Существует несколько условий для осуществления ценовой дискриминации:

1 Поставщику товаров/услуг выгодна ценовая дискриминация. Данное условие выполняется, если у разных потребителей эластичность спроса различна  [1, 3], что позволяет устанавливать для потребителей с большей эластичностью спроса большую цену,

2 Поставщик товаров/услуг обладает достаточной властью (зачастую монопольной или существует несколько олигополий, обладающих рынком, и поставщик товаров/услуг является одной из таких олигополий [1]),

3 Поставщик товаров/услуг может определить эластичность спроса каждого потребителя или разделить потребителей на группы и определить эластичность спроса в рамках каждой из групп,

4 Потребители не могут перепродавать приобретенные товары или это для них не выгодно [1].  С услугами дело обстоит проще, т.к. услугу «перепродать» невозможно.

Ценовая дискриминация делится на три степени. Первая степень ценовой дискриминации, или дискриминация по доходам покупателей (совершенная дискриминация) [2], предполагает определение максимальной цены товара/услуги (резервированной цены [2]), которую готов заплатить потребитель. Применение резервированных цен для каждого покупателя называется идеальной диверсификацией цен [2]. Зачастую определить такую цену достаточно сложно [1], поэтому ценовую дискриминацию первой степени применяют не так уж часто. Чаще всего совершенная дискриминация применяемся в медицине и юридических услугах, где поставщику товаров/услуг легко выявить эластичность спроса потребителя. В некоторой степени к  совершенной дискриминации можно отнести способ оплаты товара/услуги «плати столько, сколько хочешь» [4, 6] (PWYW, pay what you want), т.к. стоимость, которую платит потребитель в данном случае, во многом определяется его достатком (если считать, что природную скупость человека уравновешивает уважение к чужому труду). Однако при таком способе оплаты цену назначает не производитель, а потребитель; потребитель сам определяет свою эластичность спроса. Разновидностью PWYW может быть установление  производителем минимальной цены [6]. Так же к совершенной дискриминации относится позаказное производство, при котором цена уславливается по соглашению двух сторон в договоре и все предложения товаров/услуг с подписью «цена договорная».

Вторая степень ценовой дискриминации, или количественная дискриминация, предполагает установление цены на товар/услугу в зависимости от объемов потребления [2]. К этой степени дискриминации относятся всевозможные акции. Например, одна упаковка товара – 40 рублей, а три упаковки – на 100 рублей; при покупке трех упаковок печенья, четвертая упаковка в подарок; скидки на все фильмы 2D по вторникам в кинотеатре. Скрытой формой такой ценовой дискриминации является, например, продажа сока в литровой упаковке по 65 рублей, а по 97 рублей – в двухлитровой упаковке. Приобретать больший объем такого сока для потребителя получается выгоднее. Установление цены на товар/услугу при второй степени дискриминации может осуществляться по нескольким методам:

- простой тариф (цена напрямую зависит от приобретаемого объема),

- блочный тариф (снижение цены распространяется только на последующий (возросший) объем товара),

- двойной тариф (цена имеет постоянную часть и переменную часть. Переменная часть цены определяется объемом покупки),

- минимальный объем (покупатель не может приобрести товар (получить услугу) менее определенной величины).

Третья степень ценовой дискриминации предполагает, что поставщик может разделить всех потребителей на группы в зависимости от эластичности их спроса и назначить различные цены для каждой группы [1]. Примером такой ценовой дискриминации может служить специальные цены для пенсионеров в парикмахерских, бесплатный проезд в общественном транспорте пенсионерам или бесплатные поездки на определенные экскурсии школьникам. Сюда же можно отнести акции/скидки для определенных категорий потребителей, например, при покупке двух килограмм меда молодым мамам третий килограмм – в подарок. Так же к ценовой дискриминации третьей степени относится разделение внутри одной компании-владельца сети магазинов на магазины различной ценовой категории с расчетом на разные категории граждан: магазины эконом класса, супермаркеты, гипермаркеты, магазины «премиум» класса. Однако в случае такого разделения не стоит забывать о разнице в уровне обслуживания в магазинах разных категорий, а хорошее обслуживание, несомненно, стоит денег.

Во многих случаях при выявлении группы, к которой относится потребитель, поставщик основывается на поведении потребителя. Однако поведение потребителя в условиях ценовой дискриминации обусловлено многочисленными психологическими факторами, многие из которых в настоящее время еще не изучены. Поэтому при делении потребителей на группы помимо поведения потребителей, поставщики основываются на накопленном опыте и формальной логике.

Принадлежность потребителя к определенной группе может быть очевидной (пол и возраст), а может потребовать подтверждения (например, предъявить «студенческий билет» или «пенсионное удостоверение»). «Прикинуться» потребителем из группы с более низкими установленными ценами достаточно трудно. В некоторых случаях, например, в случае с магазинами различной ценовой категории, потребитель может «прикинуться» потребителем из группы с более низкими установленными ценами и пойти в магазин для более бедных категорий граждан, но это не происходит в силу влияния общественного мнения, а также престижа.

Установление цен на товар/услугу при третьей степени дискриминации может осуществляться по нескольким методам: цена в зависимости от времени покупки, цена в зависимости от статуса потребителя и т.д.

Дополнительно можно выделить следующие типы ценовой дискриминации: продажа связанных товаров, продуктовая дискриминация, объединение товаров в наборы, временная дискриминация.

Продажа связанных товаров предполагает, что приобретение одного товара потребует приобретение другого. Цена на дополняющий товар может специально завышаться, а основного – занижаться. Например, принтер может стоить недорого, а сменные картриджи к нему – дорого.

Продуктовая дискриминация, или «плата за этикетку» (плата за бренд), предполагает установление различных цен под предлогом наличия различий в качестве товара. Например, цена на одну и ту же женскую сумку на рынке и в бутике будет значительно отличаться, хотя данные сумки могут быть пошиты на одном заводе.

Объединение товаров в наборы предполагает создание такого набора товаров, который принесет больше прибыли, чем продажа товаров отдельно. Например, собрание сочинений писателей стоит дешевле, чем покупать его произведения по отдельности.

Временная дискриминация предполагает установление различных цен в разные периоды времени. Например, повсеместно применяется установление высоких цен на новинки. Одежда из прошлогодних коллекций стоит намного дешевле. К временной дискриминации относятся и сезонные цены. Зимняя куртка летом и зимой будет иметь различную стоимость.

ИТ является одной из самых инновационных и быстроразвивающихся сфер. Это во многом обусловлено тем, что в отличие от других сфер, ИТ не имеет конкретной предметной области (как, например, сфера услуг, объединяющая организации, предоставляющие услуги; сфера образования, объединяющая организации, обеспечивающие образовательный процесс), а объединяется в одну сферу на основе технологической базы и относится ко многим предметным областям (ИТ в сфере услуг, ИТ в сфере образования и т.д.). Рассмотрим применение ценовой дискриминации в сфере ИТ. К совершенной ценовой дискриминации в сфере ИТ можно отнести возможность предложения своей цены на программное обеспечение (ПО) потребителем онлайн. Например, сервис Ashampoo Software предлагал своим клиентам установить цену на ПО, и если потребитель устанавливал слишком низкую цену, ему высвечивалось сообщение о «неприемлемости цены» [6]. Этот пример отражает способ оплаты товара/услуги «плати столько, сколько хочешь» (PWYW) с установленным значением минимальной цены. Так же к совершенной дискриминации в сфере ИТ относится установление договорных цен между поставщиком ПО (поставщиком ИТ услуг и т.д.) и потребителем. Оплата заказной разработки, не коробочного ПО, так же относится к ценовой дискриминации первой степени.

К дискриминации второй степени в сфере ИТ относится продажа CD дисков. Большинство производителей  CD дисков устанавливают меньшие цены на покупку большого количества дисков в одной упаковке. При покупке такого же количества дисков того же производителя поштучно, потребуется более значительная сумма денег.

К дискриминации третьей степени в сфере ИТ можно отнести установление цен за обновления (выход новых версий) сложных программных продуктов  (большие ERP-, CRM-решения) сравнимых с приобретением таких систем новыми клиентами [7, 8].  Так же дискриминацию третьей степени отражает предоставление многих программных продуктов студентам на бесплатной основе с целью ознакомления. Простым примером дискриминации третьей степени является продажа некоторыми производителями флеш-карт разных цветов по разным ценам (в основном темные цвета ориентированы на состоятельных потребителей (и поэтому стоят дороже), в то время как яркие цвета ориентированы на подростков, домохозяек и т.д. (и поэтому стоят дешевле)).

