжиженного природного газа для компании является наращивания объемов СПГ в портфеле компании. К тому же, СПГ приведет к расширению влияния компании на мировом рынке, а частности к увеличению экспорта. Также изучаются возможности расширения мощностей по производству СПГ на Дальнем Востоке.

• Развитие нефтегазопереработки
  

В сфере газопереработки – основная цель – наиболее качественное извлечение полезных компонентов природного, нефтяного газа, а также организация газохимических предприятий.

В планах компании увеличение переработки нефтересурсов посредством приумножения имеющихся нефтеперерабатывающих мощностей в России и за границей.

Цели на перспективу в этой области – производство продукта высокого качества, отвечающего нормам техгрегламента, а также его соответствия мировым экологическим требованиям.

• Стратегия лидерства на внутреннем рынке
  

Постоянное газоснабжение России в процессе роста рентабельности продаж – одна из важнейших целей маркетинговой стратегии компании.

Государство управляет ценами на природный газ, который добывается нефтегазовой компанией. На сегодняшний день это исключительный вид топлива , стоимость которого регулируется правительством РФ.

Кроме этого, на внутреннем рынке проходят работы, связанные с организацией биржевой торговли. Этот вид коммерции находит одобрение у потребителя.

• Стратегия лидерства в сфере электроэнергетики
  

Главная нефтегазовая компания нашей страны остается ведущей компанией в области электроэнергетических активов. (Является одним из десяти самых лучших мировых производителей в своей сфере)
В работе с электроэнергетикой компания поставила перед собой такие стратегические цели, как изменение и уменьшение рисков, связанных с тарифами и их корректировкой, выбор наилучшего топливного балансирования, переход к синергетическому эффекту от слияния двух бизнесов. Также большую часть внимания намечается уделить постройке новейших электростанций, которые будут отличаться высокой степенью эффективности, тем самым гарантировать более продуктивное использование газа для энергетической потребности российской экономики, которая растет с каждый годом.

• Региональная политика лидерства
  

Российская газодобывающая отрасль является централизованной системой. Роль компании  поднялась на новый уровень в период перехода к рыночным отношениям. На данном этапе существования компании – это – огромный производственный спецкомплекс, содержащий важную систему распределения газопроводов.

Контракты и договоры с областями являются важнейшей частью сотрудничества для нефтегазовой компании.

Для создания оптимальных условий работы структуры нефтегазовой компании проводится региональная политика, обеспечивающая экономические и правовые договоренности с целью обеспечения успешного сотрудничества.

Ни для кого не секрет, что у любой крупной организации происходят изменения структуры и стратегии по мере развития компании. Изменения происходили и в данной нефтегазовой компании. В целях совершенствования стратегии лидерства в недавнем времени нефтегазовая компания провела следующие изменения:

1. Методы управления компанией улучшены и подняты на новую ступень развития, кроме этого усовершенствована система бюджетирования.
   
2. Немало важным изменением стало повышение производительности работы как вертикально интегрированного холдинга.
   

Данные преобразования способствовали разделению финансовых потолков, тем самым уменьшив затраты на транспортировку, переработку и хранения .

Проанализировав концепцию развития нефтегазовой компании как лидера, я пришла к выводу, что компания имеет функциональную и деловую стратегии. По результатам оценки стратегических решения организации  можно составить следующую таблицу:

Данная таблица помогает определить возможности стратегии лидерства и ее развития, которое зависит от факторов, представленных в таблице.

Придерживаясь такой стратегии лидерства, к 2013 году компания нефтегазовая достигла следующих результатов:

Любая из компаний имеет свою уникальность. Несомненно, индивидуальность организации зависит от истории развития компании, видов коммуникаций, структуры организации, целей, задач. Именно эти факторы образуют подход компании к достижению лидерства.

Безусловно, стратегии лидерства, которая подходила бы для всех компаний не существует. И скорее всего не будет изобретена никогда. Но в России существуют компании, на которые стоит ориентироваться, анализировать, как они добились высоких результатов, попали на первые места рейтингов.

В моем исследовании были выполнены следующие задачи: описаны теоретические основы лидерства и стратегии. Также, проанализированы стратегии нефтегазовой компании, успехи организации на мировом и отечественном рынке. Разобрав стратегии лидерства компании, определено, что концепция нефтегазовой компании эффективна на данном этапе существования.

Данное исследование может помочь компаниям, которые находятся на начальном этапе разработки стратегии лидерства. Оно показывает концепцию успешной компании, на которую стоит ориентироваться, чтобы быть успешной организацией.

 В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. [15] Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Объектом исследования явились стадии жизненного цикла организации, предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

 Краткий обзор теорий в концепции ЖЦО

 Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие – пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего. [10]

 Теория Грейнера

 В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1). В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих. [4]

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1).

Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [привод. по: 6, С. 114]

Табл. 1 Управленческие практики на разных стадиях ЖЦО [Привод. по: 6, С.21]

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рис.1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2)«Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4)«Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5)«Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать. [13]

Теория Адизеса

В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and

Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles».

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.[14]

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. [11] Именно для этого призвана модель ЖЦО – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рис. 2).

Рис.2 Модель ЖЦО И. Адизеса [Привод. по: 2, С. 39] 

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка.  На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак.[3] Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании является личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов. [5]

2) «Младенчество»

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала).[1] Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. [5] Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3) «Давай-давай»

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма (рис. 3). [6]Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне.  Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. [11] Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. [5] Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

Рис.3 Дилемма профессионализма [Привод. по: 6, С. 25]

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. [5] Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. [5] Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7]

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.[8]

8-10) “Ранняя бюрократизация”, “бюрократия” и “смерть”

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.[6] Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

 Практическая часть

Компания «Coca-Cola» –  крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции. Её жизненный цикл на данный момент насчитывает 128 лет и на протяжении всего этого времени она показывает просто фантастические темпы развития. Именно поэтому мной была выбрана эта компания в качестве примера реализации теории жизненного цикла организации. Попытаемся разбить историю развития компании на стадии в соответствии с классификацией Адизеса, так как данная классификация охватывает больше аспектов (по материалам официального сайта компании http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html):

1) Рождение идеи

Компания «Coca-Cola» крайне дорожит своей историей, поэтому на официальном сайте компании приведена увлекательная история появления бренда и логотипа будущей организации. «История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках варит сироп, который будет дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон относит в местную аптеку, где и начинает продавать его вместе с содовой по 5 центов за стакан. Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон неплохо владеет каллиграфией, поэтому он берется придумать название и написать его красивыми фигурными буквами.

Так и появился на свет самый дорогой бренд планеты, а логотип Coca-Cola с незначительными изменениями дошел до наших дней. Фрэнк, кстати, стал автором первого рекламного слогана напитка. Слова «Пейте Coca-Cola» привлекли внимание горожан. В день Пембертон продавал по девять стаканов напитка и был очень доволен результатом». [12,1886 г.] Так появилась идея, которая легла в основу зарождения будущей организацией. Этой идеей воспользовался аптекарь Аза Г. Кендлер, который выкупил компанию у Дж. Пембертона и стал её единоличным владельцем. С этого момента началась стадия младенчества.

2)    «Младенчество». Для развития организации Кендлер использовал целиком свой личный капитал, продав свой фармацевтический бизнес. Руководство предприниматель осуществлял самостоятельно, на основе своих собственных, как оказалось, блестящих управленческих навыков. Именно он превратил идею и собственную предпринимательскую энергию в генератор прибыли, преумножив стоимость компании за 30 лет 2,3 тысяч до 25 миллионов долларов. После продажи Кендлером «Coca-Cola» начался следюущий этап «давай-давай»

3)    «Давай-давай». В 1893 году товарный знак «Coca-Cola» был официально зарегистрирован патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент: появляется легендарная упаковка-бутылка. За счет этого технического нововведения у организации появляется возможность обхватить больший рынок сбыта, продажи увеличились в 10 раз. С расширением доли рынка становится необходимым внешнее финансирование. Компания перепродается двум предпринимателям  Томасу и Уайтхеду, затем банкиру Вундраффу. Заводы компании появляются в 5 странах мира. С этого момента начинается стадия «Юность»

4)    «Юность»: Вундрафф дал мощный толчок развитию компании, он ввел стандарты и нормативы для каждого этапа производства, расширил рынок сбыта. Систематизация прощла успешно, началась следующая стадия.

5)    «Расцвет»: после второй мировой войны, имея уже огромную рыночную долю, компания начала наращивать инвестиционную привлекательность. Компанию уже можно по праву отнести к «дойным коровам», инновации сменяют одну за другой. Самым удачным годом в развитии оказался 1997. Данная стадия продолжается до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания уделяет много внимания инновациям и находится в огромном отрыве от конкурентов.

Заключение

Таким образом,  был проведен сравнительный анализ двух наиболее выдающихся моделей ЖЦО, а также рассмотрено применение одной из них на примере компании «Сoca-Cola». В результате исследований, мы выяснили, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет, смерть) и несколько промежуточных. Количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации. Управленцу-профессионалу для построения успешной стратегии компании необходимо опираться на теорию ЖЦО, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе.[9,15] При оптимальном соотношении гибкости и контроля организация может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, и яркое тому подтверждение – компания «Coca-Cola».

Объект исследования: глобальное лидерство

Предмет исследования: лидерство в российских компаниях

Цель исследования: изучить теоретические аспектыодной из основных функций управления – лидерство и провести анализ реализации и развития лидерства в российских компаниях.

Задачи работы формируются в соответствие с целью:

1. Рассмотреть подходы к изучению лидерства и основные теории
   
2. Выделить особенности лидерства в российских компаниях и причины, тормозящие его развитие
   
3. Провести анализ реализации лидерства в российских компаниях
   
4. На примере нескольких компаний составить сравнительные характеристики лидерства, реализованного в них.
   

Теоретические основы лидерства

Сущность понятия «лидерство»

Безусловно, проблема лидерства в организации – одна из важнейших в современном бизнесе.Лидерство выступает одной из основополагающих функций менеджмента и значение его постоянно возрастает. Все вопросы, касающиеся организационных изменений в компании, являются основными элементами, рассматриваемые в концепции лидерства.

Каждая организация стремится достичь максимально эффективной и результативной деятельности.А руководитель в свою очередь способствует достижению поставленных целей: он ежедневно имеет дело с сотрудниками компании и ведет переговоры с членами других организаций, стремится оказать на них свое влияние или воздействия, чтобы побудить их к эффективной работе.

Так какой же смысл вкладывают в понятие «лидерство»? «Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации».[2]

Концепции изучения лидерства

Основными подходами к изучению лидерства являются: поведенческий, ситуационный и основанный на личностных качествах.

Рассмотрим каждый более подробно, выделяя теории, на которых они базируются.

Подход, основанный на личностных качествах лидера

Концепция личных качеств основывается на идее существования определенного набора личных качеств, который является общим для всех лидеров.

Рассматривая подход, основанный на личностных качествах необходимо обратить внимание на теорию лидерских качеств Стогдила. В 1948 году он пришел к выводу, что лидеру присущи пять главных качеств: ум, господство, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела.[10]

Однако стоит отметить, что личные качества не гарантируют успех в руководстве, на эффективность лидера в значительной степени влияют множество других факторов. Но не стоит забывать о том, что в рамках данного подхода была выстроена научная база для осуществления процесса приема на работу персонала и его дальнейшего продвижения по личным качествам.

Поведенческий подход

Безусловно, личностные качества лидера играют огромную роль в его деятельности. Но все же важнее, не то, что представляет собой личность лидера, а то, как данная личность себя ведет и что делает. Вследствие данного утверждения, исследователями лидерства было предложено несколько теорий, описывающих поведение лидера, которое можно охарактеризовать как стиль лидерства.

Основными моделями лидерства, характеризующие поведенческий подход являются: теория « Х и Y» Д. МакГрегора, теория стилей лидерства К. Левина, континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта, управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона, исследования стилей лидерства университета штата Огайо и др.

Рассмотрим лишь те, которые вызывают наибольший интерес в нашем исследовании.

Первым, кто дал определение и классификацию стилей лидерства был Е. Левин. Автор теории выделял три стиля: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль опирается на законные принуждения и возможность

влиять на других людей. Порой такие лидеры ведут себя агрессивно по отношению к подчиненным. К характерным признакам авторитарного стиля также относятся строгий контроль и дисциплина, ориентация только на результат и отрицание социально-психологических факторов. Хотя данный стиль лидерства отлично подходит для кризисных ситуаций, постоянное его использование нерационально. [9]

Демократический стиль лидерства характеризуется коллегиальностью, то есть лидер разделяет со своими подчиненными процесс принятия решений, доверием, самодисциплиной, поощрением лидером своих подчиненных, инициативой и ответственностью. Данный стиль ориентирован не только на сам результат, но и на способы его достижения.[9]

Либеральный стиль лидерства можно охарактеризовать незначительным влиянием лидера на группу либо полным его отсутствием. Главным отличием от других стилей является то, что руководитель пассивен и предоставляет подчиненным полную свободу действий. [9]

Однако данная теория не получила широкого распространения. И были предприняты попытки усовершенствовать поведенческий подход к изучению лидерства.

Позднее У. Шмидт и Р. Танненбаум предложили модель «континуум лидерского поведения», которая показывает, что лидер имеет широкий спектр образцов поведения по отношению к своим последователям. Важной особенностью подхода Танненбаума-Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера. Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий и считает, что они обладают способностью к самоуправлению в условиях правильного мативирования. Авторитарный же стиль лидерства ориентирован на решения задач, последователям лидер предоставляет наименьшую свободу действий.[12]

А наибольшую популярностьсреди теорий в поведенческом подходе к изучению лидерства получила «Управленческая решетка» Р.Блейка и Дж. Моутона. «Управленческая решетка» представляет собой матрицу, горизонтальная ось которой отражает интерес лидера к производству(увеличивается по шкале от 1 до 9), а вертикальная — его интерес к людям( увеличивается от 1 до 9).

Наилучшем стилем управления в данной системе выступает групповое управление(9,9). Отношения при таком стиле управления строятся на доверии и уважении. Несмотря на это, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. И тогда перед нами возникает вопрос: чем же следует руководствоваться при выборе стиля лидерства? Ответить на него нам помогут теории ситуационного лидерства.[11]

Ситуационный подход

В ситуационном подходе к изучению лидерства полностью отвергаются личностные и поведенческие качества руководителя.

К основным теориям ситуационного лидерства относятся: модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, модель ситуационного лидерства П. Херсеяи К. Бланшара (теория жизненного цикла), модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.[12]. Для проводимого исследования наибольший интерес представляет теория теория жизненного цикла.

Теория основана на том, что стиль лидерства зависит от «зрелости». Зрелость включает две составляющие: профессиональную (квалификация, опыт, навыки) и психологическую (мотивированность работника). В соответствии уровню зрелости в данной теории выделяются четыре типа лидерства:

S1 – высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

S2 – одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

S3 – низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

S4 – одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Несомненно, ситуационный подход имеет большое значение, так как теории, лежащие в его основе, определяют эффективные стили лидерства в зависимости от конкретной ситуации. Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации.[8]

Лидерство в российских компаниях

Рассмотрев теоритическую часть исследования, перейдем к анализу лидерства в российских компаниях.

Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в России.Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Из истории развития российского бизнеса мы можем понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидерыспособны составить конкуренцию на глобальном рынке.[6]

Порой удивляет, какой волей к победе обладают российские бизнесмены, они привыкли добиваться своей цели любой ценой. Перед сложностями они отступать не привыкли, чему содействует также высокая вера в свои силы и желания действовать.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:[6]

Личные отношения находятся в приоритете над профессиональными( в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);

Большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;

Так как в российских компаниях остается актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;

Во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала.

Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.

Но какие методы необходимо предпринять для его развития?

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.

Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

Анализ развития и реализации лидерства в российских компаниях

Первый аспект в нашем анализе развития и реализации лидерства в Российских компаниях состоит в рассмотрении вопроса «А нужны ли вообще российским компаниям лидеры?» Возьмем за основу нашего анализа исследования «Лучшие компании в развитии лидеров в России 2011», проводимые «Малакут — HR-исследования и решения».[1]

Рис.1 «Нужны ли российским компаниям лидеры?»

Рис.2 «Нужно ли развивать лидерство в российских компаниях?»

На основании проведенного исследования были составлены две диаграммы, показывающие, как сотрудники компании относятся к необходимости лидеров и их развитию. Из анализа полученных данных были сделаны выводы:1) опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии; 2)положительной тенденцией является то, что руководители компаний осознают значимость лидеров. По данным 2 таблицы видно, что в вопросах развития лидерства четкого мнения руководители не имеют; 3) Поэтому мы наблюдаем явный разрыв между необходимостью в лидерах и их обучению и развитию в ряде компаний.

Итак, далеко не все убеждены, что российские компании нуждаются в лидерах, но еще меньше придерживаются мнения о развитии лидерства.

Сравнение лидерства в МТС, Сбербанк и ОАО «Магнит»

Данные компании были выбраны не случайно, так как именно они занимают лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А их руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим сравнительные характеристики в области реализации лидерства и его стилях в трех представленных компаниях.

Начнем мы с компании МТС, которая вошла в пятерку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». За основу анализа был взят кейс компании МТС на портале Trainings.ru , проекты компании по развитию лидерства, а также опубликованное в «Вестнике McKinsey» интервью экс-президента организации Василия Сидорова, в котором он рассуждает о проблеме развития лидерства.

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для директоров регионов и их преемников и уникальный проект «ДНК лидерства МТС», направленная на развитие ключевых руководителей. [3]

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании «На шаг впереди».

Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности.

Экс-президент компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жесткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации.[7]

Сопоставляя проанализированные материалы с теоритическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий.

Рассмотрим теперь, как реализуется лидерство в компании Сбербанк.

Изучив стратегию развития Сбербанка на 2014-2018 года, выяснилось:

Деятельность банка базируется на трех важных ориентирах: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента»[5]. Именно под ориентиром «Мы – команда» и кроется реализация лидерства.

Под лидерством в Сбербанке понимается «готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование». Руководство компании подчеркивает, что лидерство должно реализоваться на всех уровнях организации – «наша задача, чтобы сотрудники были лидерами вне зависимости от занимаемой ими должность, активными участниками процессов развития и улучшения работы Банка», а также «эффективными руководителями». Главная задача Сбербанка – работать на общий результат сплоченной командой и помогать расти и развиваться коллегам.[5]

Что касается программ по развитию лидерства то в Сбербанке, то к компании их множество: от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров.

Итак, бесспорно то, что в компании руководство применяет демократический стиль лидерства, ориентированные на отношения; в Сбербанке придерживаются наилучшего стиля управления – групповое управление (по «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутона).Ориентируясь на модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда, можно сказать о делегирующем типе руководства в компании.

Что же касается реализации лидерства в ОАО «Магнит», то она явно находится на порядок ниже, чем в МТС и Сбербанк.

Проанализировав интервью Сергея Галицкого, лидера компании «Магнит» в программе «Капиталисты на Дожде, были полученные следующие данные:

Сергей Галицкий придерживается мнения, что лидерами рождаются, а не становятся, и только 3-4% людей имеют дар топ-менеджера или лидера.[12]Он выделил ключевые качества, которыми должен обладать управленец, к которым относятся: готовность учиться, открытое сознание, энергичность. Несмотря на то, что четкого ответа о программах развития лидерства получить не удалось, стоит отметить, что руководитель стремится создать мягкий климат для работников, чтобы они чувствовали себя внутри компании как в семье.[13]

В программе также были представлены мнения сотрудников компании. Все сотрудники убеждены, что Сергей Галицкий проявляет мягкое отношение к сотрудникам, он старается вовлечь подчиненных в детальные обсуждения стратегий, изменений в компании, предоставляет им право принимать решения, а также оставляет и право на ошибку. Сам же руководитель ОАО «Магнит» подчеркивает, что раз топ-менеджеры проявляют желание дополнительно работать, то его стиль управления выбран правильно. Итак, мы получили такие результаты: стиль управления – демократический, тип руководства – ориентация в равной высокой степени, как на задачу, так и на отношения, стремление к групповому управлению, но пока он в компании Магнит не достигнут, стиль управления – «управление посередине».[13]

Обобщив полученные данные, построим таблицу, отражающую сравнительные характеристики реализации лидерства в трех компаниях.

Таблица 1. (продолжение).

Заключение

В заключение необходимо сказать, что достигая поставленных задач, мы пришли к выводу, что главная цель, стоящая перед российскими компаниями сегодня – достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации, как это происходит в Сбербанке и МТС. Для ее реализации компаниям следует разработать четкие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях. Также руководителям компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации.

С точки зрения экономической науки международная торговля необходима по причине того, что в разных странах разные издержки на производство одних и тех же товаров [5, с. 96]. Не будем останавливаться на причинах такого положения дел, а только примем тот факт, что себестоимость производства определенного товара существенно отличается в разных странах [6, с. 47]. Эта разница достаточна велика, чтобы оправдать все логистические затраты при сохранении платежеспособного спроса на данный товар [7, с. 92]. Целесообразность международной торговли с учетом данного факта, а также преимущества международного разделения труда, позволяющего существенно повысить производительность и качество труда [8, с. 20] в стране-производителе по определенному сегменту товаров, не вызывает сомнений [9, с. 98].

Однако стоит отметить, что здесь упускается существенный фактор, оказывающий серьезное влияние на развитие международной торговли. Достаточно вспомнить многолетнюю борьбу между Россией и Францией, которая продолжается по настоящее время по поводу покупки Россией вертолетоносцев Мистраль и главное получения от Франции технологии их производства. Это фактор общего технологического развития страны [10, с. 76]. Иначе говоря, даже если в отдельно взятой стране по соображениям обеспечения экономического суверенитета будет введена программа государственного субсидирования отрасли, которая является неконкурентоспособной на международном уровне, то это не значит, что удастся наладить производство необходимых товаров именно из-за технологического отставания [11, с. 14].

Сложность производства с каждым десятилетием существенно возрастает, требуя дорогостоящего высокотехнологичного оборудования и квалифицированных кадров [12, с. 154]. Очевидно, что необходимо развитие научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Такие шаги в России уже предприняты на государственном уровне (созданы компании Роснано, Сколково и другие). Однако до сих пор нет продукции, произведенных этими компаниями в российских магазинах. Концепция, принятая при создании компаний такого толка, базировалась на убеждении, согласно которому российские ученые академического плана не понимают потребностей рынка и занимаются не теми разработками, которые ему необходимы [13, с. 97]. Однако годы идут и становится очевидно, что у тех кто должен эти потребности понимать получается их удовлетворять ничуть не лучше.

Как итогом сложности развития технологических производственных сил российского общества стоит констатировать факт, который озвучила российская прокуратура, уличив одну из компаний (не будем уточнять какую) в “имитации инноваций”. Стоит интерпретировать данный факт именно как сложность развития, а не мошенничество. Не стоит обвинять людей, занимающихся таким сложным видом деятельности как прикладная наука с жестким контролем сроков исполнения заказов по инновациям и финансовых трат в мошенничестве. Они работают как умеют и просто не способны справиться с поставленной задачей. Что касается идеи найма тех людей, которые справятся, то этот этап в России проходился неоднократно и также ни к чему не привел [14, с. 56].

Таким образом, можно сформулировать вывод о неспособности Российского общества в целом (а не государства) решить задачу импортозамещения. По факту сохранение международных торговых связей для России является единственным путем получения тех товаров, которые мы не можем произвести самостоятельно.

Стратегия предприятия представляет собой комплекс мероприятий, ведущих в долгосрочной перспективе к достижению поставленных целей. В зависимости от организационно-экономической ситуации предприятию необходимо сформировать рациональный вариант стратегического развития, который бы позволил увеличить объем производства, повысить эффективность использования потенциала и ресурсов предприятия, повысить конкурентоспособность продукции, снизить время выполнения работ, максимизировать прибыль.

Рациональная стратегия развития и управления предприятием как экономической системой подразумевает совокупность четырех направлений: рыночная, инновационная, инвестиционная и внутрифирменная стратегия.

Рыночная стратегия – это стратегия, заключающаяся в определении целей компании на рынке и выборе средств маркетинга для их достижения. Главная задача при разработке данной стратегии состоит в том, чтобы добиться наилучшего согласования внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для получения прибыли. Разрабатывая рыночную стратегию, предприятие определяет свои действия на уже освоенных рынках, а также перспективу освоения новых рынков.

Для разработки рыночной стратегии необходимо провести маркетинговые исследования, которые заключаются в исследовании рынка сбыта продукции и изучении запросов потребителей.

Также, исходя из анализа внешней и внутренней среды и собственных ресурсов, предприятие выбирает инновационную стратегию поведения на рынке.

При разработке данной стратегии необходимо оптимизировать соотношение «результаты – затраты», обеспечивать ориентацию на приобретение инновационных решений, полученных другими фирмами, либо копирование основных потребительских свойств продуктов предприятий-лидеров. Успешность данной стратегии во многом зависит от стадии жизненного цикла продуктового спроса. На начальных стадиях жизненного цикла обосновано применение наступательной стратегии, на стадии роста спроса и на стадии зрелости имеет смысл перейти к оборонительной стратегии, а на стадии спада – к имитационной.

Осуществление инновационных проектов невозможно без соответствующего инвестирования. Принятие инвестиционных решений является неотъемлемым процессом стратегического планирования и должно обеспечить согласование долгосрочных целей и использование ресурсов, направляемых на достижение этих целей.

Инвестиционная стратегия может быть направлена на техническое перевооружение, расширение действующих предприятий, реконструкцию и модернизацию, на новое строительство.

В целях привлечения инвесторов руководству предприятия необходимо задуматься о повышении его инвестиционной привлекательности. Предоставление гарантий инвесторам, формирование имиджа предприятия, привлекательного для размещения инвестиций, систематизация инвестиционных проектов и развитие кадрового обеспечения инвестиционной деятельности, нацеленное на повышение уровня квалификации руководителей и специалистов, являются основными факторами успешной реализации инвестиционной стратегии.

Инвестиционная стратегия рассчитана на долговременную перспективу. Она ориентирована на получение будущих конкурентных преимуществ на основе повышения инвестиционной привлекательности предприятий.

Эффективная реализация рыночной, инновационной и инвестиционной стратегии невозможна без продуманной внутрифирменной стратегии, которая нацелена на соответствующее кадровое обеспечение предприятия и управление его организационно-управленческим потенциалом.

Опыт крупных предприятий развитых стран свидетельствует, что организационная структура предприятия должна соответствовать стратегии развития. Необходимость адаптации деятельности компаний к непрерывным изменениям внешней среды зачастую приводит к необходимости реструктуризации предприятий, созданию новых отделов, привлечению новых кадров или повышению квалификации имеющегося персонала.

Внутрифирменная стратегия развития позволяет заблаговременно настроить систему на ожидаемые изменения условий и воздействовать в момент начала их проявления, что обеспечивает эффективное функционирование предприятия. Придание организационным структурам управленческой гибкости позволяет повысить оперативность реакции на изменения условий внешней среды.

Таким образом, все четыре направления стратегии развития предприятия взаимосвязаны и должны разрабатываться в комплексе. В целом стратегия развития предприятия должна быть направлена на реализацию его целей.

К достижению целей предприятия может вести не один, а множество вариантов стратегий. Достоинства и недостатки различных вариантов оцениваются динамикой изменения показателей доходности и риска предприятия.

Успешная реализация стратегии развития предприятия позволяет достичь как экономического эффекта – увеличение прибыли предприятия вследствие эффективного использования его потенциала и ресурсов, повышения конкурентоспособность продукции, так и социального эффекта – повышение степени удовлетворения потребностей потребителей.

В рамках «зеленой корзины» ВТО допускается господдержка местных сельхозпроизводителей, участвующих в организации здорового питания в детских садах, больницах, школах и социальных учреждениях. По условиям Всемирной торговой организации во главу угла ставится развитие рыночной конкуренции, и во всех иных случаях запрещается сдерживать поставку импортной продукции и оказывать прямую государственную поддержку отечественным производителям.

Под социальным питанием понимается организация питания отдельных групп населения за счет или с участием бюджетов различных уровней, осуществляется  путем бесплатного или  льготного предоставления питания в сети специализированных предприятий общественного питания с использованием пищевых продуктов установленного ассортимента в предприятиях торговли. На федеральном уровне одобрена Концепция мер поддержки отечественных производите­лей и переработчиков сельскохозяйственной продукции на основе механизмов внутренней продовольственной помощи в рамках «зеленой корзины» ВТО.

В Концепции заложена идея поэтапного расширения государственных гарантий (обязательств) в области внутренней продовольственной помощи населению, нуж­дающемуся в пищевых продуктах.  По ориентировочным расчетам число потребителей социального питания в России составляет около 32,5 млн чел. Адресной продовольственной поддержкой может быть охвачено еще до 15 млн малоимущих граждан. Потенциальная емкость рынка социального питания и продовольственной помощи составляет 640 и 150 млрд руб. в год соответственно [1]. Для этого потребуется ресурсов до 20 % от объемов внутреннего потребления. Эти объемы могут обеспечить стабильный спрос на продукцию отечественного сельского хозяйства .Это позитивный процесс. . Наличие устойчивого спроса непосредственно на территории региона, делает его  более конкурентоспособным, на что указывал М. Портер[2].

В связи с большими объемами и особой спецификой решаемых задач Правительство РФ на основе механизмов внутренней продовольственной помощи «запустило» программу «пилотных» проектов, имеющих своей целью оценку эффективности мер поддержки отечественных производителей и переработчиков сельскохозяйственной продукции. Минсельхозом России принято решение о реализации в 2013-2015 годах «пилотных» проектов в пяти субъектах Российской Федерации. В  республиках Бурятия и Мордовия, Омской, Саратовской и Ульяновской областях реализуются «пилотные» проекты по апробации механизмов внутренней продовольственной помощи. В Сибирском федеральном округе Омская область включена в число регионов, отобранных для реализации проекта.

В процессе реализации Проекта предполагается решение задач, связанных с апробацией различных мер поддержки отечественных производителей и переработчиков сельскохозяйственной продукции; проверкой механизмов, обеспечивающих продвижение и трансформацию пищевой продукции. При этом будет отслеживаться динамика развития производственной и товаропроводящей инфраструктуры[3]..