Продажа связанных товаров в сфере ИТ предполагает, например, бесплатную установку стороннего (не от Apple) ПО при покупке компьютера Macintosh [7]. Большинство пользователей в дальнейшем заплатит за обновление данного ПО. Персональные компьютеры IBM должны использовать ПО, производимое IBM, за которое придется дополнительно платить при установке – это еще один пример продажи связанных товаров.

К продуктовой дискриминации в сфере ИТ можно отнести продажу пиратских копий ПО [8]. Однако, во-первых, данный пример ценовой дискриминации является нетипичным, т.к. ценовую дискриминацию осуществляет не поставщик товара, а нелегальный посредник между производителем и потребителем. А во-вторых, при покупке нелицензионной копии ПО потребитель рискует получить штраф от легального производителя и лишает себя возможности послепродажного обслуживания фирмой-производителем.

Так же к продуктовой дискриминации можно отнести продажу аппаратного обеспечения различных поставщиков по различным ценам, в то время как комплектующие к данным товарам не производятся самим поставщиком, а закупаются у одних и тех же фирм. Например, устройство системного блока HP принципиально не отличается от более дешевых аналогов. Потребитель, выбирая системный блок HP, платит за бренд.  Другое дело, что послепродажное обслуживание на «брендовые» товары может быть значительно лучше и гарантия на товар дольше.

Временная дискриминация в сфере ИТ предполагает, например, установление высоких цен на новые модели компьютеров, ноутбуков, планшетов и т.д. с последующим снижением цен (в основном, с выходом новой модели).

Примером объединение товаров в наборы в сфере ИТ является пакет программ Microsoft Office, в котором одни пользователи регулярно пользуются Excel и совсем не используют Access, а другие  используют Access, но не пользуются Excel.

Ценовая дискриминация имеет как свои преимущества, так и недостатки. С точки зрения потребителя основным преимуществом, конечно, является возможность приобретения товаров (получения услуг) потребителями с небольшим достатком. Это положительно влияет на общественное благосостояние. С точки зрения производителя основным преимуществом является возможность расширить границы целевого сегмента потребления, получить преимущества перед конкурентами.

К недостаткам ценовой дискриминации можно отнести отсутствие конкуренции, если ценовую дискриминацию осуществляет фирма-монополист, а не олигополия. В США ценовая дискриминация преследуется по закону, если она препятствует конкуренции [2]. Это является излишней мерой в случае с олигополией, т.к. к ценовой дискриминации может прибегнуть любая фирма (олигополия), а, значит, все фирмы  (олигополии) находятся в равных условиях. Другое дело, что олигополиям осуществлять ценовую дискриминацию зачастую не выгодно: повышение цен может привести к потери потребителей, а снижение цен – к  снижению цен у конкурентов-олигополий. Но если олигополии все же применяют ценовую дискриминацию, то совершенная дискриминация применяется с целью тайно снизить цену для покупателя, который может предпочесть конкурента; третий тип дискриминации поставщиком-олигополией сводится к снижению цены на рынке, обслуживаемом конкурентом. А монополии следует законодательно ограничивать как таковые, вне зависимости от того, осуществляют они ценовую дискриминацию или нет [5].

Другим недостатком ценовой дискриминации является переплата состоятельных категорий граждан за товары/услуги. Однако обычно для этих категорий людей это не является проблемой. В некоторой степени большая стоимость для состоятельных категорий граждан дополняет  идеи пропорциональности налогообложения.

Отношение потребителей к ценовой дискриминации различно. Индивидуальное отношение к каждому потребителю при покупке товара или получении услуги для потребителя приятно, однако если продажа товара или заказ услуги осуществляется онлайн, то установление персональной цены раздражает потребителя [5].

Рассмотренные в данной статье особенности ценовой дискриминации, ее преимущества и недостатки могут быть полезны для понимания неоднозначности ценовой дискриминации в современном мире. Рассмотренные примеры ценовой дискриминации в сфере информационных технологий показывают проникновение ценовой дискриминации во все сферы, включая одну из самых инновационных и быстроразвивающихся – ИТ, и могут быть полезны для построения математических моделей ценообразования в сфере ИТ.

По определению словаря [1] под аутсорсингом понимается передача выполнения каких-либо определенных работ внешней организации в течение длительного периода времени (от одного года и более). Похожее определение аутсорсингу дает OPBoK (Outsourcing Professional Body of Knowledge) – долгосрочное, ориентированное на результат бизнес-сотрудничество с определенным поставщиком услуг. Выполняемые работы внешней организацией являются типовыми. Между поставщиком услуг и получателем заключается соглашение об уровне сервиса (SLA).

Существует девять основных видов аутсорсинга в зависимости от передаваемых работ внешним организациям (см. рис. 1):

1 аутсорсинг бизнес-процессов (BPO),

2 аутсорсинг информационных технологий (ИТ) (ITO). Подразделяется на:

2.1 полный ИТ-аутсорсинг,

2.2 аутсорсинг всех ИТ-процессов,

2.3 аутсорсинг части ИТ-процессов,

2.4 аутсорсинг аппаратного обеспечения,

2.5 аутсорсинг центров обработки данных (ЦОД),

2.6 аутсорсинг поддержки сети и т.д.,

3 аутсорсинг обслуживающей деятельности (уборка помещений, обеспечение питанием, содержание транспортного парка, обеспечение безопасности и т.д.),

4 производственный аутсорсинг (аутсорсинг трудоемких непрофильных операций),

5 аутсорсинг бухгалтерского учета,

6 аутсорсинг печатных услуг,

7 аутсорсинг маркетинга,

8 аутсорсинг call-центра,

9 аутсорсинг управления знаниями (передача в аутсорсинг процессов, требующих глубокого изучения, анализа большого количества информации).

Рисунок 1 –  Основные виды аутсорсинга

Если задача, требующая решения, не является коммерческой тайной и не предполагает обязательного решения ее профессионалами в своей области, а также не является задачей, возникающей перед организацией регулярно, можно использовать краудсорсинг. Под краудсорсингом понимается привлечение большого количества добровольцев для выполнения определенных работ. Важно отметить, что профессия и квалификация добровольцев не имеют значения. Для заказчиков преимуществами такой технологии могут быть: большое количество исполнителей (есть возможность привлекать добровольцев по всему миру), большое количество найденных решений и отсутствие потребности в оплате работы исполнителей (оплата в некоторых случая возможна, также возможно неденежное вознаграждение лучших идей или символическое вознаграждение, однако мотивация краудсорсеров – это отдельная тема). Исполнители-добровольцы получают шанс высказать свои предложения и мнения. Договор между заказчиком и исполнителем не заключается, права на использование идеи, предложенной исполнителем, принадлежат заказчику. Очень важным является четкая постановка задачи (цели, бюджет, сроки и т.д.) перед аутсорсерами, иначе заказчик может получить совсем не то, что ему требуется. Существует девять основных видов краудсорсинга в зависимости от решаемых задач [2, 3] (см. рис. 2):

1 конкурсные платформы (заказчик размещает задание на интернет-ресурсе, исполнители присылают свои варианты решения поставленной задачи и комментируют решения друг друга; победитель (победители) получает денежное вознаграждение). Часто задание разбивается на множество маленьких частей, и отдельные исполнители выполняют маленькие задачи – выявление победителя не предполагается,

2 базы информации (исполнители создают контент, который могут править все желающие (известными примерами являются: свободная энциклопедия Википедия, «Хабрахабр», словарь «Мультитран», имеющий возможность добавления словарных статей всеми желающими [4]) или исполнители отвечают на вопрос и ранжируют при помощи голосования ответы друг друга (например, Ответы@Mail.ru), или выкладывают видео, которое можно комментировать и за которое можно голосовать «за» и «против» (YouTube)),

3 биржа фриланса (заказчик размещает задание и цену за ее выполнение на интернет-ресурсе, исполнители предлагают свои услуги, заказчик выбирает исполнителя),

4 краудфайдинг (исполнители готовы профинансировать проект, например, помощь больным детям),

5 сбор идей для улучшения работы организации. Известным примером такого вида краудсорсинга является проект Сбербанка [5, 6, 7, 8], стартовавший в октябре 2011 года. Данный вид краудсорсинга может осуществляться внутри крупных организаций для улучшения их работы: сотрудники выступают исполнителями, а руководство – заказчиком,

6 волонтерство (например, поиск пропавших людей [3]),

7 сбор информации [3]. Данный вид краудсорсинга отлично подходит для поиска неструктурированной информации,

8 сбор мнений [3],

9 тестирование нового продукта [3] (пользователь по собственному желанию пробует бета-версию, в то время как разработчики фиксируют «передвижения пользователя», время «адаптации» к системе – потраченное время на осуществление необходимых действий).