Учитывая негативные трансформации международных экономических связей, связанных с различного рода санкциями, представляется своевременным рассмотреть возможности скоординированного использования потенциала торговых сетей в системе обеспечения населения социальным питанием.

В последние годы получило развитие новое направление в формировании институциональной структуры торговли продовольствием в стране. Суть состоит в том, что изменилась архитектура всей системы продвижения товаров от их производителей до конечного потребителя, связанная с активным захватом потребительского рынка торговыми сетями. По России доля продаж через сетевые форматы в общем обороте розничной торговли в 2012 году достигла19,5% против 18,5% в 2011 году. Динамика этого процесса в регионах России различна. Например, в Омской области сетевая торговля развивается опережающими темпами (прирост соответственно 21,7 и 18,8%). В обороте розничных торговых сетей доля пищевых продуктов, включая напитки и табачные изделия, в 2012 году равнялась 43,1 процента (в 2011 году – 41,2%).

Например, за последнее время на рынок омского региона зашли крупные сетевые игроки. Конкуренцию с ними не выдержали и ушли с регионального рынка многие торговые предприятия. Возникла  проблема конфликта экономических интересов торговых структур сетевого формата и местных товаропроизводителей. Это объясняется тем, что существуют барьеры  доступа местных продуктов на прилавки сетей. Местным производителям сложно встроиться в их жесткую, централизованную систему. Сети отдают предпочтение тем поставщикам, которые могут предложить широкий ассортимент товаров. важен масштаб, -  как минимум 100 наименований. Большие поставки помогают снизить затраты на логистику и упростить работу сетей с поставщиками. Однако, в регионе не все  производители могут обеспечить  поставку сетевым структурам широкого ассортимента.

С целью расширения возможностей местных товаропроизводителей реализовывать свои товары и конкурировать с сетевыми структурами,  органы государственного и муниципального управления осуществляют меры по обеспечению доступа к товару, устранению с рынка неэффективных посредников. Например,  в омском регионе методами экономического регулирования, созданием организационных условий  проводится политика устранения из продуктовой цепочки неэффективных посредников. Проводятся ярмарки и различного рода акции, обеспечивающие прямое взаимодействие производителей и  конечных потребителей.

Минсельхоз России ориентирует  на развитие   производственной  и товаропроводящей инфраструктуры социального питания  за счет средств бюджетов субъекта Российской Федерации и федерального бюджета на условиях софинансирования.  Товаропроводящая инфраструктура социального  питания включает индустриальный комбинат питания, производящий по специальным технологиям готовые блюда и полуфабрикаты с пролонгированными сроками годности;
производственно-логистический центр, использующий для компоновки рационов полуфабрикаты, произведенные как собственными силами, так и на предприятиях пищевой и перерабатывающей промышленности региона.
Нужды сельского поселения в сфере социального питания обслуживают центр, использующий для компоновки рационов, как привозные полуфабрикаты, так и собственное производство;  логистический центр, осуществляющий функции исключительно по компоновке рационов, их хранению и транспортировке.
Деятельность органов  самоуправления должна быть направлена  на развитие  кооперации и вовлечению в систему внутренней продовольственной помощи малых форм хозяйствования,  личных подсобных хозяйств. При условии вовлечения в систему обеспечения питанием организованных коллективов создаются условия для софинансирования единой системы со стороны бизнес- структур, организующих питание своих работников.

Система социального питания является действенным инструментом регулирования сельскохозяйственного рынка, инструментом реализации продуктов питания, закупаемых государством во время закупочных интервенций с целью поддержания существующих на рынке цен

Состояние системы внутренней продовольственной помощи должно оцениваться по набору показателей (индикаторов) научно обоснованной методики сбора, обработки и анализа информации. В указанный набор показателей авторы Концепции  включили следующие:

- удельный вес отечественных пищевых продуктов в общем объеме продовольственных ресурсов, поставляемых в систему внутренней продовольственной помощи, в том числе местного производства, %;

- объем государственных (муниципальных) закупок продовольствия и услуг для системы внутренней продовольственной помощи, в том числе по прямым договорам с производителями и переработчиками сельскохозяйственной продукции, а также у субъектов малого и среднего предпринимательства, млн. руб./тыс. тонн;

-  охват целевых категорий граждан внутренней продовольственной помощью, %; объем внутренней продовольственной помощи, млн. руб./тыс. тонн; уровень достижения рациональных норм потребления, %.

Набор индикаторов для анализа и оценки эффективности  проектов  включает:  объем поставок продукции местных производителей,  переработчиков сельскохозяйственной продукции для  внутренней продовольственной помощи (тыс. тонн);  удельный вес реализации пищевой продукции для внутренней продовольственной помощи через соответствующую инфраструктуру,%; прирост выручки объектов производственной и товаропроводящей инфраструктуры от поставок в систему внутренней продовольственной помощи, %.

Подведены итоги реализации Концепции на конец первого квартала 2014 г.  В регионах, где  реализуются «пилотные» проекты, приняты программы: «Совершенствование социального питания, развитие его промышленного производства и товаропроводящей инфраструктуры в Республике Мордовия» на 2011-2015 годы; «Развитие системы внутренней продовольственной помощи, базирующейся на продукции АПК Омской области, на 2013-2016 годы»; «Развитие товаропроводящей инфраструктуры социального питания и продовольственной помощи в Саратовской области» на 2013 – 2015 годы.

В Омской области  в плане реализации принятой программы ведутся проектные разработки строительства крупного производственно-логистического центра. Центр будет закупать продукцию у местных сельхозтоваропроизводителей, осуществлять его переработку и поставку в виде полуфабрикатов высокой степени готовности в бюджетные учреждения социальной сферы, а также реализовывать под маркой «Омский продукт» через розничные торговые сети для  400 000  семей. Предусматривается использовать карты Сбербанка России для оплаты пищевой продукции в розничной сети «Холидей». Создается   отдельная структура, консолидирующая  средства как областного, так и федерального бюджетов. Ресурсы  будут направляться, наряду с  другими проектами кластерного развития,   на формирование системы  социального питания и оказания внутренней продовольственной помощи по направлениям здравоохранения, социального развития и образования, а также для оказания господдержки перерабатывающим предприятиям[4, 5].

Меры по согласованию интересов и эффективному использованию потенциала торговых сетей и местных предпринимателей  предполагается «встроить» в систему рыночной инфраструктуры  агропищевого кластера региона. Что касается потенциала торговых сетей, то есть зарубежная практика, которая  демонстрирует меры противостоя­ния негативным проявлениям деятельности международных сетей, как со стороны конкурентов, так и со стороны госу­дарства. Одним из таких способов, например, в Швеции был процесс объединения представителей национальной торгов­ли и промышленности, что в определенной степени помогло защитить интересы собственных предприятий и обеспечить стабильность рынка. В США известны случаи ограниче­ний для международных торговых сетей в виде предельно­го размера торговых площадей. В Лос-Анджелесе (США), например, городские власти в связи с обеспокоенностью за судьбу местных супермаркетов и предприятий торговли по­сле выхода на рынок розничных гигантов Wall-Mart, Kmart and Costco и строительством ими крупных торговых предприятий  приняли решение ограничить предельный размер торговых площадей для продажи продуктов питания. Так, в торговых центрах с общей торговой площадью более 15000 кв. м для продажи продуктов питания не разрешается отводить более 7,5% от общей торговой площади. Это один из примеров, когда власти стран, городов пытаются законодательно за­щитить предприятия, работающие и уплачивающие налоги в местные бюджеты [6].

Заключение. В условиях негативных трансформаций в сфере внешней торговли, вхождения России в ВТО приоритетной задачей является создание и развитие институтов инфраструктуры социального питания в системе продовольственного рынка мегаполиса.  Создание координирующей структуры в департаментах городской экономической политики администрации мегаполиса позволит ослабить противоречие  экономических  интересов торговых сетей, переработчиков сырья, и  сельских товаропроизводителей региона. Этого можно  достигнуть путем заключения  соглашений в процессе использования мощностей товаропроводящей инфраструктуры торговых сетей и имеющихся в регионах мощностей оптовой и розничной торговли.

Предлагается     на региональном уровне  заключать  соглашения между заинтересованными ведомствами,  производителями местной продукции и крупными сетевыми магазинам. В форме укрупненных согласованных нормативов фиксировать в договорах объёмы и качество продукции. В товарообороте сетевых структур предусматривать обязательство принять у товаропроизводителей долю от объёма  оборота данной группы товаров.  Предусматривать «полочное» пространство для выгодного размещения продукции местных товаропроизводителей, тем самым устранять противоречия  экономических интересов сетевых торговых систем и сельских товаропроизводителей. Необходимо отработать технологию использования  карт Сбербанка России для оплаты пищевой продукции социального питания в розничной сети.  Первостепенной задачей регионов в сфере продовольственной безопасности, создания устойчивой системы внутреннего обеспечения населения продовольствием является переход на индустриальную основу в этой сфере.Создание индустриально – логистических центров  обеспечит возможность  закупать продукцию у местных сельхозтоваропроизводителей, осуществлять его переработку и поставку в виде полуфабрикатов высокой степени готовности в бюджетные учреждения социальной сферы,  общественное питание на предприятиях, в учебных заведениях.

– недостаток бюджетных средств и привлекаемых инвестиций для развития туризма, неблагоприятный инвестиционный климат в туристской сфере;

– «изношенность» некоторых памятников, музеев, архитектурных достопримечательностей;

– низкий уровень развития организаций культуры, отдыха и развлечений; недостаточная обустроенность парков, аттракционов, смотровых площадок, мест пляжного отдыха; нехватка рекреационно-оздоровительных учреждений;

– неразвитость сферы услуг и инфраструктуры туризма, в том числе гостиничного и ресторанного бизнеса, мест прибытия, внутригородского транспортного обслуживания и др.;

– ограниченное количество проводимых в Волгограде крупных культурных, торгово-промышленных, спортивных и иных форумов, способствующих активизации туристских потоков;

– недостаточно эффективная рекламно-информационная деятельность, создающая имидж г. Волгограда как центра туризма [1, с. 62-63].

В связи с этим необходимо существенное совершенствование туристской отрасли в Волгоградской области, применение новых инструментов для ее развития. Одним из таких решений может стать создание туристского регионального кластера. Изучение мирового опыта создания кластеров показало, что единый подход к их формированию отсутствует. Так, американская теория кластеров и кластерная политика в большей степени ориентированы на практику. Британский подход к вопросу повышения конкурентоспособности уделяет большое внимание развитию цепочек добавленной стоимости и локальных кластеров между развитыми и развивающимися странами. Скандинавская школа известна разработкой таких концепций, как национальные, региональные, инновационные системы, экономика обучения для регионов и др. [2, с. 106].

Под туристским кластером понимается совокупность взаимосвязанных организаций, занимающихся разработкой, производством, продвижением и продажей туристического продукта, а также деятельностью, смежной с туризмом и рекреационными услугами [3, с. 167]. Ведущую роль в таком кластере играют крупные туристические компании, экспортирующие свои услуги за пределы региона, страны. На другом уровне представлены разнообразные туристические агентства, а также многочисленные организации по размещению, транспортировке туристов, питанию, предоставлению сопутствующих услуг и производству товаров туристического спроса. Функционирование данных организаций возможно при правильной организации всей туристской отрасли и создании благоприятного климата, в пределах которого формируются необходимые для этого трудовые ресурсы, технологии, а также действуют различные стимулы, например, налоговые льготы, административные преференции и т. д.

В процессе формирования туристского кластера взаимосвязанные организации дополняют друг друга, кооперируются с целью создания отношений взаимного доверия, обмена идеями, информацией. Высокая степень доверия позволяет снизить стоимость операций, осуществляемых между партнерами. Для развития туристских кластеров необходимо использовать потенциальные преимущества конкретного региона, в том числе природно-исторические.

Одна из особенностей российского государства – это наличие огромной территории. Волгоградская область не является исключением. Причем площадь охотничьих угодий региона составляет 83 % всей территории области (более 9 млн. га). В настоящее время действуют семь государственных охотничьих заказников областного значения общей площадью 196 тыс. га [4]. В связи с этим перспективным является развитие активного туризма, предполагающего спортивную рыбалку, любительскую охоту и т. п. Для реализации существующего природного преимущества региона важно создать удобную и доступную туристическую инфраструктуру.

Также в Волгоградской области сосредоточены исторические достопримечательности, представляющие интерес во всем мире, в том числе мемориальный комплекс «Героям Сталинградской битвы» на Мамаевом кургане, государственный историко-мемориальный музей-заповедник «Сталинградская битва», Военно-историческая реконструкция, посвященная началу контрнаступления Советских войск под Сталинградом и т. д. Важно поддерживать памятники и другие исторические объекты в хорошем состоянии, обеспечивать вокруг них необходимую современную инфраструктуру.

В рамках развития туристского кластера в Волгоградской области целесообразно составить перечень конкретных услуг, которые могут быть включены в туристическую программу региона. В современных условиях большой интерес представляют лечебно-оздоровительные услуги. Наш регион обладает высоким потенциалом в этой сфере. Так, лечебные свойства грязи о. Эльтон превосходят грязь Мертвого моря; широко представлены лечебные минеральные и сероводородные источники на территории Волгоградской области и т. д. Однако для совершенствования туристской отрасли важно не только создавать красивые туристические каталоги, но и разрабатывать реальные программы, привлекать инвестиции [5, с. 138-139].

Своеобразным импульсом развития туристского кластера способно стать размещение фотографий региональных памятных и уникальных мест на билбордах для привлечения внимания туристов. Наряду с этим на рекламных щитах полезно размещать изображения природных парков, заповедников, водоемов, здравниц и других мест отдыха, которые могут посетить гости города. Это поможет туристской отрасли получить дополнительные инвестиции, а также повысить интерес к нашему региону и увеличить турпоток.

Таким образом, Волгоградская область обладает хорошим природно-историческим потенциалом, способным стать катализатором развития туристского регионального кластера, что, в свою очередь, окажет существенное влияние на региональную экономику и вызовет оживление смежных отраслей с туристическим бизнесом.

Волгоградский регион традиционно входит в первую двадцатку российских регионов по показателю инвестиционного потенциала. Наиболее важными слагаемыми столь высокого ранга выступают производственные, трудовые и потребительские факторы. На протяжении десятилетий Волгоградская область остается одним из самых высокоиндустриализированных регионов страны [1]. Промышленный сектор и кластерный подход к развитию ведущих отраслей хозяйства является основным приоритетом своей экономической политики. Эти принципы позволят максимально реализовать существующие возможности региона, которые до недавнего времени явно использовались в недостаточной мере.

Изучение статистических данных показало, что с 2006 года объем инвестиций в Волгоградской области вырос почти в 3,3 раза. Если около 40 миллиардов инвестиций было привлечено в 2006 году, то уже в 2011 году – почти 104,08 млрд. рублей. В 2013 году на развитие экономики и социальной сферы Волгоградской области было направлено 140,4 млрд. рублей инвестиций в основной капитал. А в текущем году уже направлено более 154, 8 млрд. рублей, что в сопоставимой оценке на 10% больше, чем за аналогичный период 2013-го [2]. Можно сделать вывод, что на протяжении последних нескольких лет экономика Волгоградской области демонстрировала устойчивые темпы пророста инвестиций. Ежегодные темпы прироста инвестиций в основной капитал за последние годы составляет 35–55 %. Правительство Волгоградской области ставит перед собой задачу в 2015 год достичь объема привлеченных инвестиции 173 миллиарда рублей в год.

Несмотря на неплохие темпы прироста инвестиций, Минрегионразвития оценило в 2013 году Волгоградскую область значением индекса 63,3. При этом у соседних регионов Южного Федерального округа аналогичные показатели значительно превосходят наши. Например, индекс Краснодарского края составляет 155,9, Астраханская область также выглядит инвестиционно привлекательнее – 100,7 [3]. Эти данные ясно дают понять, что Волгоградскому региону необходимо повышать свою инвестиционную привлекательность.

Необходимо отметить, что власти предпринимают усилия по изменению сложившейся ситуации. В целях развития инвестиционного потенциала региона в 2012 году принят инвестиционный меморандум Волгоградской области. Он декларирует основные приоритеты развития инвестиционной деятельности, гарантирует защиту прав инвесторов и ответственность чиновников, а также предусматривает меры по господдержке. Наряду с этим инвесторам обещают защиту от принятия законов, ухудшающих их положение. Ответственность в этом вопросе берет на себя правительство региона. Для реализации меморандума разработана соответствующая программа по созданию благоприятных условий в целях привлечения инвестиций. Программа рассчитана на 2012-2014 годы.

Также в настоящее время разработан и находится на утверждении проект Стратегии социально-экономического развития Волгоградской области до 2020 года. Целью ее разработки является создание предпосылок для нового качественного развития региона с учетом приоритетов социально-экономической политики. Кроме того, в преддверии чемпионата мира по футболу в закон о господдержке инвестиционной деятельности были внесены изменения, в приоритетные направления включили строительство гостиниц.

Эксперты отмечают, что Волгоградская область обладает высоким туристско-рекреационным потенциалом. Однако отсутствие удобной и доступной инфраструктуры, разветвленной гостиничной сети тормозит развитие туризма. В регионе существует всего лишь 61 гостиница, номерной фонд – чуть больше двух тысяч (3800 мест). В то время как в соответствии с мировыми стандартами только в Волгограде должно быть не меньше 6000 мест. Кроме того, функционирующие отели не соответствуют мировым стандартам по многим параметрам. Считаем, что данное направление нуждается в немедленном качественном и количественном развитии.

Также хотелось бы отметить, что наибольшие возможности для роста сегодня сосредоточены в сфере промышленности. Волгоградская область обладает высоким промышленным потенциалом. В регионе насчитывается около 4 тысяч предприятий, в том числе около 550 крупных и средних. На долю этого сектора экономики приходится 59 % налоговых доходов во все уровни бюджета Волгоградской области и более 33 % от объемов Южного федерального округа. В связи с этим состояние промышленности региона выступает определяющим фактором для увеличения инвестиций любого уровня. С целью развития промышленности целесообразна реализация таких мероприятий, как увеличение способности предприятия к освоению нового оборудования и новейших производственно-технологических линий, ввод в действие неустановленного оборудования; повышение уровня технического состояния в отношении автоматизации производственных процессов, внедрения автоматизированных линий, применения робототехники; увеличение оснащенности предприятия современными средствами производства; внедрение современного прогрессивного технологического оборудования высокой единичной производительности, повышение часовой и годовой производительности технологических машин и агрегатов за счет интенсификации процессов, применения катализаторов, высоких температур и давлений, поверхностно-активных веществ, вакуума, кислорода, интенсификаторов дробления, помола, сушки, обжига; внедрение ресурсосберегающих, в том числе энергосберегающих технологий и др. [4, с. 35-38].

Наряду с этим, Волгоградская область находится на пересечении международных транспортных коридоров, связывает прикаспийские и центральноазиатские государства с Россией и странами Южной, Восточной и Северной Европы, а также играет значимую роль в обеспечении внутрироссийских транспортно-экономических путей [5, с. 65]. Кроме того, привлекательными для инвестирования являются такие отрасли, как сельское хозяйство и туристско-рекреационный комплекс, широко представленные в нашем регионе.

Итак, в чем же преимущества для инвесторов в Волгоградском регионе? Инвесторов, приходящих в регион, интересует, какие преференции может предоставить власть [6, с. 47]. Сегодня у нас действует базовый закон о государственной поддержке инвестиционной деятельности. Он предусматривает несколько видов поддержки, в том числе предоставление налоговых льгот; компенсация процентной ставки по кредитам, привлеченным на реализацию инвестпроекта; государственные гарантии; возможность получить на льготных условиях в аренду имущество, находящее в собственности Волгоградской области. При этом практикуются нефинансовые меры, которые для инвестора также важны. Например, целесообразно помочь сориентироваться ему в общении с представителями власти различного уровня. Например, в нашем министерстве, в департаменте инвестиций и внешнеэкономического развития, высококвалифицированный специалист готов оказать информационную, консультационную поддержку любому заинтересованному инвестору, подготовить обращения к муниципальной или федеральной власти. Но главное, у нас в регионе действуют налоговые льготы, которые, безусловно, привлекательны для инвесторов – «нулевая» ставка налога на имущество и значительно сниженная ставка налога на прибыль.

Таким образом, активная инвестиционная политика, проводимая Губернатором и Правительством Волгоградской области, направленная на эффективное использование имеющегося промышленного потенциала, позволяет привлекать в промышленность региона значительные объемы инвестиций, открывать новые предприятия и обеспечивать рост объемов налоговых поступлений в бюджеты всех уровней.

Однако конкуренция при определенных обстоятельствах начинает противопоставляться мотивации, а именно, при очень высокой конкуренции и слабом вознаграждении за значительные прилагаемые усилия, то есть при низкой эффективности труда согласно субъективному мнению отдельного сотрудника [5, 6]. В данном случае работник становится немотивированным в результате слишком высокой конкуренции, обуславливающей его недовольство условиями труда. В этом плане конкуренцию можно рассматривать как один их факторов, определяющих мотивацию.

Задача руководителя сводится к управлению конкуренцией и мотивацией в компании таким образом, чтобы соблюдался баланс между интересами сотрудников и компании. Примитивная концепция постановки работников в жесткие условия труда не способна привести к эффективному развитию и функционированию компании, а лишь усилит текучесть кадров или спровоцирует саботажные действия со стороны трудового коллектива.

Для соблюдения вышеуказанного баланса необходима достаточно высокая экономическая квалификация руководителя и определенный опыт по улаживанию конфликтов, умению понимать эмоции и потребности сотрудников, оперативно оценивать усилия конкретного сотрудника [7, 8]. Немаловажным фактором внутренней конкуренции в отличие от конкуренции на внешнем рынке, определяющий ее специфику, является то, что конкуренты (сотрудники одной компании) непосредственно контактируют друг с другом, вызывая друг у друга личностные неприязненные отношения.

В связи с этим возникает вопрос о целесообразности провоцирования внутренней конкуренции: сможет ли руководитель соответствовать высоким профессиональным требованиям по управлению своей компанией в данных непростых условиях, а также получит ли он от этого какую-нибудь выгоду. Для ответа на данный вопрос необходимо исходить из вида деятельности компании, текущих ее результатов, объективной оценки факторов, определяющих функционирование компании. Если профессионализм сотрудников (их способность к достижению поставленных руководством результатов) по сравнению с прочими факторами деятельности компании (техническая оснащенность, спрос на товары или услуги компании) не является проигрышным (то есть превосходит или сопоставим в результате оценки экспертов), то целесообразно либо отказаться от внутренней конкуренции, либо вводить ее параллельно с улучшением прочих факторов функционирования компании (для избегания дисбаланса) [9, 10]. Однако даже при наличии внутренней конкуренции необходимо обеспечить в компании дружелюбную атмосферу диалога, анализа неудач и побед, обмена опытом. Сотрудники должны понимать, что являются конкурентами, но при этом в результате проводимой руководителем работы не должны рассматривать друг друга в качестве врагов, а лишь как источник знаний (опыта). Для достижения подобного эффекта руководителю необходимо вести активную работу среди персонала, разъясняя каждому сотруднику причины наград и наказаний, а также конкретные пути изменения ситуации к лучшему. Также необходимо в обязательном порядке обеспечить параллельное выражение мнения сотрудников как в открытой беседе, так и в анонимном порядке.

Подводя итоги, стоит отметить, что внутренняя конкуренция представляет собой сложный и отчасти опасный инструмент управления. Поэтому перед его внедрением руководящему составу компании необходимо пройти соответствующую профессиональную переподготовку.

Таким образом информационная технология — это деятельность, которая использует множество средств и методов сбора, обработки и передачи материала для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления. Инструментом ИТ являются: текстовые процессоры, электронные таблицы, системы управления данными, информационные системы функционального назначения и т.д. К основным видам ИТ относят: обработки материала, управление, автоматизированный офис, поддержка принятия решений и экспертные системы. [2, 3, 4]

Применения ИТ в образовании детей-инвалидов достаточно разнообразны, но в нашей статье мы выделим следующие направления их использования: ИТ в решении компенсационных задач, где применение технологий в качестве дополнительных устройств помогает учащимся, имеющим ограниченные способности, принимать участие в образовательном процессе; в решении коррекционных задач, которое улучшает возможности образовательного процесса в таких направлениях, как диагностика и мониторинг развития знаний и восстановление нарушенных функций; в решении докторальный задач, где использование ИТ как инструмента содействует пику реализации интеллектуального и творческого потенциала детей-инвалидов и создает условия для применения предпосылок обучения и контроля знаний; в решении коммуникативных задач, которые выступают единичным способом связи с внешним миром.[5]

Информационные технологии обладают широким спектром действия, поэтому их применяют в социальной работе с детьми- инвалидами. Инвалидность бывает разная, по слуху, по зрению и опорно- двигательному аппарату. Например, для детей- инвалидов по слуху само восприятие звуков доставляет удовольствие. Глухим детям нравится вслушиваться в музыкальные передачи, что имеет большое значение в их развитии. Для этого информационные технологии изменяют громкость определенных частот и аудиозаписей, что помогает адаптироваться ребенку с нарушением слуха. А также одним из методов, основанных на информационных технологиях является БОС- тренинг. БОС – метод, который позволяет показать пациенту на экране монитора или в аудио-форме текущих значений его физиологических показателей, определяемых клиническим протоколом. Не маловажную роль в образовании глухих детей играет Интернет. Они могут использовать чат- семинары, телеконференция, чат- консультации в режиме Off- line посредством электронной почты. А так же очень полезны видеоматериалы и анимация, связанные с изучением различных явлений и процессов. Анимации содержат гиперссылки, которые содержат части изображения, что очень важно при работе с детьми- инвалидами по слуху.

Для развития детей- инвалидов по зрению так же обширно применяют информационные технологии, например, электронные тренажеры, представляющих слабовидящему ребенку набор специальных упражнений, направленных на развитие функций цветовосприятия, зрительной фиксации и балансировки зрительных полей. Так же не обошел стороной детей с данными ограничениями и Интернет. При работе с ним используются технологии IP-телефонии, потокового аудио и материалы аудиофайлов. Не маловажную роль в системе обучения слепых и слабовидящих детей играет аудиоматериал. Он представляет собой аудиозапись с теорией учебного материала, основанную по подобию классического учебного пособия.

Для развития детей с нарушениями опорно- двигательного аппарата так же используется метод БОС по электромиограмме, позволяющая обучать ребенка, при помощи специальных устройств, произвольному управлению собственных двигательных единиц. За частую дети- инвалиды сталкиваются с проблемой одновременного нажатия нескольких кнопок клавиатуры, для этого используют специальные накладки, поверх стандартной клавиатуры, тем самым делая легче доступ к кнопкам.

Развитие информационных технологий повысило не только свободный доступ к информации, но и создало достаточно хорошие условия для усвоения полноценного образования для детей с ограниченными возможностями. Применение ИТ является неотъемлемой частью, которая помогает достичь больших успехов в учебном процессе. [6, 7, 8] Обладая огромным потенциалом для возмещения ограниченных способностей у детей- инвалидов, информационные технологии могут стать значительным дидактическим и коммуникационным инструментом, который способен создать основу для развития личности, тем самым помочь детям- инвалидам быть ближе к современному обществу.

Для улучшения жизнедеятельности детей с ограниченными возможностями в основном используются два подхода: дистанционные технологии и цифровые образовательные ресурсы. Дистанционные технологии основываются на самостоятельном обучении. Ребенок не имея возможности видеться с преподавателем, может быстро связаться с ним через телекоммуникации. Этот подход включает в себя различные кейсы, модульные и сетевые технологии, а также обучение на базе Интернет- технологий. ЦОР являются важным процессом в обучении детей- инвалидов за счет использования интерактивных и мультимедийных элементов, тем самым повышают уровень образования. На основе вышесказанного создаются различные центры. Один из таких центров под названием «Держи мою руку» был открыт в городе Мирном, он оснащен двумя современными компьютерами, всем необходимым периферийным оборудованием и программным обеспечением, которое помогает детям с легкостью пользоваться компьютером. [9, 10]

В современном мире дети с ограниченными способностями не всегда имеют возможность самостоятельно проходить обучение и переучиваться, этот факт вытесняет их за грань условий современной жизни. И если раньше причиной такого неравенства считалось происхождение, материальное положение, положение в обществе, то на сегодняшний день фактором такого расслоения является низкий уровень информационной культуры. Исходя из этого, можно сказать, что скоро судьба детей-инвалидов будет зависеть от того, насколько они будут способны быстро получать, пользоваться той или иной информацией.

Своевременная информированность детей, с ограниченными возможностями, позволит им реабилитироваться в обществе, поможет получать полноценное образование и активно принимать участие в жизни социума. В современных условиях этому способствуют именно информационные технологии.

В настоящее время люди не имеют возможностей, которые могли бы обеспечить таких детишек необходимым и свободным для них доступом к информационным технологиям. Поэтому это нужно развивать, стремиться и принимать соответствующие нормы для разработки программ для их реализации.

Тема формирования эффективных систем управления портфелями проектов становиться все более актуальной для девелоперских компаний, все больше и больше организаций уделяют этому вопросу большое внимание. Специалистами в области управления и стандартизации разработано большое количество стандартов по управлению проектами и портфелями проектов, к наиболее популярным относятся стандарты, разработанные институтом PMI – «PMBoK», «TheStandartForPortfoliomanagement». В основу стандартов заложена идея о том, что управление компанией подразделяется на четыре уровня – стратегический (управление портфелем), тактический (управление программой), операционный (управление проектом).