Рисунок 2 –  Основные виды краудсорсинга

Много интересных примеров краудсорсинга в различных областях  (наука, литература, социальная сфера и т.д.) приведено в [9], краудсорсинговые экологические проекты приведены в [10], иностранные краудсорсинговые проекты в [11].

Во многих случаях краудсорсинг может быть полезным, однако большинство видов краудсорсинга (первый, пятый, шестой, седьмой, восьмой и девятый) требуют отбора действительно полезных и практически реализуемых решений (предложений, рекомендаций, замечаний – для восьмого вида), а также дополнительной доработки получаемых решений (см. рис. 3). Для этого заказчику может потребоваться привлечение специальных сотрудников-специалистов в области решаемой задачи.

Рисунок 3 –  Обобщенный процесс краудсорсингово проекта

Остальные (за исключением второго вида, о котором поговорим позднее)  виды краудсорсинга (третий, четвертый) имеют «встроенные технологии доведения до ума»: на бирже фриланса заказчик сам проводит отбор подходящих кандидатур исполнителей, при краустаффинге если проект не набирает нужного финансирования, он не реализуется (за редкими исключениями) и т.д.

Второй вид краудсорсинга может в зависимости от конкретной реализации включать в себя «встроенные технологии доведения до ума» (например, в Википедии все статьи проходят обязательную модерацию, на Ответы@Mail.ru пользователи ранжируют полезность ответов друг друга), а может существовать и без них вовсе. Относящиеся ко второму виду краудсорсинга коллективные обсуждения в социальных сетях не имеют системы ранжирования ответов (как Ответы@Mail.ru), и поэтому они не позволяют получить какой-либо полезный результат: участники начинают спорить не по существу, переходить на личности и т.д. – коллективного интеллекта (коллективного разума, коллективного сознания) не возникает. Здесь невольно вспоминается происхождение термина «краудсорсинга»: от «crowd» – толпа.

С другой стороны, те же коллективные обсуждения в социальных сетях относительно конкретного продукта/услуги представляют собой восьмой вид краудсорсинга и являются полезными для организаций, продающих данные продукты (предоставляющих данные услуги). Негативные мнения могут помочь организации быстро отреагировать и исправить проблемные места [12]. Как было сказано ранее, восьмой вид краудсорсинга требует отбора действительно полезных предложений, рекомендаций, замечаний.

Однако даже при наличии «встроенных технологий доведения до ума» или технологий отбора и доработки  решений, полученных в ходе краудсорсингового проекта, специалистами предметной области коллективный интеллект может не сформироваться. Так, при наличии возможности обсуждения предлагаемых решений (первый, второй, пятый, седьмой, восьмой виды краудсорсинга) другими участниками предлагаемая идея может «потеряться» и совокупный интеллектуальный результат не будет больше, чем интеллект отдельных участников. Во многом данная проблема вызвана тем, что в технологиях крудсорсинга участвуют добровольцы, не зависимо от профессии и квалификации, и найти общий язык им сложно. Заказчики это осознают, поэтому сейчас все более популярным становится новый, десятый вид краудсорсинга –краудрекрутинг, предполагающий «наблюдение» заказчиком за краудсорсерами и выявление тех, кто обладает требуемыми компетенциями с целью дальнейшего привлечения их на проект.

Возможность возникновения коллективного интеллекта в результате краудсорсингового проекта зависит, кроме как от профессий и квалификации участников, еще и от количества участников, их половозрастного состава и других факторов, находящихся в процессе изучения психологами и социологами. Некоторые исследования показывают, что возможность возникновения коллективного интеллекта зависит от количества участников-женщин, нормализирующих обстановку и имеющих склонность к улаживанию конфликтов.

Краудсорсинг лучше применять, когда требуемое решение уже где-то существует, но его требуется найти (что может быть невозможно при помощи каких-либо других технологий) или требуется узнать мнение общественности – поэтому самым эффективным видом краудсорсинга является седьмой вид «сбор информации». Краудсорсинг также лучше применять, когда есть ограничение по времени для решения задачи, т.к. поиски экспертов могут требовать значительных затрат денег и времени [13]. А для получения инновационных решений, разработки чего-то нового лучше применять экспертные сети: специалистам одной предметной области или смежных областей легко найти язык между собой, а значит, вероятность возникновения коллективного интеллекта высока; также данные специалисты обладают знаниями и компетенциями в своей области, что является хорошей предпосылкой для разработки инноваций в данной области. Для решения узкоспециализированных задач так же лучше применять экспертные сети.

Под экспертными сетями (посткраудсорсинговой технологией) понимается объединение экспертов определенной предметной области с целью обмена знаниями, опытом, оценки компетенций друг друга и решения определенных задач [14]. В России функционирует экспертная сеть EXPINET, являющаяся облачной платформой для обмена знаниями между специалистами разных предметных областей. При получении заказа от заказчика экспертная сеть сама подбирает экспертов-исполнителей с учетом требуемых компетенций.

Исходя из всего вышесказанного, аутсорсинг подходит для задач:

– являющихся продолжительными (от года и более),

– являющихся типовыми для решения,

– требующих регулярного решения,

– требующих решения профессионалами в своей области,

– связанных с конфеденциальными данными.

Краудсорсинг подходит для задач:

– в которых решение уже где-то существует, но его требуется найти,

– в которых требуется узнать мнение общественности,

– не связанных с конфеденциальными данными,

– не требующих решения профессионалами в своей области,

– не требующих регулярного решения,

– в которых есть ограничение по времени.

Экспертные сети подходит для задач:

– в которых нет жесткого ограничения по времени,

– являющихся узкоспециализированными,

– требующих инновационных решений, разработки чего-то нового,

– не являющихся типовыми для решения.

Рассмотренные особенности использования аутсорсинга, краудсорсинга, экспертных сетей могут быть полезны для выбора подходящей технологии в конкретной организации при построении (перестроении) модели сорсинга.

В июле 2011 года S-BPM была выделена в отдельную категорию в Gartner BPM Hyper Cycle в силу того, что методология S-BPM дает возможность моделирования и автоматизации очень сложных процессов с разветвленными коммуникациями за счет концентрации усилий на моделировании отдельных субъектов.

Традиционные BPM-системы (Business Process Management Suite, BPMS) имеют стандартный набор графических символов [1], в основном основанный на нотации BPMN (Business Process Model and Notation). Джим Синур, ведущий аналитик Gartner в области BPM, расшифровал BPMN как «Business People May Not Undestand», то есть «люди бизнеса могут и не понимать» эту нотацию. Действительно нотация BPMN имеет ряд сложностей:

1 в соответствие с базовой концепцией «сквозного потока управления» в BPMN-модели при описании процесса необходимо выделить все возможные сценарии и последовательности цепочек действий, что приводит к чрезвычайному «разрастанию» и усложнению модели. Модели становятся очень громоздкими и сложными для восприятия и анализа,

2 BPMN нотация сама по себе сложна: она содержит более ста различных символов, спецификация которых занимает более 500 страниц,

3 преобразование BPMN-модели в исполняемое приложение не дает должного эффекта, поскольку бизнес-эксперты не способны работать с такими моделями без специальной подготовки. Барьер между бизнесом и ИТ по-прежнему находится на своем месте.

Методология S-BPM предполагает субъектно-ориентированный подход к управлению бизнес-процессами и опирается на давно проработанные в информатике математические методы, которые обеспечивает возможность немедленного преобразования процессных моделей в исполняемые приложения. Данная методология разработана вначале 2000 гг. создателем компании Metasonic AG доктором Альбертом Флейшманом (Albert Fleischmann) и запатентована компанией Metasonic AG.

В основе S-BPM лежит ряд ключевых идей [2]:

1 управление сложностью при помощи изоляции, т.е. сокращение сложной бизнес-логики при помощи сосредоточения на небольших асинхронных частях. Это делает процесс более легким для понимания,

2 координация бизнес-участников при помощи структурированных коммуникаций, предполагающих распределение правильной информации в нужное время нужным людям,

3 описание моделей на естественном языке – интуитивно понятном языке со структурой, содержащей подлежащее (субъект), сказуемое (действие, или предикат) и дополнение (объект) [3],

4 создание кода (процессных приложений), а не только картинок. Данные процессные приложения предполагают создание совместной среды, в которой бизнес-участники создают и изменяют свои приложения. В основе данной совместной среды лежат:

–      работы Энтони Хоара по взаимодействующим последовательным процессам (Communicating Sequential Processes, CSP),

–      работы Робина Милнера по исчислению взаимодействующих систем (Calculus of Communicating systems, CCS),

–      сети Петри,

–      концепция объектно-ориентированного программирования (ООП).

Работы Энтони Хоара и Робина Милнера использованы для представления взаимодействующих субъектов, а сети Петри и концепция объектно-ориентированного программирования применены для представления действий и объектов.

Нотация моделирования в S-BPM предельно проста и состоит всего из 5 символов [4]:

1 субъект (исполнитель) в бизнес-процессе,

2 сообщение – информация, которой обмениваются исполнители в ходе бизнес-процесса,

3 три типа действий или состояний, в которых находится субъект:

―      функциональное состояние, в котором сотрудник выполнят какую-то задачу,

―      состояние отправки,

―      состояние получения информации.

Процесс в S-BPM предполагает переход от одного сложного конечного автомата к набору простых конечных автоматов (см. рис. 1). Субъекты при этом всегда параллельны, а потоки работ и потоки сообщений четко разделены. Субъект определяется набором задач (действий), выполняемых строго заданным образом четко заданной группой людей в организации. Разные субъекты координируются посредством коммуникации (обмена сообщениями). Таким образом, процесс описан полно и четко только тогда, когда поведения (субъекты) всех вовлеченных участников и все коммуникации между ними детально описаны.

 Рисунок 1 – Процесс в S-BPM

В фокусе субъектно-ориентированный подхода S-BPM – люди, участники процесса, а сам процесс представляет собой набор структурированных коммуникаций между исполнителями, каждый из которых выполняет на своем рабочем месте определенный набор действий (задач). Автоматизацией такого процесса служит создание автоматизированных рабочих мест для сотрудников, которые позволяют им выполнять необходимые задачи, и реализация взаимодействия между исполнителями. В методологии S-BPM отсутствует поток управления. Рассмотрим применение технологии S-BPM на примере традиционного бизнес-процесса «Уход сотрудника в отпуск». Данный процесс состоит из восьми подпроцессов:

1      Планирование сотрудником взятие отпуска,

2      Заполнение сотрудником бланка заявления,

3      Отсылка бланка заявления менеджеру,

4      Проверка менеджером бланка заявления,

5      Информирование менеджером сотрудника о решении относительно отпуска (согласие/отказ),

6      В случае разрешения отпуска уход сотрудника в отпуск/ продолжение работы в противном случае,

7      В случае разрешения отпуска информирование менеджером специалиста по персоналу,

8      Обновление данных по сотруднику специалистом по персоналу.

С точки зрения сотрудника процесс выглядит так:

1       Сотрудник планирует взять отпуск,

2      Сотрудник заполняет бланк заявления,

3      Бланк заявления отсылается менеджеру,

4      …

5      Менеджер информирует сотрудника о решении относительно согласия или отказа в отпуске,

6      В случае разрешения отпуска сотрудник уходит в отпуск, в противном случае он продолжает работать,

7     …

8     …

Курсивом выделены субъекты, участвующие в процессе с определенной точки зрения (в данном случае с точки зрения сотрудника). С точки зрения менеджера процесс выглядит так:

1      …

2     …

3     Бланк заявления отсылается менеджеру,

4     Менеджер проверяет бланк заявления,

5     Менеджер информирует сотрудника о решении относительно согласия или отказа в отпуске,

6     …

7    В случае разрешения отпуска менеджер информирует отдел кадров,

8    …

С точки зрения специалиста по персоналу процесс выглядит так:

1       …

2     …

3      …

4      …

5      …

6      В случае разрешения отпуска менеджер информирует специалиста по персоналу,

7     …

8     Специалист по персоналу обновляет данные по сотруднику.

Таким образом, видно, что ключевым элементов S-BPM являются сотрудники, а выполнение процесса в данной методологии – это структурированные коммуникации.

В противовес традиционному подходу BPMS «все построить – провести реинжиниринг, со всем интегрировать и качественно внедрить» в S-BPM предлагается другая идея: максимально быстро автоматизировать, начать исполнять и, благодаря возможности контроллинга процессных показателей, начать управлять бизнес-процессами [5]. Легкость внесения изменений в модель S-BPM и немедленное отражение этих изменений в процессном приложении позволяют запустить на практике цикл непрерывного улучшения бизнес-процессов (Plan-Do-Check-Act, PDCA-цикл). На начальном этапе управления изменениями в S-BPM дает пусть небольшие, но явные и, что очень важно, измеримые эффекты. Далее можно постепенно наращивать интеграцию и автоматизацию бизнес-процессов. Такая технология не подходит для всех процессов, но для многих – это вполне приемлемое решение.

Фактически, S-BPM предполагает автоматизацию бизнес-процессов силами бизнеса – идея, которая давно продвигается производителями информационных систем (ИС). Подход интересный, но не однозначный – данное решение должно еще пройти апробацию на практике, чтобы доказать свои преимущества. С другой стороны, некоторые эксперты полагают, что методология S-BPM сходна с функциональным подходом (в отличие от традиционного BPM, являющегося полностью процессным подходом), а значит, имеет все его недостатки.

В любом случае, оценка эффективности данной методологии, как и любой методологии, должна проводится на основе ее применения на практике.  Когда по одной методологии есть несколько различных практических применений, сложно однозначно определить, какое практическое применение является показательным, по которому можно оценивать всю методологию в целом.  В случае с методологией S-BPM, таких сложностей не возникает в силу того, что компания Metasonic AG разработала данную методологию, запатентовала ее и сама применяет на практике. Поэтому для проведения оценки методологии S-BPM стоит рассмотреть продукт Metasonic Suite, основанный на данной методологии, и результаты его внедрения в различных компаниях.

Компания Metasonic AG, основанная в 2004 г., разработала платформу для динамических процессных приложений Metasonic Suite, которая построена на базе методологии S-BPM и включает различные модули, поддерживающие весь цикл управления бизнес-процессами [4, 6] (см. рис. 2):

1 Metasonic Build – среда проектирования бизнес-процессов и ИТ-разработки,

2 Metasonic Proof – среда верификации бизнес-процессов,

3 Metasonic Flow – среда исполнения и контроллинга процессных приложений,

4 Metasonic Base – среда администрирования сервера и приложений.

Рисунок 2 – Компоненты Metasonic Suite

В Metasonic Suite каждый сотрудник четко видит свое место в процессе и свои действия. Разбиение процесса на субъекты и простые модели их поведения в Metasonic Suite позволяет существенно повысить эффективность управления изменениями бизнес-процессов, поскольку:

–      изменяется не весь процесс, а лишь отдельные модели поведения,

–      если изменения затрагивают коммуникации, то очень четко и просто локализуются соответствующие изменения в моделях поведения связанных субъектов,

–      чрезвычайно упрощается тестирование измененных моделей и приложений – отпадает необходимость тестировать весь процесс.

Функциональность и возможности Metasonic Suite:

1 Динамические процессные правила (правила, задаваемые в редакторе, не требующие программирования).  Правила могут создавать сами сотрудники, чьи специализированные знания определяют правила протекания процесса. Это экономит время и затраты и предотвращает ошибки [7]. Например, в зависимости от кредитоспособности клиента, его статуса и суммы заказа, клиент получает заказ (обычным способом или экспресс) или получает сообщение, что заказ невозможен.

Динамические процессные правила включают:

–       исполнение процессов в соответствии с заданными бизнес-правилами. В процессе могут быть встроены любые бизнес-правила,

–       автоматическая навигация по результатам анализа правила (например, если клиент кредитоспособен, и его статус «премиум» или заказ больше, чем пятьдесят тысяч рублей, то отправить заказ экспресс). Автоматическое исполнение экономит время и деньги,

–       подстановка динамических данных – важные для принятия решения данные анализируются в ходе исполнения процесса. Решения принимаются индивидуально в каждом случае на основе текущего статуса (входных данных для подстановки в бизнес-правило).

2 Навигация в процессе на основе форм данных.  Основанная на формах данных навигация в рамках процесса обеспечивает быстрый и легкий способ включения всех сотрудников в процесс. Это простая альтернатива Metasonic Flow для сотрудников, которые выполняют лишь отдельные операции в процессе и не нуждаются, в силу этого, в использовании полноценного инструмента управления процессами.

3 Облачная архитектура. Все компоненты Metasonic Suite можно инициировать из облака. Облачная архитектура предполагает:

–      Работу через Web. Нет необходимости устанавливать Metasonic Suite на компьютере,

–       Множественные экземпляры. Нет ограничения на запуск нескольких экземпляров Metasonic Suite,

–       Единый репозиторий (Metasonic DRS). Предоставляет клиенту возможность адаптировать купленные процессы под свою организацию и выгрузить их для исполнения. Каждый экземпляр Metasonic Suite имеет доступ к репозиторию процессов. Имеется гибкое управление правами доступа к процессам,

–       Повторное использование. Процессы из репозитория могут быть распределены по разным экземплярам Metasonic Suite. Можно легко выполнить разделение на среды проектирования, тестирования и использования.