Для эффективного управления портфелем проектов девелоперской компании необходима эффективная организация двух основных бизнес-процессов – процесс формирования портфеля и процесс балансировки и управления портфелем. Основной теорией, описывающей методологию формирования инвестиционного портфеля является теория Г .Марковица, согласно которой инвестор выбирает инвестиционный портфель, анализируя показатели риска и доходности. Для эффективного управления портфелем проектов должна быть выстроена система управления, регламентированы бизнес процессы, позволяющие оперативно оценивать эффективность портфеля и принимать необходимые управленческие решения, направленные на снижение риска и максимизацию доходности портфеля. Управление портфелем проектов девелоперской компании возможно только в случае, если компания уже внедрила и использует методику проектного управления и управления программами. Оценкой эффективности разработанной системы управления портфелем проектов девелоперской компании является достижение целевых показателей компании, обозначенных стратегией компании, набор и значения которых могут изменяться по мере изменения стратегии развития компании и ее долгосрочных и краткосрочных целей. Как покажет практика, на примере инвестиционно-строительной компании СКМ Групп, внедрение подхода по управлению портфелем проектов  может повысить эффективность работы компании и способствовать достижению максимальных финансовых результатов.

Для создания эффективной системы управления портфелем проектов на этапе создания компании руководством должны быть сформулированы цели и задачи деятельности компании, и, соответственно, стратегия достижения этих целей. Сформулированная стратегия в большей части находит отражение в бизнес модели предприятия, которая может меняться по мере корректировки стратегии. Необходимо разработать долгосрочную и краткосрочную стратегию развития компании, отражающие цели и задачи, которые необходимо достичь предприятию за указанный срок. Стратегия компании подразделяется на несколько подстратегий в соответствии с направлениями деятельности компании. Можно выделить несколько видов подстратегий компании:

• Инвестиционная;
• Финансовая;
• Маркетинговая;
• Ресурсная;
• PR стратегия.

Разработанная стратегия и бизнес-модель компании является отправной точкой формирования системы управления портфелем девелоперских проектов компании. В соответствии с выбранной стратегией компании утверждаются основные целевые показатели, учитывающие стадию развития компании, бизнес модель, рыночные тенденции, а также ряд других факторов, к таким показателям могут относится: коэффициенты финансовой стабильности, уровень финансового рычага компании, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности. На основании сформулированной стратегии, целей и задач компании формулируются требования к девелоперским проектам, и, соответственно, устанавливаются критерии отбора проектов. Финансовые коэффициенты проектов и программ компании должны создавать такой средний баланс портфеля, который будет соответствовать целям и задачам стратегии компании. По мере смены стратегии развития компании будут меняться, целевые финансовые показатели компании, находящиеся под контролем у управляющего портфелем проектов, а также меняться критерии отбора новых проектов. Управление портфелем девелоперских проектов компании происходит путем постоянного контроля эффективности портфеля, его балансировки путем принятия ряда управленческих решений. Схема управлением проектом, программой и портфелем в значительной степени зависит от финансово-правовой схемы реализации проекта и компетенций, имеющихся в наличии у девелоперской компании.

Основными участниками девелоперского проекта являются – заказчик, застройщик, инвестор, генеральный подрядчик. В зависимости от структуры организации выстраивается модель взаимодействия между участниками девелоперского проекта, обязанности и условия взаимодействия регламентируются подписанными договорами. Необходимо ранжировать заказчиков по категориям, так как в зависимости от того, к какому типу относится заказчик, и какие функции в проекте он выполняет, определяется уровень ответственности участников проекта и формируется стратегия управления портфелем проектов. Принято выделять несколько основных категорий заказчиков, ранжированный по уровню имеющихся компетенций – активный и пассивный.

• Активный – «Заказчик-застройщик» привлекает к реализации проекта проектировщиков, поставщиков материалов, нанимает генерального подрядчика, если таковой не входит в структуру организации.
• Пассивный – «заказчик», не имеет в свой структуре «застройщика», для реализации этих функций привлекает «технического заказчика», который в свою очередь взаимодействует с генеральным подрядчиком, проектировщиками и другими участниками строительного процесса.

  Принято выделять два типа заказчиков – профессиональный и непрофессиональный заказчик.

• Активный профессиональный заказчик – заказчик, имеющий полный набор компетенций и способный самостоятельно реализовать девелоперский проект.
• Пассивный профессиональный заказчик – чаще всего компании занимающиеся спекулятивным девелопментом и привлекающие к реализации проекта сторонние компании
• Активный непрофессиональный заказчик – компания, реализующая не профильный для ее деятельности девелоперский проект
• Пассивный непрофессиональный заказчик – как правило государственные учреждения, а также компании для которых девелоперские проекты не являются профильными и не обладают необходимым набором компетенций.

При комплексном управлении портфелем проектов, проектный офис компании должен контролировать эффективность использования портфеля активов и портфеля ресурсов. Контроль эффективности портфеля девелоперских проектов осуществляется путем постоянного мониторинга отдельных критериев портфеля, к таковым критериям могут относится финансовые показатели портфеля проектов. На рисунке № 9 представлена схема сравнения плановых показателей критериев портфеля.

Рисунок № 9.

Источник: PMI

Для эффективного управления проектом необходимо осуществлять контроль за четырьмя основными моментами – сроки, качество, исполнение бюджета, наличие необходимых ресурсов – материальных, финансовых, трудовых.

Рассмотрим систему управления проектами и портфелем проектов на примере управляющей компании инвестиционно-строительного холдинга «SKM Group». Общая структура холдинга представлена на рисунке № 10.

Рисунок № 10.

Холдинг «СКМ Групп» был основан в 2006 году через слияние нескольких компаний. В настоящее время холдинг включает в себя более 30 компаний. Основной вид деятельности холдинга – строительство, девелопмент, инвестиции, услуги сопровождения сделок, осуществление проектов в сфере энергетики. Стратегия холдинга подразумевает полный цикл девелопмента: от выбора земельного участка до конечной реализации девелоперского проекта. Портфель проектов холдинга включает в себя более миллиона кв. м. жилой и коммерческой недвижимости в различных регионах России, в т.ч. и Москве и Московской области.

Для управления девелоперскими проектами компании была создана управляющая компания, являющаяся оператором проектов со стороны холдинга, и сформирована система управления портфелем девелоперских проектов. Управляющая компания включает в себя планово-экономический отдел, производственно-технический, отдел инжиниринга, проектирования и архитектуры, отдел управления проектами, отдел аналитики и экспертизы проектов. Управляющая компания выступает в роли активного профессионального заказчика и организует процесс реализации девелоперских проектов, взаимодействия со всеми контрагентами, принимающими участие в реализации проектов – проектировщиками, органами государственной власти, генеральным подрядчиком и другими структурами. На рисунке № 11 представлена укрупненная схема взаимодействия участников проектов.

Рисунок № 11.

Для эффективного управления проектами и портфелями проектов все бизнес-процессы были структурированы в соответствии с уровнем управления, алгоритмированы и автоматизированы с помощью различных IT продуктов, таких как OraclePrimavera, 1С Предприятие, Microsoft CRM и других программных продуктов. Общая схема алгоритмирования бизнес-процессов отображена на рисунке № 12.

Рисунок № 12.

Общая логика алгоритмирования процессов сводится к тому, что деятельность каждого отдела разбивается на процессы и подпроцессы, а затем и на процедуры, для каждой процедуры задается определенный алгоритм. Алгоритмы берутся за основу для схемы реализации проектов, а также создаются «стандарты» организации процессов. Данная схема управления проектами позволяет сделать бизнес-процессы прозрачными и повысить эффективность деятельности компании, позволяя оценивать все ключевые потоки бизнес-процессов – информационный, финансовый, материальный. Автоматизированные бизнес-процессы позволяют оценивать эффективность компании на всех уровнях – операционном, управлении проектами, управлении программами, и в итоге на управлении портфелем проектов.

Для оценки эффективности управления проектами компания постоянно контролирует большое количество финансовых показателей, в основе используя модель «DuPont», учитывающую три важнейшие составляющие – риски, динамика изменения рисков, стоимость капитала. Впервые данная модель была внедрена в одноименной компании «DuPont» в 1920 году. Модель представляет собой факторный анализ деятельности компании, которая может быть успешно применена в девелоперской компании, управляющей портфелем девелоперских проектов. Схема оценки финансовых показателей компании по модели «DuPont» продемонстрирована на рисунке № 13.

Рисунок № 13.

Кроме вышеуказанных показателей компания уделяет особое внимание таким показателям, как WACC (средневзвешенная стоимость капитала), коэффициент покрытия (отношение прибыли к процентам к выплате), уровень текущей ликвидности (отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам).

Современное поколение российской молодежи живет в условиях рыночной экономики, в итоге возникает необходимость в адаптации к новым реалиям и получении навыков управлять своими финансовыми потоками.

Мировой экономический кризис оказал значительное влияние на  российскую экономику: невозможно находиться в мировом экономическом сообществе и развиваться отдельно от него. Российская экономика за последние  более чем 20 лет неотделимо стала частью мировой. Поспешная интеграция привела к определенным потерям во многих отраслях, чего вероятно можно было избежать. Но появились и плюсы:  усиление внешней конкуренции, увеличение разнообразия и доступности многих благ и услуг, развитие финансового рынка России.

Рисунок 1- Индикаторы уровня финансовой грамотности населения России [3]

Учитывая совокупность сложившихся факторов, 29 декабря 2008 года вышло Распоряжение Правительства РФ №2043-р «Об утверждении Стратегии развития финансового рынка Российской федерации на период до 2020 года», в котором отмечено: сложившаяся ситуация требует формирования дополнительных мер, направленных на совершенствование регулирования финансового рынка Российской Федерации. Отдельные инициативы требуют  концептуально пересмотра с учетом новых вызовов, предъявляемых динамично меняющейся ситуацией на мировом финансовом рынке. [1] Так же в данном Постановлении определены меры, реализация которых будет способствовать повышению осведомленности граждан о возможностях на финансовом рынке.

Однако в России общественная значимость вопросов повышения финансовой грамотности населения еще не получила должного внимания как среди взрослого населения, так и среди молодежи. Большинство граждан не разбирается в финансовых инструментах и  не доверяют финансовой системе,  познав потери значительных денежных средств (замораживание счетов в Сбербанке, дефолт 17 августа 1998 года, крах финансовых пирамид).

Сегодня в условиях рыночной экономики, с ее взлетами и кризисами, вопросы личной финансовой безопасности приобретают жизненно-важное значение практически для каждого человека.

Поэтому, согласно Приказу ФСФР России от 24.09.2009 №09-237/пз «Об утверждении основных направлений деятельности, направленной на повышение уровня финансовой грамотности населения»  определена концепция программы и приняты основные направления деятельности.[2]

В основных задачах отмечено: необходимо проводить мероприятия в рамках программ повышения финансовой грамотности с обязательным учетом различных целевых аудиторий граждан: учащихся, тех, кто впервые приступает к работе, молодежи.

В соответствии со статистическими данными на 2011 год, именно в России зафиксирован самый высокий уровень населения в возрасте от 25 до 54 лет, получившего высшее образование. При этом уровень финансовой грамотности находится на довольно низком уровне.

Выпускники ВУЗов – это активная часть населения нашей страны, будущие руководители, управленцы, владельцы малых предприятий и физические лица, которые могут начать свои отношения с банком, более подготовленными с точки зрения финансовой грамотности.

Рисунок 2- Доля населения в возрасте от 25 до 54 лет, получившего высшее образование (в процентах) [3]

Данный вывод подтвержден результатами исследования, проведенного  Национальным исследовательским университетом “Высшая школа экономики”, согласно которому только 2% взрослого населения России считают себе финансово грамотными, а более 50% населения оценивают свой уровень финансовой грамотности на единицу или двойку по пятибалльной шкале. При этом наибольший интерес со стороны учащихся средних и высших учебных заведений вызывает нестандартные формы обучения основам финансовой грамотности (онлайн-игры, комиксы, интерактивные модели) [3]

Особенно важно начинать знакомить с  финансовой грамотности именно учащихся. Чтобы, уже начиная свою взрослую жизнь, они могли не только грамотно пользоваться финансовыми инструментами, но и легко распознать и уберечься от недобросовестных  финансово-кредитных операций. В этом – перспективы дальнейшего цивилизованного развития смоленского региона и страны в целом.

Однако, доля лиц, начавших бизнес  по данным на 2011 год, не достигает среднего уровня, так же не достигает уровней, сопоставимых с европейскими странами.

Рисунок 3- Доля лиц, начавших бизнес (% от населения в возрасте от 18 до 64 лет) (Составлен автором)

Рисунок 4 –  Доля профильных (с экономическим уклоном) ВУЗов в г. Смоленске и Смоленской области (Составлен автором)

Таким образом, профильные ВУЗы составляют 25% от общего количества ВУЗов

Рисунок 5- Доля ВУЗов с экономическим факультетом среди ВУЗов Смоленска и Смоленской области (Составлен автором)

Таким образом, ВУЗы с экономическим факультетом составляют 40% от общего количества ВУЗов

Выпускники высших и средних специальных заведений, заканчивая учебное заведение, получают специальность,  обучены конкретной профессии и некоторая доля молодых специалистов, имея возможность быть обученным основам финансовой грамотности, могут в будущем заняться бизнесом и предпринимательством, входить в число клиентов банка. Проблематичным остается обучение организации финансового образования и просвещения в непрофильных учебных заведениях Смоленской области.

Здесь необходима разработка учебных, методических и образовательных материалов по тематике финансового рынка, включенных в факультативные курсы, дополнительные семинарские занятия и в учебные планы таких высших и средних учебных заведений. [2]

Для решения проблемы организации финансового образования и просвещения в непрофильных учебных заведениях Смоленской области предлагается экспериментальный план мероприятий, изложенный ниже.

Таблица 1 – План  (экспериментальный) Реализации комплекса мероприятий по формированию экономической культуры и повышению уровня финансовой грамотности

учащихся непрофильных высших и средних учебных заведений г. Смоленска и Смоленской области (Составлена автором)

Основной целью мероприятий, изложенных в плане,  является формирование гибкой, грамотной и мобильной личности, осознающей свои гражданские права и обязанности, ясно представляющей себе потенциальные возможности, ресурсы и способы реализации выбранного жизненного пути. Одна из важнейших составляющих и основа достижения таких целей – финансово – экономическая грамотность всех выпускников высших и средних учебных заведений.

Для успешного осуществления представленного плана необходимо:

1. Подготовительные работы

• Разработать учебные программы повышения квалификации (переподготовки)  для преподавателей лекций, участников реализации представленного плана;
• Обеспечение преподавателей, участников реализации представленного плана, современными учебно-методическими пособиями и технологиями;
• Разработать программу, учитывающую последовательность проведения тематических мероприятий;

2.  Организационная работа

• Определение учебным заведениям круга бизнес – партнеров, таких как финансовые компании, страховые компании, банки;
• Заключение соглашения с бизнес – партнерами о сотрудничестве, в рамках которого представители будут проводить для студентов мастер-классы, семинары, круглые столы, практические занятия;
• Выступления в качестве лекторов сотрудников банков, страховых компаний, финансовых компаний, пенсионных фондов, налоговых службы, преподавателей финансово-экономических ВУЗов.
• Развитие дальнейшего сотрудничества между учебным заведением и бизнес-партнерами
• Установление связей учебного заведения с другими учебными заведениями по обмену опытом организации подобных мероприятий.