Облачная архитектура может быть реализована при помощи двух видов внедрения. Первый вариант предполагает использование одного или нескольких экземпляров Metasonic Suite в частном облаке без связи с процессным магазином. Второй вариант предполагает использование одного или нескольких экземпляров Metasonic Suite в частном облаке со связью с частным или публичным процессным магазином.

4 Совместное моделирование, предполагающее:

–       Распараллеливание. Несколько бизнес-участников могут работать над моделью одновременно, что создает эффективную командную работу, не требующую, чтобы все бизнес-участники находились в одном месте,

–      Информирование участников. Изменения, вносимые другими участниками, немедленно отображаются. Постоянное обновления статуса работ ускоряет эффективное сотрудничество,

–      Вовлечение участников. Каждый бизнес-участник создает модели со своей точки зрения как субъекта. Интуитивно структурированные назначения задач привносят ясность и скорость,

–      Разный фокус внимания. Бизнес-участники с разным фокусом внимания (бизнес и ИТ) работают совместно, что создает эффективное взаимодействие всех департаментов.

Все модели со всех точек зрения хранятся в общем репозитории процессов.

Совместное моделирование может быть осуществлено при помощи Metasonic Touch (специальный стол). Передвигаемые блоки на столе моделируют поведение объекта и при помощи них возможно изменение хранимой информации о модели в Metasonic Suite [8, 9].

Помимо перечисленной выше функциональности и возможностей Metasonic Suite, компания Metasonic предлагает ресурс Metasonic MarketPlace, на котором для загрузки доступны:

–       Расширения,

–      Функциональные компоненты,

–      Примеры процессов.

Так же в Metasonic Suite встроена интеграционная шина Talend ESB, которая имеет более 450 коннекторов к различным ИТ-системам, сервисам и приложениям (ERP- и CRM-системы, базы данных клиентов и т.д.).

Успешные внедрения Metasonic Suite представлены в [10] и [11] в разделе «Metosonic».

Суммирую выше сказанное, сделаем выводы об основных различиях S-BPM и традиционных BPMS (см. табл. 1).

Таблица 1 – Сравнение S-BPM и традиционных BPM-систем

Субьектно-ориентированный подход к управлению бизнес-процессами (S-BPM) является сравнительно новым подходом, требующим времени для проверки его эффективности на практике. Существует ряд успешных проектов внедрения Metasonic Suite, основанного на методологии S-BPM. Однако некоторые эксперты полагают что S-BPM является не полностью процессным подходом, а процессно-функциональным с большим уклоном к функциональному, а, значит, имеет все недостатки функционального подхода. Рассмотренные в данной статье ключевые идеи и особенности S-BPM, могут быть полезны при выборе подхода к управлению бизнес-процессами в конкретной организации между традиционным BPM и S-BPM.

Глоссарий BPM определяет методологию BPM как информацию о том, как должен выполняться проект BPMS (Business Process Management Suite) /BPM [1]. Методология BPM включает в себя формальный, полный и зафиксированный в письменном виде перечень взаимосвязанных задач с описанием того, как они должны выполняться, какие данные должны быть собраны и что должно получиться в результате [2].

BPM включается в себя три типа методологий: методологии оценки эффективности бизнес-процессов (БП), методологии трансформации бизнес-процессов и методологии оценки зрелости управления бизнес-процессами (BPM) [3] (см. рис. 1).

Рисунок 1 ― Методологии BPM

Методологии оценки эффективности бизнес-процессов включают следующие четыре составляющие [4]: результат выполнения процесса, затраты ресурсов на его выполнение, время его выполнения и количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса. Например, модель SCOR (Supply Chain Operations Reference, референтная модель цепочек поставок) является примером методологии оценки эффективности бизнес-процессов для цепочек поставок. Данная модель определяет бизнес-процессы, зависимостей между процессами, метрики и передовую практику [5]. Таким образом, SCOR базируется на трех основаниях: моделирование процессов, измерение эффективности и передовой опыт [1].

В результате анализа публикаций по BPM [1, 3, 5, 6, 7, 8] было выявлено, что методологии трансформации бизнес-процессов (Business Process Transformation, BPT) включают в себя методологии совершенствования бизнес-процессов (Business Process Improvement, BPI) и методологии реинжиниринга (Business Process Reengineering, BPR) (см. рис. 2). Вместо трансформации бизнес-процессов (BPT) может быть использовано понятие «оптимизация бизнес-процессов» (Business Process Optimization, BPO). BPT и BPO предполагают непосредственную разработку и реализацию мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании [9].

Рисунок 2 ― Методологии трансформации бизнес-процессов

Методологии совершенствования бизнес-процессов (BPI) помогают осуществлять совершенствование бизнес-процессов (BPI). BPI предполагает постепенное улучшение существующих процессов [1, 10]. Улучшение бизнес-процесса может быть выражено в любом усилии изменить процесс. BPI обычно узко сосредотачивается на определенном аспекте процессов и предполагает непрерывное повторение действий по их улучшению на протяжении всего жизненного цикла данных процессов.

К методологиям совершенствования бизнес-процессов можно отнести известные методологии: Шесть сигм (Six Sigma) и всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM). К методологиям совершенствования бизнес-процессов относится и основанное на системе Тойота (Toyota Production System, TPS) бережливое производство (Lean Production). Много общего с бережливым производством имеет японская производственная концепция Кайдзен, нацеленная на непрерывное улучшение процессов и производство без потерь. Иногда выделяется отдельно Lean Six Sigma ― продукт синтеза методологий Lean и Six Sigma [5]. Так же можно рассматривать стандартизацию, регламентацию бизнес-процессов в качестве совершенствования бизнес-процессов. Во многих случаях результатом описания и оптимизации бизнес-процессов является именно введение регламентов, на основе которых внедряются новые правила осуществления операционной деятельности сотрудниками организации. Чтобы регламенты процессов действительно работали, руководителям всех уровней необходимо постоянно контролировать исполнение требований данных регламентов и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации процессов. Регламенты являются только одной, но достаточно важной частью совершенствования бизнес-процессов.

Бенчмаркинг является одной из методологий совершенствования бизнес-процессов.  В рамках этой методологии производится постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом организации, выбранной в качестве «ведущей», с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемой организации определить цель своего совершенствования и провести конкретные мероприятия по улучшению работы организации [11]. Основными преимуществами этого метода являются быстрое осуществление совершенствования бизнес-процессов, а также относительно небольшие затраты и усилия, затрачиваемые на это [10].

К методологиям совершенствования бизнес-процессов можно отнести также и методологии управления качеством, т.к. в основе современных методологий управления качеством лежит идея о том, что качество продукта (услуги) не может быть достигнуто без обеспечения качества бизнес-процесса, производящего данный продукт [12]. Для управления качеством может быть внедрена система менеджмента качества (СМК). Во многих организациях накопленные годами разными специалистами знания о бизнес-процессах находятся во множестве различных документах, и осуществить управление ими для их идентификации, актуализации, архивирования трудно [13]. Для решения данных проблем внедряется СМК. Однако зачастую после внедрения СМК в компании только растет гора бумажных регламентов, а процессы остаются почти неизменными и недостаточно эффективными [4].

СМК в России регламентирована стандартами серии ИСО 9000 [6]. ISO серии 9000 включает в себя стандарты ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, IS 9011 [14]. В [15] приведена схема взаимодействия стандартов ИСО 9000 с другими стандартами, в основном серии ИСО.  Помимо стандартов серии ИСО для отдельных областей существуют отраслевые стандарты качества.

Методологии реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) предполагают фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного сокращения затрат, улучшения качества, уровня обслуживания и повышения оперативности в деятельности организации. Данные методологии могут применяться многократно, пока большинство бизнес-процессов в организации не будет перепроектировано полностью [10].  В отличие от BPI, BPR предполагает «революционное» перестроение всех бизнес-процессов, а не пошаговое постепенное изменение отдельно взятых бизнес-процессов [1, 10].  Вместо понятия «реинжиниринга бизнес-процессов» часто используют понятие «реорганизации бизнес-процессов» или «реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера» [12].

К методологиям реинжиниринга можно отнести методологию перепроектирования бизнес-процессов (Process Redesign, PR). PR предполагает изменение бизнес-процессов для того, чтобы исключить работы, не добавляющие потребительской стоимости путем упрощения, реорганизации или исключения его этапов [7].

Существуют методологии, относящиеся как к совершенствованию бизнес-процессов, так и к реинжинирингу. Важно учитывать существующие бизнес-правила (Busuness Rules Management, BRM) в организации и потребность в обеспечении гибкости данных правил при выстраивании управления бизнес-процессами (BPM). Для каждого бизнес-процесса должны быть четко определены бизнес-правила [16]. BR — механизм описательных правил с функциями логического вывода, который экспортирует правила и политики из процессов и приложений [7]. Данный механизм включает среду редактирования и сервер выполнения. Бизнес-правила могут включать в себя факты, ограничения (должен/не должен, может/не может), условия (если…то), вычисления и выводы. Для формирования бизнес-правил важно начальное определение терминов. Бизнес-правила применяются как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Можно выявить проблемы, определить их источники, но без дальнейших управленческих воздействий невозможно осуществить управление бизнес-процессами (BPM). Управление решениями (Decision Management, DM) обеспечивает реализацию самого важного элемента управления бизнес-процессами (BPM) – принятия решений по конкретным вопросам об определенных бизнес-процессах [7]. Решения принимаются как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Программы повышения результативности (Human Performance Improvement, HPI) – подход к развитию людей с позиций улучшения их бизнес-результативности [7]. В соответствии с HPI-подходом, на результативность работы людей в организации влияют три ключевых фактора: уровень развития умений и навыков, отношение к работе (мотивация, желание карьерного роста, психоэмоциональные характеристики и т.д.) и возможность достичь высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации или отсутствие такой возможности (организационные барьеры). Программы повышения результативности могут быть проведены как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Методология непрерывного улучшения бизнес-процессов (Continous process improvement, CPI) является разновидностью методологии совершенствования бизнес-процессов и ориентирована на повышение качества продукции [8]. С другой стороны, CPI – подход к реструктуризации бизнес-процессов, однако, в отличие от традиционного реинжиниринга, CPI поддерживает весь жизненный цикл процесса. Основанный на CPI реинжиниринг, или «эволюционный реинжиниринг», наиболее соответствует философии процессного подхода и воплощается в BPM.

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) позволяет улучшить процессы в целом, что делает данную методологию схожей с методологией улучшения бизнес-процессов.

Несмотря на имеющиеся различия в данных методологиях, все эти методы управления основаны на процессном подходе [6].

Методологии оценки зрелости управления бизнес-процессами (BPM) позволяют оценить корпоративное управление бизнес-процессами (корпоративное BPM) [2]. Корпоративное BPM предполагает связь результатов управления бизнес-процессами (BPM) с достижением стратегических целей бизнеса.

Важным фактором, влияющим на зрелость бизнес-процессов, является этап развития предприятия. В соответствии с [17] выделяется три этапа развития предприятия (зрелости процессного управления). На первом этапе происходит создание упорядоченной и формализованной системы управления, которая должна быть прозрачна, понятна, и закреплена в нормативных документах. На втором этапе происходит переход с функционального подхода на процессно-ориентированный, осуществляется регламентация бизнес-процессов. Информация о результатах деятельности организации начинает использоваться для управления бизнес-процессами. Заключительный этап предполагает возможность переноса уже формализованных бизнес-процессов на новые подразделения и деятельность филиалов при расширении организации [17]. На данном этапе используются три инструмента:

–          модель управления подразделениями (основана на процессном подходе и определяет меру самостоятельности филиалов),

–          оптимальная структура подразделений (должна быть адаптивной и отвечать требованиям внешней среды),

–          нормативные документы и инструкции, регулирующие работу подразделений (разработаны в центре) [17].

В [18] приведена другая шкала оценки зрелости процессного управления. На первом этапе формируется централизованная система управления. Только имея централизованную систему управления, стоит говорить об управлении процессами [18]. На втором этапе описываются и регламентируются бизнес-процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Однако управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности. Управление процессами оптимально для организаций с часто повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, т.е. бизнес-процессами, имеющими не очень значительную продолжительность и часто исполняющимися [18].

В [15] предложена модель для оценки зрелости процессного управления по шестнадцати показателям. Данные показатели могут быть разделены на четыре группы: стратегия управления бизнес-процессами, проектирование процессов, внедрение процессов и контроллинг управления процессами. Каждый показатель оценивается по пятибалльной шкале. Далее строится профиль организации по данным показателям. Может быть построен целевой профиль организации. Совмещение текущего и целевого профиля дает наглядное представление для оценки необходимых изменений в деятельности организации по определенным направлениям.

Существует немало других общеизвестных шкал оценки зрелости BPM: CMMI, Gartner и т.д. Как можно заметить, все методики оценки зрелости процессного управления во многом схожи.

Представленный в статье обзор методологий управления бизнес-процессами (BPM) и их классификация могут способствовать эффективному внедрению BPM в современной организации.

―                 совместная разработка процессов,

―                 дизайн (моделирование) и автоматизация процессов,

―                 развертывание процессов,

―                 контроль и управление процессами,

―                 работа с бизнес-правилами,

―                 повторное использование процессов,

―                 симуляция процессов, предполагающая поиск «узких мест» процессов, анализ загруженности исполнителей в процессах и достаточности ресурсов для процессов,

―                 тестирование процессов (запуск процессов с тестовыми данными),

―                 документирование процессов, работа с артефактами,

―                 создание экземпляров процесса и управление ими,

―                 работа с версиями процессов,

―                 мониторинг и анализ показателей эффективности.

BPMS включает в себя четыре основных компонента [5, 7] (см. рис. 1): дизайнер процессов, механизм выполнения процессов, мониторинг операций (BAM) и пользовательский интерфейс. Выделяют еще пять дополнительных компонентов BPMS: механизм описания правил и политик (Business Rules), технологии интеграции приложений, средства построения корпоративных порталов, платформу для сложной обработки событий (CEP) и управление в нестандартных ситуациях (DCM, ACM) [5, 7].

Рисунок 1 ― Компоненты BPMS

BPMS имеет стандартный набор графических символов, в основном основанный на нотации BPMN [1, 4, 7] (см. рис. 2). Могут использоваться и другие нотации, например, EPC (Event Process Chain) ARIS, нотации семейства IDEF или UML (Unified Modelling Language).

Рисунок 2 ― Графические нотации BPMS

Рассмотрим восемь «сильных» BPM-систем, находящихся в квадранте «Лидеры» или «Провидцы» (т.е. системы с положительными оценками по «полноте видения») в магическом квадрате Gartner [8] для BPMS-систем за 2010 год и одновременно присутствующие на диаграмме BPMS-систем Forrester Research Q1 за 2013 год [9].

Pega BPM находится на вершинах рейтинга Forrester [9] и рейтинга Gartner [8] и состоит из трех основных компонент (см. рис. 3): дизайнер процесса (Pegasystems Designer Studio), исполнение процесса (Pegasystems SOA (Service-Oriented Architecture) сервер) и базы данных бизнес-правил (PegaRules Database). Платформами, используемыми в Pega BPM, являются: J2EE, EJB, COM, .Net. Pegasystems – один из нескольких поставщиков, остающихся только в сфере BPM-решений, являющийся самым устоявшимся [10].

Рисунок 3 ― Компоненты Pega BPM

Вначале Pega BPM предлагает инструменты открытия, которые позволяют «перетаскивать» бизнес-правила из базы данных бизнес-правил для желаемого процесса и ключевые решения, на основе которых будет работать процесс. Pega BPM может выполнить моделирование процесса по шаблону [10].

Pega BPM предлагает Designer Studio для определения процессов, политики, пользовательского взаимодействия, правил и интеграции [10]. Моделирование осуществляется в нотации BPMN. Симуляция процесса доступна как для процессов с незавершенными частями, так и для полностью завершенных процессов.

Развертывание процесса осуществляется на Pega BPM SOA сервере.

Процессы проверяются как в реальном времени, так и возможно проследить их историческое изменение [10]. Результаты проверки могут быть представлены во множестве различных формах отчетности.

Преимущества и недостатки Pega BPM представлены на Рисунке 4. BPM не требует обязательно SOA, однако SOA значительно упрощает контроль и управление на технологическом уровне BPM. SOA Pega BPM включает в себя BAM.

Рисунок 4 ― Преимущества и недостатки Pega BPM

Pega BPM не имеет демонстрационной версии, является системой с закрытым кодом; имеет как вариант для установки (Desktop), так и «облачный» вариант системы. Средняя цена лицензий на Pega BPM вместе с консалтингом составляет больше $1 млн. Информация о ценах на Pega BPM предоставляется по запросу.

IBM WebSphere Lombardi BPM находится на вершинах рейтинга Forrester [9] и рейтинга Gartner [8] (сразу после Pega BPM) и состоит из восьми основных компонент (см. рис. 5): два средства проектирования процессов (Process Designer, Integration Designer), единое хранилище (Process Center), Process Portal, Process Coach, исполнение процесса (Process Server), IBM WebSphere ESB, Performance Data Warehouse [10]. Платформой, используемой в IBM WebSphere Lombardi BPM, является Java/J2EE.