3.   Возможность инновационных методов обучения:

• Разъяснение принципов торговли на финансовых рынках,
• Демонстрация реальных торгов на бирже, операции по продаже акций;

Для координации взаимодействий между учащимися, бизнес-партнерами, преподавателями необходимо создать координационный центр в составе:

• Руководитель
• Научный руководитель
• Координатор

Сегодня учащиеся средних и высших учебных заведений – это образованная молодежь, будущие управленцы, руководители, служащие. Формирование грамотного обращения с собственными финансовыми ресурсами, понимания механизма денежных операций, а так же  применение полученных знаний,- вот, что способствует финансовой безопасности и успешному карьерному росту.

Разнообразие кабельной продукции делает рынок сложным для оценки. Большое количество номенклатурных и ассортиментных позиций товара является одной из характерных особенностей рынка кабельно-проводниковой продукции. При этом кабель является технологически сложным продуктом, незначительные отличия в характеристиках которого могут привести к неэффективному использованию продукта или его порче. Все это дает основание полагать, что продажа кабеля – процесс, требующий нужных знаний, соответствующей квалификации и понимания потребностей покупателя.

К числу проблем в кабельной промышленности можно отнести сложность поддержания высокого качества продукции [3, 4]. Это обусловлено концептуальной сложностью, которая встречается практически во всех отраслях народного хозяйства: снижение цены на продукцию приводит к повышению спроса на нее при потере качества. Рыночные механизмы борьбы с подобным негативным явлением недостаточно эффективны. Очевидно, что потребитель может выбрать, что покупать: более дорогую, но качественную продукцию, либо более дешевую, но несущую потенциальный риск техногенных проблем [5, 6]. Однако потребитель как правило склоняется ко второму варианту. Это обусловлено тем, что зачастую покупка кабельной продукции (в силу ее специфики) производится не для собственного потребления, а для организации, интересы которой представляет покупатель. Важным элементом здесь выступает сертификация продукции, гарантирующая ее соответствие определенным стандартам безопасности.

Что касается рынка данной продукции, то в последние годы наблюдается тенденция сокращения объемов продаж (в 2013 году объем российского рынка кабельной продукции сократился на 14%), что можно отнести к общей тенденции сокращения темпов экономического развития России, а в перспективе и к рецессии в нашей экономике [7, 8]. Возможности для импортозамещения, пропагандируемого в 2014 году всеми политическими силами России, также весьма скромные: доля западной продукции составляет на данный момент менее 20%, что выражается суммой около миллиарда долларов США. Завоевание этой доли у иностранных производителей, конечно, даст определенный импульс развития отечественной кабельной промышленности, однако неоднозначность структуры рынка, заполоненного низкокачественным дешевым кабелем, а зачастую и контрафактной продукцией, свидетельствует о неэффективности такого пути развития [9, 10].

Вытеснение иностранной кабельной продукции должно сопровождаться параллельным усилением отечественной химической промышленности, научных исследований в ней для получения новых конкурентоспособных материалов, используемых при изготовлении кабеля.

Возможности для экспорта российской продукции также ограничены: только 1,4% данного вида товаров была экспортирована. Принимая во внимание ухудшающуюся ситуацию, связанную с усилением санкций в отношении России, увеличение этой доли выглядит нереалистично. Учитывая тот факт, что некоторые эксперты объясняют высокую долю отечественной продукции на российском рынке ее низкой ценой, а не высоким качеством, можно утверждать, что в странах западной Европы данный товар пользоваться большим спросом не будет [11, 12, 13].

Ситуация с кабельной продукцией, применяемой в области высоких технологий (оптоволоконный кабель) также нерадостная. После бурного развития Интернета, сетей передачи данных в начале 21 века сейчас наблюдается насыщение рынка, что привело к падению продаж на 7% и в этом направлении.

Как уже было отмечено выше, рынок кабельной продукции является рынком посредников, количество оптовых компаний, имеющих в своем ассортименте кабельную продукцию, составляет несколько тысяч. Конечным покупателем выступает тот, кто использует продукт по прямому назначению (например, для передачи электроэнергии). Производители кабеля в перечне своих покупателей имеют, и крупные оптовые компании, и прямых потребителей кабеля, которым необходимы крупные заказы (энергетические компании, компании нефтедобывающего и нефтеперерабатывающего комплекса, крупные строительные компании и пр.).

Так как рынок кабельной продукции находится на стадии развития, взаимоотношения между участниками рынка не регламентированы (ни письменно, ни устно), до конца не сформировалась традиция переправлять клиентов дальше по цепочке продаж, а у клиентов не сформировалось четкое понимание к кому обращаться [14, 15]. Отсутствие цивилизованной цепочки продаж на рынке кабеля привело к тому, что торговые компании, которые позиционируют себя как крупных дистрибьюторов, считают все компании кабельного рынка своими партнерами, а не конкурентами. То есть образовался довольно закрытый рынок, на котором конкуренция высокая, но зачастую скрытая, а также присутствуют элементы взаимовыгодного партнерства.

Для раскрытия сути кабельного бизнеса приведем пример одной из компаний, занимающейся реализацией кабельно-проводниковой продукции, в лице ЗАО «ДИАС», расположенной в Приволжском федеральном округе. ЗАО  «ДИАС» реализует следующую номенклатуру продукции: силовой кабель (кабели с пластмассовой, бумажной и резиновой изоляцией), кабели для управления и связи, специальные кабели (судовые, шахтные, нефтепогружные и остальные виды специального кабеля). Данная организация осуществляет прямые поставки от заводов-изготовителей. Преимущества перед прямыми конкурентами, исходя из проведенного авторами статьи анализа:

1. Сбалансированный ассортимент продукции: все виды кабельной продукции, в том числе специальные, которые пользуются активным спросом;

2. Наличие возможности заказа продукции онлайн;

3. Серьезная маркетинговая работа, высокая ориентированность на потребителя;

4. Четкое обозначение своих преимуществ, а именно доставка продукции по всей территории России точно в срок, более 100 тысяч наименований продукции в ассортименте, предоставление гарантий покупателям, посредством заключения договора, высокое качество продукции, прошедшей процедуру сертификации [16, 17].

При постановке задачи развития бизнеса и сохранения завоеванных позиций стоит отметить, что рынок кабельной продукции в рассматриваемых регионах находится в стадии насыщения (с тенденцией к сокращению). Большое количество компаний, предлагающих кабельно-проводниковую продукцию, приводит к возникновению жесткой конкуренции, в первую очередь возникает серьезная сложность в узнаваемости компании, ее известности на рынке [18, 19]. Потребность в повышении узнаваемости компании свидетельствует о необходимости разработки стратегии развития компании и ее четкого позиционирования.

Основной задачей компании, которая стремиться к серьезному развитию, является разработка соответствующей стратегии. В случае рассматриваемой компании, рекомендуется направить свои усилия в двух направлениях:

1. Внутреннее развитие компании, которое включает в себя множество этапов и особенностей, о которых написано в данном разделе;

2. Поглощение более мелких компаний. Данная рекомендация основана на понимании, что практически любой рынок развивается примерно одинаково: после периода становления, когда множество компаний борются за свою нишу, рынок постепенно консолидируется, выделяются четкие лидеры, суммарная доля которых на рынке от 80 до 100%. При этом консолидация происходит путем ухода с рынка слабых игроков, благодаря сделкам слияния и поглощения [20, 21].

Вопрос ассортимента на рынке кабельной продукции один из самых сложных, сбалансированный ассортимент на складе – одно из ключевых конкурентных преимуществ оптовой компании кабельного рынка. При этом существует два разных подхода к формированию складских запасов:

1. Иметь на складе продукцию, спрос на которую является неравномерным. Ассортиментные позиции кабеля, которые не являются популярными у большинства покупателей требуют заказа на производстве, при этом объем заказа должен достаточным, чтобы заводу-изготовителю было выгодно произвести такую партию, следовательно, значительно возрастает время ожидания продукции [22, 23]. Значит, компания, в чьем складском запасе окажется данная позиция, выигрывает в борьбе за покупателя и осуществляет продажу.

2. Иметь на складе наиболее ходовые позиции. Данную схему в настоящее время используют все крупные оптовые компании, чьи складские площади позволяют хранить большие запасы.

Каждый из описанных подходов имеет свои плюсы и минусы. В первом случае возрастает риск не сбыть складские запасы, но появляется возможность повысить цену за счет скорости отгрузки. Во втором случае компания вступает в серьезную конкурентную борьбу и вынуждена тратить дополнительные средства на продвижение, однако риск не сбыть популярные позиции является незначительным. По сути, в первом случае компания работает на рынке покупателя, но в узком сегменте, а во втором на рынке продавца, но в широком сегменте рынка.

Еще одной особенностью рынка кабельной продукции является отсутствие четкого позиционирования компаний участников. На рынке наблюдается тенденция изменения данной ситуации, однако в рассматриваемых регионах данный процесс только начинает формироваться. Сейчас на рынке наиболее выигрышной является позиция, согласно которой компания позиционирует себя как организация “у которой есть всё”, то есть как поставщик, способный обеспечить любую потребность, как по номенклатурным позициям, так и по метражу. Однако в связи со спецификой рынка, данная позиция является довольно утопичной и может вызвать негативное впечатление от поставщика, так как он объективно не сможет удовлетворить любую потребность. С другой стороны, даже если компания будет способна обеспечить даже 90% потребностей, да еще и в максимально короткие сроки, это уже будет значительным конкурентным преимуществом и создаст в глазах потребителей позитивный образ компании [24, 25, 26].

Таким образом, основная цель компании, которая стремиться к позиции “у нас есть всё”, понять какие позиции удовлетворяют до 90% потребностей клиентов и оптимизировать свой ассортимент таким образом, чтобы основные позиции всегда были на складах, а остальные могли быть отгружены в максимально короткие (с учетом всех особенностей) сроки. Для достижения этой цели компании необходимо:

- осуществлять внутренний анализ сбыта;

- изучать потребности существующих и потенциальных клиентов;

- отслеживать тенденции рынка, новинки продукции;

- обладать достаточными складскими площадями и осуществлять грамотную логистику [27, 28];

- иметь крепкие деловые связи с крупными и известными производителями, а также осуществлять взаимовыгодное сотрудничество с крупными оптовыми поставщиками, чтобы иметь возможность перекупить (на более выгодных условиях) необходимые заказчику товарные позиции.

Однако оптимизация складских запасов и решение проблем с отгрузкой продукции – недостаточное условие для увеличения объема сбыта. Важным фактором также является работа с товаром. Рассмотрим несколько условий при соблюдении которых конкурентное преимущество компании будет увеличиваться:

1. Наличие известных марок кабеля в ассортименте. Компания-оптовик не может оказывать существенное влияние на качество продукта, однако у нее есть возможность оптимизировать свой ассортимент, предлагая потребителю товар известных производителей с хорошей репутацией. У компании-оптовика есть возможность не затрачивать усилия на рекламу самого товара, его характеристик, отличительных особенностей и пр., ей достаточно указать, что в ассортименте есть кабель такого-то производителя и товар будет «продавать себя сам». Следовательно, если выбрать в партнеры надежных, развивающихся производителей, с активной маркетинговой политикой, получить статус официального представителя таких производителей, то это может стать дополнительной рекламой для оптовой компании [29, 30];

2. Организация практики отлаженных продаж. Менеджеры по продажам оптовой компании должны досконально разбираться в ассортименте, остатках и формировании цен на товар. Кроме того, знание ассортимента кабельной продукции в целом по рынку, а также компаний-участников рынка, даст возможность менеджерам по продажам предлагать аналоги, при поступлении запроса на позицию, которой нет в наличии, либо быстро ориентироваться в решении вопроса поиска стороннего продавца, у которого эту позицию можно будет перекупить.

Как уже было отмечено ранее, сейчас в России набирает популярность электронная торговля, в связи с этим участие компании в коммерческих тендерах, работа с электронными торговыми площадками также может стать дополнительным преимуществом и открыть новые возможности продаж. Потребители кабельной продукции отмечают, что одной из сложностей работы с поставщиками кабеля, является недостаточно открытая ценовая политика. В условиях жесткой конкуренции – это обстоятельство вполне объяснимо, однако, в условиях цивилизованного рынка информация о цене на продукт не является закрытой. Открытая ценовая политика в первую очередь удобна потребителям, если они видят, что цена на одну и ту же позицию у производителя и оптовой компании отличается не более чем на 15% (в один период времени), при этом сроки отгрузки примерно равные (с преимуществом у оптовика), то их доверие к оптовой компании возрастет [31, 32]. Сейчас ситуация на рынке складывается таким образом, что потребители, которые давно работают на рынке, понимают, что лучше покупать у производителя, даже если его офис расположен в другом регионе, чем обращаться к оптовику, ценовая политика которого совершенно не понятна.

Оптимальный состав ассортиментных групп, сбалансированные складские запасы, известные торговые марки кабеля, открытая ценовая политика, квалифицированные менеджеры по продажам – все эти условия будут менее эффективны, если информация о компании затеряется в информационном рекламном пространстве и не будет донесена до потребителя [33, 34]. Вопрос узнаваемости компании на рынке, где работает более 500 организаций становится одним из основополагающих, при этом важно, чтобы узнавали компанию, как компанию, которая позиционирует себя определенным образом.

В качестве рекомендаций по позиционированию своей компании можно выдвинуть следующие: большие складские запасы, ведущие производители, открытая ценовая политика. Узнаваемость компании может быть достигнута несколькими способами, которые могут применяться как по отдельности, так и совместно. Эффект от совместного применения значительно выше, однако это приводит к росту денежные затрат. Способы усиления позиции компании на рынке:

1. Участие в профильных выставках;

2. Посещение других мероприятий отрасли (форумы, конференции, неформальные мероприятия);

3. Продвижение сайта компании;

4. Реклама в сети Интернет (баннеры, контекстная реклама, индексация сайта, обмен ссылками, наличие информации об организации на различных электронных площадках);

5. Рекламные модули и рекламные статьи в печатных специализированных изданиях [35, 36].

Подводя итоги, стоит отметить, что успешная маркетинговая политика, являясь неотъемлемым элементом успешного ведения бизнеса, не решает главных проблем развития кабельной промышленности в России, связанных со слабым уровнем научно-исследовательских работ в химической промышленности и отсутствием четкой (достаточно строгой и обязательной) регламентации работ и процедур в области сертификации продукции и контроля ее качества. По сложившейся ситуации Россия скорее напоминает Китай с его дешевыми низкокачественными товарами, нежели Японию, США и страны западной Европы [37, 38]. Возражения некоторых экспертов по поводу того, что Россия (наряду с Китаем) лишь занимает свою нишу имеют лишь краткосрочную логику эффективности. Модель развития Китая уже демонстрирует свою неэффективность в долгосрочной перспективе: дешевый труд при высокой производительности и при низком качестве, нацеленный в основном на экспорт, уже привел к резкому сокращению темпов экономического развития Китая. Это обуславливается тем, что без постоянно растущих внешних рынков (для обеспечения постоянно растущего спроса на товары и услуги) данная модель уже не работает, а внутренний спрос оказывается предсказуемо слабым из-за низкого уровня доходов населения [39, 40].