 Рисунок 5 ― Компоненты IBM WebSphere Lombardi BPM

Process Center и Process Designer – знакомые инструменты для пользователей Lombardi, в то время как Integration Designer происходит от IBM WebSphere Integration Designer [10]. Идея этих двух инструментов состоит в том, что Process Designer, основанный на BPMN, предназначен для строительства «долговечных» бизнес-процессов, в то время как Integration Designer, основанный на BPEL (Business Process Execution Language), предназначен для проектирования сервисов SOA и является механизмом управления на уровне приложений. Process Designer используется такими пользователями, как бизнес-аналитики и проектировщики процесса, в то время как Integration Designer – для технических ИТ-специалистов. Потоки, разработанные с Integration Designer, могут быть включены в процессы, созданные в Process Designer.

Process Designer обеспечивает всю функциональность, ожидаемую от BPM, в том числе моделирование процесса по шаблону. Process Designer также поддерживает создание и редактирование бизнес-правил.

Различные созданные компоненты Integration Designer, например, интеграционные потоки могут быть помещены в Toolkits, который может быть доступен другим пользователями во множестве различных моделях процесса. Process Center также позволяет собрать все артефакты, связанные с одним проектом, в одном рабочем пространстве, которое может быть разделено между многочисленными пользователями.

Конечные пользовательские формы и связанные потоки страниц обрабатываются в Process Portal через Process Coach.

IBM WebSphere Lombardi поддерживает симуляцию и тестирование процесса. Тестирование позволяет проектировщику процесса немедленно пробовать часть процесса, чтобы проверить, правильно ли он работает.

IBM Process Server предоставляет доступ к интеграционной инфраструктуре, мониторингу процессов, поддержке событий и бизнес-правил.

IBM WebSphere ESB (Enterprise Service Bus) предназначена для обеспечения соединения между компонентами, составляющими процесс. Однако использование ESB ограничено и не доступно, если не куплено отдельно.

Performance Data Warehouse обеспечивает широкие возможности для анализа процессов.

Преимущества и недостатки IBM Lombardi WebSphere BPM представлены на Рисунке 6. SOA IBM Lombardi WebSphere BPM включает в себя BAM. Согласно диаграмме BPMS-систем Forrester Research Q1 за 2013 год [9, стр. 7], существует тенденция к сближению BPM и решений для интеграции.

Рисунок 6 ― Преимущества и недостатки IBM Lombardi WebSphere BPM

IBM WebSphere Lombardi BPM не имеет демонстрационной версии, является системой с закрытым кодом; имеет как вариант для установки (Desktop), так и «облачный» вариант системы. IBM WebSphere Lombardi BPM доступна в трех вариантах: Advanced (полный набор BPM-возможностей), Standard (для типовых BPM-проектов) и Express. Информация о ценах на IBM WebSphere Lombardi BPM предоставляется по запросу.

Appian BPMS является лидером в рейтинге Forrester [9]
и в рейтинге Gartner [8], а также в магическом квадрате Gartner iBPM 2012 [11]. Appian BPMS состоит из пяти основных компонент (см. рис. 7): дизайнер процессов (Appian Modeler), исполнение процессов (Appian Server), Process Portal,ProcessCenter, Database. Платформами, используемыми в Appian BPMS, являются: J2EE, OS.

Рисунок 7 ― Компоненты Appian BPMS

Appian Modeler позволяет бизнес-пользователям быстро документировать ключевые бизнес-процессы, легко изучить услуги, доступные на предприятии для включения в процесс. Моделирование осуществляется в нотации BPMN [12]. Appian BPM может выполнить моделирование процесса по шаблону, использовать сложные бизнес-правила. Возможна симуляция процессов.

Вся информация о процессах хранится в базе данных. Данные можно экспортировать из сторонних реляционных баз данных, таких как MySQL, Oracle, или сервера MS SQL.

Appian BPMS обеспечивает общение между пользователями в стиле социальной сети.

Преимущества и недостатки Appian BPMS представлены на Рисунке 8. SOA Appian BPMS включает в себя BAM.

Рисунок 8 ― Преимущества и недостатки Appian BPMS

Appian BPMS не имеет демонстрационной версии, является системой с закрытым кодом. Имеет как вариант для установки (Desktop), так и «облачный» вариант системы. Информация о ценах на Appian BPMS предоставляется по запросу.

Software AG WebMethods является сильным игроком в рейтинге Forrester [9] и лидером в рейтинге Gartner [8] и, помимо традиционных компонентов для дизайна процессов и их исполнения, включает в себя BAM и платформу для сложной обработки событий (CEP) (см. рис. 9). Моделирование осуществляется в нотации EPC ARIS [12]. Software AG WebMethods поддерживает симуляцию и тестирование процесса. Платформой, используемой в Software AG WebMethods, является Java.

Рисунок 9 ― Компоненты Software AG WebMethods

Преимущества и недостатки Software AG WebMethods представлены на Рисунке 10. B2B позволяет расширить функции BPM для управления процессами, связанными с межведомственными и межкорпоративными связями.

Рисунок 10 ― Преимущества и недостатки Software AG WebMethod

Software AG WebMethods не имеет демонстрационной версии, является системой с закрытым кодом, однако имеет бесплатный программный инструмент для моделирования бизнес-процессов. Имеет как вариант для установки (Desktop), так и «облачный» вариант системы. Информация о ценах на Software AG WebMethods предоставляется по запросу.

Cordys BPM является сильным игроком в рейтинге Forrester [9] и
провидцем в рейтинге Gartner [8] и состоит из пяти основных компонент: CAF (Composite Application Framework), BPM, SOA grid, BAM, Non-Stop High Availability Framework [15] (см. рис. 11). Cordys BPM может выполнить моделирование процесса по шаблону. Платформой, используемой в Cordys BPM, является Java/J2EE.

Рисунок 11 ― Компоненты Cordys BPM

CAF используется для создания интернет-приложений, которые работают как пользовательский интерфейс.

BPM используется для моделирования (Cordys Business Process Designer, или Cordys Studio), выполнения и анализа/улучшения моделей бизнес-процесса. Моделирование осуществляется в нотации BPMN. Импорт моделей может производиться и из нотации EPC ARIS [15]. Возможна симуляция процесса.

SOA grid позволяет интегрировать бизнес-процессы и основные информационные системы организации.

BAM используется, чтобы контролировать работу бизнес-процессов при помощи отслеживания KPIs.

Non-Stop High Availability Framework обеспечивает стабильность и непрерывность, позволяя выполнить реконфигурацию ИТ-платформы, избегая простоев при добавлении/удалении продуктов/услуг.

Преимущества и недостатки Cordys BPM представлены на Рисунке 12.

Рисунок 12 ― Преимущества и недостатки Cordys BPM

Cordys BPM не имеет демонстрационной версии, является системой с закрытым кодом; имеет как вариант для установки (Desktop), так и «облачный» вариант системы. Есть свободный доступ «в облаке» к «Process Factory» (предлагается отдельно от BPMS). Информация о ценах на Cordys BPM предоставляется по запросу.

Oracle BPM Suite является сильным игроком в рейтинге Forrester [9] и лидером в рейтинге Gartner [8] и состоит из восьми основных компонент: дизайнер процессов (Oracle BPM Studio), исполнение процессов (Oracle BPM Enterprise) и контроль, анализ, мониторинг процессов (BPM Workspace), Oracle BPEL Process Manager, Oracle Business Activity Monitoring, Oracle Business Rules, Oracle WebCenter Suite и процессный портал (Process Portal) [15] (см. рис. 13). Платформой, используемой в Oracle BPM Suite, является Java.

Рисунок 13 ― Компоненты Oracle BPM Suite

Моделирование осуществляется как в нотации BPMN, так и в редакторе BPEL. Oracle BPM Studio может показать бизнес-процесс в нотации UML (из BPMN) [15]. Oracle BPM Suite поддерживает симуляцию и тестирование процесса, возможно выполнение моделирования процесса по шаблону.

Oracle Business Activity Monitoring – решение для построения интерактивных приборных панелей в реальном времени и обеспечение контроля над бизнес-процессами и продуктами/услугами. Oracle Business Rules позволяет использовать бизнес-правила при моделировании процессов. Oracle WebCenter Suite обеспечивает взаимодействие пользователей и работу портала. Процессный портал предназначен для работы пользователей с экземплярами бизнес-процессов, а также для мониторинга производительности показателей процессов при наличии у пользователя необходимых прав. Oracle BPEL Process Manager содержит встроенный BI IBM Cognos.

Преимущества и недостатки Oracle BPM Suite представлены на Рисунке 14.