Проблема обеспечения экономического развития и конкурентоспособности экономики в целом заключается в необходимости стратегического опережения темпов научно-технологического развития страны, что позволяет навязывать другим странам-конкурентам свои товары и услуги [41, 42]. Низкая себестоимость товаров должна обеспечиваться высоко качественным и производительным трудом автоматического, а не ручного происхождения. Все это требует комплексного подхода к организации научно-изыскательских работ с неотъемлемой интеграцией с иностранными компаниями и научно-исследовательскими институтами. Ни государственные программы, ни частный бизнес в России не дали того экономического эффекта, который позволил бы решить задачу технологического и промышленного развития РФ. Пора уже признать и экономистам, и ученым, и политикам, что без помощи иностранных коллег в данных вопросах нам не обойтись.

Развитию российского фармацевтического рынка отводится особое место в вопросе экономического роста и повышения качества жизни населения.

Активная государственная политика импортозамещения на российском фармацевтическом рынке началась реализоваться с марта 2008 года, когда было издано Поручение Правительства РФ №ВЗ-П12-1366 от 6 марта 2008 года о разработке стратегии развития отечественной фармацевтической промышленности до 2020 года.

После этого документа был опубликован еще целый ряд нормативно-правовых актов, направленных на развитие политики импортозамещения на российском фармацевтическом рынке.

В настоящее время к основным документам, определяющим стратегическое планирование развития фармацевтического рынка в России, относятся:

- Поручение Правительства РФ №ВЗ-П12-1366 от 6 марта 2008 года о разработке стратегии развития отечественной фармацевтической промышленности до 2020 года;

- Протокол совещания у Председателя Правительства Российской Федерации В.В. Путина от 19 июня 2008 года № ВП-П12-8пр;

- Стратегия развития фармацевтической промышленности Российской Федерации на период до 2020 года – утверждена приказом Минпромторга РФ от «23» октября 2009 г. № 956;

- Федеральная целевая программа «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности РФ на период до 2020 года и дальнейшую перспективу», утвержденная Постановлением Правительства РФ № 91 от 17 февраля 2011 г.

Более того, на законодательном уровне также были утверждены перечни лекарственных препаратов, в отношении которых проводится целенаправленная политика импортозамещения. К таким нормативно – правовым актам относятся:

- Распоряжение Правительства РФ от 6 июля 2010 г. № 1141-р «Об утверждении перечня стратегически значимых лекарственных средств, производство которых должно быть обеспечено на территории РФ для лечения наиболее распространенных заболеваний»;

- Распоряжение Правительства РФ от 26 декабря 2015 года №2724-р. В перечни жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов на 2016 год включены дополнительные препараты, в том числе российского производства.

Государственная политика, проводимая в области развития отечественного фармацевтического рынка, направлена на реализацию концепции изложенной в Федеральном законе от 28.06.2014 N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»,
ключевыми целями которого выступают обеспечение устойчивого социально-экономического развития общества и национальной безопасности [1].

С марта 2008 года по настоящее время актуальность развития российского фармацевтического рынка только набирает обороты. На указанную тенденцию значительно повлияли, как внешние факторы (нестабильная геополитическая обстановка, санкции против Российской Федерации, снижение цен на нефть на мировом рынке), так и ситуация внутренней экономической нестабильности (девальвация рубля, снижение темпов роста экономики и покупательной способности россиян). Сложившаяся экономическая ситуация таит в себе как угрозы для развития российского фармацевтического рынка, так и открывает новые возможности для его развития.

Обратимся к анализу текущего состояния и прогнозов развития российского фармацевтического рынка исследований «Deloitte», «RNC Pharma», «IPT Group» и «DSM Group».

В соответствии с данными «DSM Group» и «IPT Group» с 2011 года динамика объема российского фармацевтического рынка характеризуется восходящим трендом (рис. 1). Наибольший прирост объема реализованных лекарственных препаратов был отмечен в 2013году, когда темп прироста составил 13,8% (1046 млрд. рублей) [2].

Рис. 1. Объем фармацевтического рынка России в стоимостном выражении в 2011 – 2015 гг.

В соответствии с данными «DSM Group» с ноября 2014 года по ноябрь 2015 года объем отечественных лекарственных препаратов на коммерческом аптечном рынке России увеличился на 2% как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Стоит отметить, тот факт, что на импортные лекарства в стоимостном выражении приходится около 73% от общего объема реализации, в то время как в натуральном объеме около 57%. Этот факт указывает на то, что импортные лекарственные препараты в среднем примерно в 1,5 – 2 раза дороже отечественных [3, с. 8].

Результаты исследования «RNC Pharma» свидетельствуют о том, что с 2008 года, то есть с начала активной политики в области стратегического планирования и развития российского фармацевтического рынка в условиях импортозамещения, доля отечественных лекарственных препаратов в стоимостном выражении выросла с 20% до 23% в 2014 году [4, с. 11]. Таким образом, следует констатировать, что проводимая государством политика имеет положительный эффект, но темпы роста доли сбыта российских производителей лекарственных препаратов достаточно медленные.

Рис. 2. Соотношение объемов продаж импортных и отечественных лекарственных препаратов на коммерческом аптечном рынке России в ноябре 2015 года, в %

Избавление фармацевтического рынка России от импортозависимости и стимулирование экспорта фармацевтической продукции являются основными задачами «Стратегии развития фармацевтической промышленности Российской Федерации на период до 2020 года» [5]. На сегодняшний день лидерами среди импортеров российской фармацевтической продукции являются: Узбекистан (19%), Украина (15%), Киргизия (6%) и Азербайджан (5%). Не смотря на это, Россия по-прежнему остается страной нетто – импортером фармацевтической продукции.

По мнению представителей фармацевтической отрасли, наибольшее влияние на уменьшение доли импортных лекарств на российском рынке в будущем могут оказать следующие государственные меры [6, c. 19]:

1. Ограничение или запрет на участие в государственных закупках для иностранных производителей (57%);

2. Стимулирование иностранных производителей к переходу на производство полного цикла (56%);

3. Государственная поддержка российских производителей путем предоставления различных льгот и увеличение инвестиций в российские инновационные фармацевтические производства (49%).

Представителями российской фармацевтической отрасли также были выделены сферы государственного регулирования, которые в первую очередь нуждаются в улучшении для реализации эффективной стратегии развития [6, с. 23]:

1. Политика ценообразования лекарственных средств (63%);

2. Государственные закупки (41%);

3. Государственная регистрация лекарственных средств (41%).

Стоит рассмотреть еще один важный аспект результатов внедрения стратегического планирования в фармацевтическую отрасль. Респондентам исследования «Deloitte» был задан вопрос о том, каким образом законодательные изменения в сфере здравоохранения и регулирования фармацевтической деятельности влияют на деятельность фармацевтических компаний. Большинство респондентов (19%) отметили увеличение юридических рисков, далее по степени важности были выделены необходимость изменения модели ведения бизнеса (13%) и увеличение производственных/коммерческих расходов (12%) [6, с. 25].

Если сравнивать развитие российского фармацевтического рынка с другими развитыми государствами, то можно сделать вывод о его скромных размерах и наличии большого количества возможностей для его роста и развития. По данным исследований «IMS Health» и «Economic Intelligence Unit», несмотря на рост объема фармацевтического рынка в Российской Федерации к 2018 году, отставание России от показателей среднедушевого потребления развитых стран будет по – прежнему велико (рис. 3) [7, c. 6; 8, c. 2 - 9].

Рис. 3. Среднедушевое потребление лекарственных средств, долл. США

Что ожидать от российского фармацевтического рынка населению страны в будущем в сложившихся экономических условиях?

В целом, прогнозы благоприятные. Несмотря, на современную экономическую ситуацию на фармацевтическом рынке России сложились устойчивые стратегические ориентиры развития бизнеса. Аналитики выделяют следующие основные стратегии развития российского фармацевтического рынка:

- вывод на российский рынок новых отечественных лекарственных средств;

- строительство новых фармацевтических производств на территории России как за счет отечественных организаций, так и за счет инностранных;

- тенденция создания совместных предприятий с иностранными производителями.

Помимо этого, не стоит забывать, что правильно разработанная стратегия развития фармацевтической отрасли в рамках государственного управления может внести значительный вклад в развитие российского фармацевтического рынка. На взгляд автора, стратегическое планирование в фармацевтической отрасли в первую очередь должно способствовать ликвидации сдерживающих факторов развития фармацевтического рынка в России, а именно:

- высокой зависимости от импорта лекарственных препаратов;

- слабой ориентированности фармацевтического рынка России на местных потребителей;

- негибкости ценового регулирования на фармацевтическую продукцию;

- неэффективности государственной поддержки локальных производителей.

Множество исследований инвестиционной активности компаний основываются на неоклассической теории оптимального накопления капитала Йоргенсона (1963) [4]. Там описывается ситуация, когда между принятием решения об инвестициях и ввода основных средств существует промежуток времени. В каждый временной лаг компания определяет размер капитала, но этот размер почти всегда существует только в теории. В реальности существуют различные издержки, которые не позволяют делать мгновенные вложения, поэтому оптимальный уровень инвестиций определяется долгосрочными потребностями. Компании планируют объем инвестиций на каждый момент времени, который в сумме с запланированным и имеющимся капиталом будет равен оптимальному.

Целью работы является изучение влияния капитальных затрат на выручку компании. Поэтому в рамках данного исследования будет проверяться следующая гипотеза: инвестиции в капитальные активы сильно влияют на выручку компании.

Объектом исследования являются компании нефинансового сектора Великобритании, Германии, Индии, Канады, Китая, России, США, Франции и Японии, анализируемые за период 2012-2015 гг. [1].

Предмет исследования – инвестиционная и финансовая деятельность компаний. Методологической основой исследования являются статистические и эконометрические методы анализа данных.

В выборку вошло 108 компаний из разных отраслей, зарегистрированных в Великобритании, Германии, Индии, Канаде, Китае, России, США, Франции и Японии (исходные данные анализа представлены в таблице 2 ниже) [3].

Капитальные активы – это активы, которые предполагается использовать в коммерческой или предпринимательской деятельности в течение значительного периода.

В начале были вычислены показатели тесноты связи с 2012 по 2015 года. Таким показателем является выборочный линейный коэффициент корреляции, данные представлены в таблице 1.

Таблица 1. «Корреляция между капитальными инвестициями и выручкой за 2012-2015 гг»

Корреляция или корреляционная зависимость — статистическая взаимосвязь двух или более случайных величин (либо величин, которые можно с некоторой допустимой степенью точности считать таковыми). При этом изменения значений одной или нескольких из этих величин сопутствуют систематическому изменению значений другой или других величин. Связи между признаками могут быть слабыми и сильными (тесными). Их критерии оцениваются по шкале Чеддока, и в среднем за 2012-2015 года коэффициент равен -0,75. Это означает, что связь тесная и обратная. Коэффициент корреляции отрицательный, т.к. капитальные инвестиции являются оттоком денежных средств и в отчете идут со знаком минус, а выручка является притоком денежных средств (со знаком плюс) [5].

Можно построить уравнение регрессии по годам:

в 2015 году y=-7,74*x+13400128026;

в 2014 году y=-7,78*x+14423349244;

в 2013 году y=-7,74*x+14897167242;

в 2012 году y=-7,85*x+15050428024.

Коэффициентам уравнения линейной регрессии можно придать экономический смысл. Коэффициент репрессии b1={-7,74; -7,78; -7,74; -7,85}  показывает среднее изменение выручки (в долларах) с повышением или понижением капитальных инвестиций. Инвестиции в капитальные активы в размере 7 долларов приведут в росту выручки на 1 доллар [6-10].

Коэффициенты регрессии показывают интенсивность влияния факторов на результативный показатель. Если проведена предварительная стандартизация факторных показателей, то b₀ равняется среднему значению результативного показателя в совокупности. Коэффициенты b₁, b₂, …, b_n показывают, на сколько единиц уровень результативного показателя отклоняется от своего среднего значения, если значения факторного показателя отклоняются от среднего, равного нулю, на одно стандартное отклонение. Таким образом, коэффициенты регрессии характеризуют степень значимости отдельных факторов для повышения уровня результативного показателя. Конкретные значения коэффициентов регрессии определяют по эмпирическим данным согласно методу наименьших квадратов (в результате решения систем нормальных уравнений) [11-15].

Коэффициент b₀ в среднем равен 14442768134, и формально показывает прогнозируемый уровень выручки при отсутствии вложений в капитальные активы. Подставив в уравнение регрессии соответствующие значения x, (где х – капитальные инвестиции, а y – выручка) можно определить выровненные (предсказанные) значения результативного показателя y(x) для каждого наблюдения. Связь между капитальными вложениями и выручкой определяет знак коэффициента регрессии b₁<0, поэтому связь обратная, т.е. вложение денежных средств в капитальные активы приводит к увеличению выручки [17].

Таблица 2. Данные для вычислений от информационно-рейтингового агентства Thomson Reuters

Еще один показатель поможет ответить на наш вопрос. Это коэффициент детерминации – квадрат (множественного) коэффициента корреляции, который показывает долю вариации результативного признака, объясненную вариацией факторного признака. Более точно — это единица минус доля необъяснённой дисперсии (дисперсии случайной ошибки модели, или условной по факторам дисперсии зависимой переменной) в дисперсии зависимой переменной. Его рассматривают как универсальную меру зависимости одной случайной величины от множества других. В частном случае линейной зависимости R² является квадратом так называемого множественного коэффициента корреляции между зависимой переменной и объясняющими переменными. В частности, для модели парной линейной регрессии коэффициент детерминации равен квадрату обычного коэффициента корреляции между y и x. Чаще всего, давая интерпретацию коэффициента детерминации, его выражают в процентах. Коэффициент детерминации больше 50%, поэтому модели можно считать приемлемыми. В среднем в 55% случаев вложения в капитальные активы приводят к росту выручки, а остальные 45% объясняются факторами, не учтенными в модели (а также ошибками спецификации) [16, 20].

Факторы, не учтенные в модели, подразделяются на экономические, политические и “человеческие” факторы. К экономическим факторам относятся: относительные процентные ставки, паритет покупательской способности, экономические условия (платежный баланс, экономический рост, уровень инфляции, предложение денег, безработица, ставки налогов), экономические риски, уровень интеграции национальной экономики, уровень развития фондового рынка и спрос на капитал и его предложение. Среди политических следует отметить следующие факторы: характер экономической политики, проводимой правительством страны; уровень нестабильности политической ситуации в стране; возможные препятствия чиновников на различных уровнях по реализации инвестиционных проектов и ведению бизнеса; политика ЦБ и/или других регулирующих органов; участие ЦБ в деятельности валютного рынка с целью укрепления или ослабления валюты страны. К человеческим факторам относят: ошибочные оценки аналитиков; изменение предпочтений потребителей; изменение соотношения потребления и сбережения потребителей товара/услуги [18].

Подводя итог необходимо отметить, что в данном исследовании проведен анализ фактора, влияющего на инвестиционную стратегию компаний в Великобритании, Германии, Индии, Канады, Китая, России, США, Франции и Японии, анализируемые за период 2012-2015 гг. В рамках данного исследования проверяются следующая гипотеза: инвестиции в капитальные активы сильно влияют на выручку компании [19].

Коэффициент корреляции более 0,72. Это означает, что связь тесная и обратная. Так как коэффициент корреляции отрицательный, т.к. капитальные инвестиции являются оттоком денежных средств и в отчете идут со знаком минус, а выручка является притоком денежных средств (со знаком плюс).

Коэффициент детерминации составил 55%, что означает, что исследуемые факторы влияют друг на друга. Остальные 45% объясняются факторами, не учтенными в модели (а также ошибками спецификации). Факторы, не учтенные в модели подразделяются на экономические, политические и “человеческие” факторы.

Малый бизнес определяет темпы экономического роста, а также структуру и качество валового национального продукта. В большинство развитых странах, процент ВВП приходящего на долю малого бизнеса составляет 60-70%.Стоит отметить, что дело не только в высоких показателях. Сектор малого бизнеса является основой современной рыночной инфраструктуры, который обеспечивает конкурентную среду экономики. Правительственная поддержка малого предпринимательства зачастую неспособна оказать должный результат из-за ряда проблем, которые ограничивают деятельность малого предпринимательства. Количественные показатели в РФ значительно уступают показателям развитых стран. Российский малый бизнес сформировался и начал свое развитие сравнительно недавно, но уже успел пройти сложный путь. Проведем анализ особенностей малого бизнеса России по сравнению с другими странами и по отношению к среднему и крупному бизнесу:

1.     Низкий процент венчурной специализации.

В экономически развитых странах входе формирования инновационной экономики большую роль играет малый бизнес, в России же напротив малым бизнесом является торговля и коммерция, а на инновационное производство приходится лишь 6%. Важнейшей задачей правительства  РФ заключается в том, чтобы развить предприятия , основанные на инновационном производстве.

2.     Низкая легитимность малого бизнеса.

Для малого бизнеса в России является характерным легитимность бизнеса. Это связно с тем, что большинства предприятий функционируют в сфере теневой экономики. Теневая экономика представляет собой «серые схемы», которые действуют для занижения прибыли, за счет чего уменьшают свои налоги, что приводит к снижению доходов бюджета страны. На данное время, учитывая то, что налоги существенно снизились,  малые предпринимательства могут выйти из тени, но опасаются конкуренции. Мы считаем, что эта проблема должна решаться на государственном уровне.

3.     Нехватка финансирования.

Данная проблема появилась из-за малой величины индивидуального капитала, которая приводит к нехватке финансирования. Весь стартовый капитал предприятий уходит в оборот и редко случается так, что производственный цикл совпадает с временем обращения капитала. В итоге приходится брать кредит для малого бизнеса, хоть процентные ставки на его услуги значительно выше, чем  по сравнению со средним и крупным бизнесом. В большинстве случаев предприятия становятся банкротами.

4.     Неустойчивость малого бизнеса.

По статистике, каждый четвертый малый бизнес в России закрывается от того, что становятся банкротами или просто сворачивают свою деятельность.

Малый бизнес способствует  наилучшему удовлетворению потребительского спроса, развивает региональный рынок, обеспечивает рабочие места, развивает экономику страны, способствует инновационному развитию страны и прочее.

Мы считаем, что малый бизнес является ключом достижения тех высот, которых добились экономически развитые страны и нашему правительству стоит акцентировать на нем свое внимание, ибо именно посредством государственной поддержки возможно развитие малого бизнеса в Российской Федерации.

Таблица №1. Основные опредделения категории «экономический потенциал» [2].

Сравнив несколько определений, можно сделать вывод, что все исследователи делают упор на одну или несколько характеристик данной категории, не раскрывая их полностью.
При формулировке понятия, необходимо учитывать:
1. Территориальные грааницы региона.
2. Совокупность возможностей региона на определённый момент времени.
3. Ресурсы данной территории.
4. Удовлетворение общественных потребностей от использования ресурсов.
5. Социально-экономические отношения.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что под экономическим потенциалом региона понимается единство возможностей региональной социально-экономической системы для того, чтобы разумно использовать существующие трудовые, производственные и природные ресурсы, в процессе социально-экономических отношений за определённый период времени.

Сегодня Республика Татарстан (РТ) является одним из ведущих регионов в Российской Федерации. Функционирование в рамках рыночной экономики и федерального устройства страны определяют РТ, как экономическую подсистему с сильной взаимосвязанностью всех основных элементов, входящих в экономический потенциал. Составляющими экономического потенциала республики являются [3]: производственный потенциал; природно-ресурсный потенциал; демографически-трудовой потенциал; инвестиционный потенциал; внешнеэкономический потенциал; сельскохозяйственный потенциал. Рассмотрим каждый из элементов.

Производственный потенциал.

По объемам промышленного производства республика традиционно входит в пятерку лидеров среди субъектов Российской Федерации. Развитие промышленного сектора оказывает определяющее влияние на тенденции развития экономики в целом, так как формирует более 40% ВРП Республики Татарстан. Сохраняется положительная динамика промышленного производства, однако с существенным замедлением темпов роста относительно прошлых лет.

В РТ создан один из крупнейших региональных оборонно-промышленных комплексов, а также активно развивается нефтехимическая промышленность. Основной объем добычи приходится на ОАО «Татнефть» – самое крупное предприятие республики. По объемам годовой добычи ОАО «Татнефть» занимает четвертое место в России и входит в число 30 крупнейших нефтяных компаний мира. При поддержке правительства Российской Федерации и правительства Республики Татарстан ОАО «Татнефть» реализует крупнейший инвестиционный проект «Строительство комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов» в городе Нижнекамске.

В структуре химической и нефтехимической отрасли наибольший вес составляет производство пластмасс и синтетических смол, полиэтилена, синтетических каучуков и шин, пленок, изделий из полимерных материалов, резиновой обуви, лекарственных средств и технического углерода. Крупнейший в России производитель полиэтилена ОАО «Казаньоргсинтез» реализует программу по стабилизации и повышению надежности производства стоимостью рассчитанную до 2018 года.
На сегодняшний день ООО «Нижнекамский завод шин ЦМК» выпускает 54 товарные позиции шин для всех типов грузовых автомобилей, автобусов и полуприцепной техники. Производственные мощности ООО «Ай-Пласт» позволяют выпускать до 80 тыс. контейнеров в год объёмом 660 литров [4, С.10]. Ведущие отрасли машиностроения – авиастроение и автомобилестроение. Машиностроение и автокомпоненты включают такие виды деятельности, как производство машин и оборудования; производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования; производство транспортных средств и оборудования; производство автокомпонентов.

ОАО “Камский автомобильный завод” (КамАЗ) – главный представитель автомобилестроения РТ, построенный в городе Набережные Челны. Основная продукция – широкая спектр грузовых автомобилей и дизельных двигателей, которые эксплуатируются более чем в 60 странах. В январе 2014 года в Набережных Челнах открылся новый производственный корпус ООО «ЦФ КАМА» — совместного предприятия ОАО «КАМАЗ» и немецкого концерна «Zahnrad Fabrik» по производству коробок передач и их деталей. С 2011 года ОАО «ПО «Елабужский автомобильный завод» поставляет машины по заказу ОАО «РЖД». По итогам 2014 года ОАО «Казанькомпрессормаш» выпущено товарной продукции на сумму порядка 2,5 млрд рублей. Изготовлено и отгружено 17 компрессорных установок в рамках реализации проекта «Южный поток».

Авиастроение развивается в Татарстане более 60 лет и в настоящее время представлено одними из крупнейших в России авиационным, вертолетным, моторостроительным и приборостроительными производственными объединениями. ОАО “Казанский вертолетный завод” поставляет технику в десятки зарубежных стран. Казанское авиационное производственное объединение им. С.П.Горбунова осуществляет выпуск и ремонт стратегических бомбардировщиков Ту-160. Индекс промышленного производства Казанского авиационного завода им. С. П. Горбунова – филиал ОАО «Туполева» составляет 118,7%, а ОАО «Казанский вертолетный завод» = 106,5% от прошлого года. [4, С.12].

Электроэнегетический кластер РТ в необходимом объеме обеспечивает потребности республики в электрической и тепловой энергии, является энергетической базой расположенных в республике крупных объектов отраслей промышленности. В энергосистеме Республики Татарстан в настоящее время функционируют в качестве самостоятельных бизнесединиц [5]:

- четыре производителя электрической и тепловой энергии в режиме комбинированной выработки: ОАО «Генерирующая компания», ОАО «ТГК-16», ООО «Нижнекамская ТЭЦ» и ЗАО «ТГК Уруссинская ГРЭС»;

- электросетевые предприятия ( самая большая по протяженности электрических сетей, составу основного оборудования и по объему мощности – ОАО «Сетевая компания»);

- поставщик на территории республики – ОАО «Татэнергосбыт».

Инвестиционный потенциал.

Повышение конкурентоспособности экономики РТ тесно связано со значительными объемами привлекаемых инвестиций. На протяжении последних лет Татарстан стабильно входит в число наиболее привлекательных для инвестирования регионов, что обусловлено сочетанием высокого инвестиционного потенциала и низкого инвестиционного риска. За 2011 – 2016 годы на развитие экономики и социальной сферы в регион привлечено более 2,7 трлн. рублей инвестиций в основной капитал. В результате доля инвестиций в основной капитал в ВРП, составила 33,8% (в 2010 году – 32,8%). [4, С.13]

Рис.1 Структура инвестиционного потенциала РТ.

Демографически-трудовой потенциал.

Экономически активное население равно 53,7% от общей числа населения. Уровень безработицы 3,9 от численности экономически активного населения.
Темп роста реальной заработной платы, учитывающий потребительские цены, составил 102%.

Реальный уровень заработной платы обуславливается не только ее объёмами, но и своевременностью выплаты. На 1 января 2016 года задолженность по заработной плате равна 28,6 млн. рублей и по сравнению с данными на 1 января 2015 года снизлась в 1,7 раза. Ситуация на рынке труда республики в течение 2016 года остаётся стабильной, благодаря проведению эффективной государственной политики в области занятости населения. Реализация мероприятий государственной программы Республики Татарстан «Содействие занятости населения Республики Татарстан на 2014-2020 годы» содействовала снижению уровня безработицы в республике.
С 2010 года уровень безработицы в республике упал в 2,1 раза, уровень регистрируемой безработицы в 3,5 раза. [4, С. 22]. В течение 2016 года осталась позитивная тенденция повышения рождаемости над уровнем смертности. Коэффициент естественного прироста составил 2,7 на 1000 человек населения. Среди субъектов Российской Федерации в 2015 г. по коэффициенту естественного прироста Республика Татарстан занимала 14 место, среди регионов ПФО 1 место за счет высокого уровня рождаемости и низкого уровня смертности.[4, С.23].

Сельскохозяйственный потенциал.

Сельскохозяйственный сектор играет важную роль в экономике Республики Татарстан. Республика входит в тройку лидеров среди других регионов России по объему производства продукции и полностью удовлетворяет потребности населения в основных продуктах питания. Среди субъектов РФ РТ занимает 1 место в России по объему производства молока; 2 место по сбору картофеля; 3 место по объему валовой продукции сельского хозяйства [4, С 24]. 2015 год был успешным для сельского хозяйства – объем продукции сельского хозяйства всех сельхозпроизводителей составил 213,7 млрд. рублей, или 104,7% в сопоставимых ценах к уровню 2014 года (рост в 1,5 раза к уровню 2010 года). Валовой сбор зерна в Республике в 2015 году составил 3651,4 тыс. тонн в первоначально-оприходованном весﺍе (3367,7 тыс. тонн в весе после доработки).. В хозяйствах всех категорий валовой сбор сахарной свеклы, основной технической культуры, вырос на 42,8% к уровню 2014 года и составил 2011,8 тыс. тонн. Валовой сбор картофеля вырос на 20,8% к уровню 2014 года. Валовой сбор овощей открытого грунта во всех категориях хозяйств увеличился на 7,8% за счет роста урожайности на 8% при снижении убранных площадей на 0,1%. С учетом защищенного грунта в республике собрано на 7,9% больше показателя 2014 года.[4, С. 12]

В республике принимаются меры по недопущению сокращения поголовья скота, увеличению производства продукции животноводства. Еженедельно проводится мониторинг надоя и реализации молока в сельхоз формированиях республики по отдельной методике.

Внешнеэкономический потенциал.

Республика Татарстан – активный участник внешнеэкономической деятельности Российской Федерации, по объемам внешнеторгового оборота. Она стабильно занимает 5 место среди субъектов Российской Федерации и 1 место в Приволжском федеральном округе. Внешнеэкономическая ситуация и введение санкционных ограничений крайне негативно повлияли на динамику внешнеторгового оборота республики, который в 2015 году уменьшился по сравнению с уровнем 2014 года на 39% и составил 13,8 млрд. долларов США. Экспорт товаров снизился на 38,8% и составил 11,2 млрд. долларов США. Импорт сократился на 40,0%, составив 2,6 млрд. долларов США. [4, С.17]. Товарооборот Республики Татарстан со странами дальнего зарубежья на 40,2% меньше, чем в прошлом году. Доля торговых партнеров стран дальнего зарубежья во внешнеторговом обороте республики составила 87,3%, в том числе в экспорте – 87,9%, в импорте – 84,9%. Торговыми партнерами республики по экспортным операциям стали Нидерланды (21,8% общего объема экспорта); Польша (8,7%); Беларусь (6,1%); Германия (5,8%); Индия (4,5%); Италия (4,2%); Финляндия (3,2%). По импортным поставкам: Германия (20,8%); Беларусь (7,6%); Китай (7,5%); Соединенные Штаты Америки (7,1%); Украина (6,7%); Италия (5,0%); Турция (4,9%); Канада(3,9%), Испания (2,8%) [4, С.17].

Подводя итог, можно выделить следующие преимущества региона: достаточно развитый рынок в РТ; инфраструктура мирового класса; промышленное производство стремительно набирает обороты; рост инвестиционных площадок и информационных технологий; открытость государственных органов для диалога; широкий спектр сотрудничества с зарубежными государствами; уровень рождаемости преобладает над уровнем смертности.

Тем не менее, кроме положительных черт существует и ряд проблем:

недостаточное саморазвитие на основе производства конкурентоспособной продукции; недостаточно благоприятная институциональная рыночная среда; недостаточное стимулирование развития малого бизнеса; большая материалоемкость и энергоемкость выпускаемой продукции; сокращение платежеспособного спроса; необеспеченность необходимыми оборотными средствами и отдельными видами сырьевых ресурсов; просчеты менеджмента в производственной и сбытовой политике РТ.

Подводя общий итог, можно сказать, что экономический потенциал региона – это сложная экономическая категория, включающая совокупность имеющихся в регионе источников, возможностей и средств, которые могут быть использованы в производственной и экономической деятельности субъектов регионального хозяйства, для выпуска товаров, услуг, обеспечения развития производства, а также для удовлетворения запросов населения и общественных потребностей.

В заключении необходимо отметить, что сегодня Татарстан является динамично развивающимся субъектом Российской Федерации. Он обладает широким спектром конкурентных преимуществ. Находясь в самом центре России, республика обладает стратегически выгодным территориальным положением. Одним из приоритетов политики республики является создание максимально комфортных условий для развития промышленности, предпринимательской деятельности и поддержания благоприятного инвестиционного климата.