Рисунок 14 ― Преимущества и недостатки Oracle BPM Suite

Oracle BPM Suite не имеет демонстрационной версии, является системой с закрытым кодом. Однако доступна для скачивания для не коммерческого использования предварительно построенная виртуальная машина. «Облачный» вариант системы отсутствует. Стоимость одной лицензии Oracle BPM Suite $2900, стоимость техподдержки $638 в год. Дополнительно насчитывается 20% от общей стоимости (18% НДС, 2% конвертация).

Bizagi BPM Suite является сильным игроком в рейтинге Forrester [9]
и провидцем в рейтинге Gartner [8], а также
«Cool Vendor» по мнению Gartner в 2010 [11]; оценен Forrester в BPMS 2010 Q3 [11]. Bizagi BPM Suite состоит из шести основных компонент:
дизайнер процессов (Bizagi Process Modeler), автоматизация процесса (Bizagi Studio), исполнение процессов (Bizagi BPM Server), web-интерфейс Bizagi, BAM [15], машины бизнес-правил (BRE) (см. рис. 15). Платформами, используемыми в Bizagi BPM Suite, являются: .Net, Java.

Рисунок 15 ― Компоненты Bizagi BPM Suite

Bizagi Process Modeler осуществляет моделирование в нотации BPMN. Есть возможность коллективного проектирования, симуляции процесса, возможно выполнение моделирования процесса по шаблону.

Готовая модель процесса из Bizagi Process Modeler загружается в Bizagi Studio, где можно определить всю информацию для автоматизации процесса. Автоматизация процессов осуществляется при помощи графических интерфейсов, необходимость программирования возникает редко [16]. Внесенные изменения в модель бизнес-процесса в Bizagi Studio мгновенно отражаются на сервере, после чего все запущенные экземпляры процесса начинают работать по новой модели, без остановок.

Автоматизированный процесс загружается на сервер Bizagi BPM Server, где происходит его дальнейшее исполнение.

В web-интерфейсе Bizagi выполняются пользовательские задачи и производится контроль исполнения процесса. Система создает подробные отчёты по процессу в целом и отдельно по каждой задаче. Отчёты доступны в web-интерфейсе.

Преимущества и недостатки BizAgi BPM Suite представлены на Рисунке 16. Гибкие возможности BizAgi BPM Suite по интеграции с внешними системами и приложениями включают интеграцию с внешними источниками данных, интеграцию с сервером электронной почты (оповещения), интеграцию с системами электронного документооборота, интеграцию с иными IT-системами, возможность ссылаться на внешние сети [16].

Рисунок 16 ― Преимущества и недостатки BizAgi BPM Suite

Система доступна в двух вариантах:

1          Enterprise Edition. Корпоративные решения BizAgi BPMS разработаны для крупных предприятий. Они обеспечивают все функции, необходимые в большом количестве BPM проектов. В системе могут работать от сотен до тысяч пользователей,

2          Xpress-издание – BizAgi BPMS Xpress – сравнительно недорогое решение для малых и средних предприятий. Позволит оценить преимущества BPM в небольших (пробных) проектах, прежде чем начать работу со всеми функциями BPM. BizAgi BPMS Xpress может одновременно использовать максимум 50 пользователей. Стоимость лицензий Xpress – около 100$ за одного пользователя [16].

BizAgi BPMS не имеет демонстрационной версии, является системой с закрытым кодом. «Облачный» вариант системы отсутствует. Однако Bizagi Process Modeler – дизайнер бизнес-процессов распространяется бесплатно.

Tibco ActiveMatrix BPM является сильным игроком в рейтинге Forrester [9] и провидцем в рейтинге Gartner [8] и состоит из четырех основных компонент: дизайнер процессов (Business Studio), мониторинг, отчетность и аналитика (TIBCO Workspace client’s Event view), хранилище данных событий и инструмент для создания простых форм (Formvine) [10] (см. рис. 17). Tibco ActiveMatrix BPM поддерживает симуляцию и тестирование процесса, возможно выполнение моделирования процесса по шаблону. Платформой, используемой в Tibco ActiveMatrix BPM, является AMX.

Рисунок 17 ― Компоненты Tibco ActiveMatrix BPM

Business Studio позволяет устанавливать бизнес-правила, управлять событиями и работать с артефактами, а также проектировать пользовательские формы. Возможна симуляция процесса. Моделирование осуществляется в нотации BPMN, однако для объектов данных используется UML. Исполнение процессов осуществляется так же в Business Studio [11].

TIBCO Workspace client’s Event view обеспечивает представление требуемых данных в режиме реального времени в желаемой форме. События сохраняются в хранилище данных событий для возможности осуществления исторического анализа.

Преимущества и недостатки Tibco ActiveMatrix BPM представлены на Рисунке 18. SOA Tibco ActiveMatrix BPM включает в себя BAM. 

Рисунок 18 ― Преимущества и недостатки Tibco ActiveMatrix BPM

Tibco ActiveMatrix BPM не имеет демонстрационной версии, является системой с закрытым кодом. Имеет как вариант для установки (Desktop), так и «облачный» вариант системы. Имеет свободный доступ «в облаке» к Formvine. Стоимость Tibco ActiveMatrix BPM составляет от $ 400000, стоимость техподдержки 16% от стоимости решения (т.е. $ 64000 от $ 400000).

В Таблице 1 приведены основные характеристики перечисленных выше восьми BPM-систем. Данные характеристики BPMS-лидеров показывают тенденции в области BPMS. Процентный показатель по каждой характеристике показывает, насколько характеристика является устоявшейся. Показатели  от 50 до 100% можно считать устоявшимися, показатели менее 50%, но более 25% следует считать новыми, активно развивающимися. Показатели менее 25% не следует рассматривать как явные тенденции в области BPMS.

Таблица 1 – Характеристика основных систем класса BPMS

Рассмотренные в данной статье преимущества и недостатки лидеров BPMS могут быть полезны и при выборе BPM-системы из рассмотренных восьми систем. Функциональные возможности «сильных» BPM-систем позволяют понять тенденции в области BPMS, что может быть полезно при подборе системы управления бизнес-процессами организациям, не требующим крупномасштабных BPM-решений и не обладающим значительными финансовыми ресурсами для приобретения перечисленных в данной статье восьми «сильных» BPMS.

Анализ функций подразделения в бизнес-процессах организации должен проходить в три стадии (см. рис. 1). Первой стадией является анализ документов, регламентирующих выполнение бизнес-процессов организации и функций отдельного подразделения в них. Второй стадией является анализ реальной деятельности подразделения при помощи интервьюирования, анкетирования и т.д. сотрудников, а также изучения информационного контента подразделения. На третьей стадии осуществляется сопоставление результатов анализа, полученных на первой и второй стадиях. При отсутствии полной требуемой информации для сопоставления определенных отдельных частей, можно вернутся на первую или вторую стадию и уточнить требуемую информацию. В данной работе рассмотрена первая стадия анализа функций подразделения в бизнес-процессах организации.

Рисунок 1 – Стадии анализа функций подразделения в бизнес-процессах организации

Финансовый университет (Финуниверситет) имеет разветвленную структуру. Наряду с другими структурными подразделениями (СП), в структуру Финуниверситета входят 80 кафедр. Объектом исследования является кафедра «Бизнес-информатика» (далее – кафедра). Данная кафедра является специальной кафедрой [1] и выпускающей кафедрой [2].

В Финуниверситете внедрена система менеджмента качества (СМК) с 2008 года и данная система постоянно совершенствуется. Начальным этапом исследования деятельности кафедры было изучение ее текущего положения в документах СМК, регламентирующих выполнение бизнес-процессов Финуниверситета и функций кафедры «Бизнес-информатика» в них. Целью исследования является определить бизнес-процессы (БП) университета, в которых участвует кафедра, функций выполняемых кафедрой в них и ролей в данных функциях, а также выделить наиболее «важные» бизнес-процессы для кафедры  и функции в них для последующего осуществления управления бизнес-процессами на кафедре.

Была разработана следующая методика проведения исследования бизнес-процессов, в которых участвует кафедра, и функций в них по документам СМК: вначале была изучена процессная модель Финуниверситета (см. рис. 2 этап 1) [3], затем изучены реестр документов СМК (см. рис. 2 этап 2) [4] и сами документы СМК (документированные процедуры (ДП) и карты процессов (КП)) Финуниверситета [5] (см. рис. 2 этап 3). Т.к. все кафедры Финуниверситета является СП университета, то любая информация, относящаяся к СП, относится и к объекту исследования (кафедре «Бизнес-информатика»). Поэтому по тексту документов СМК Финуниверситета был выполнен поиск упоминаний СП или кафедры для выявления процессов, в которых участвует структурное подразделение (кафедра). Упоминания других кафедр были исключены как не значимые (см. рис. 2 этап 4). Как результат, были выделены в процессной модели Финуниверситета и реестре документов СМК процессы, в которых участвует кафедра «Бизнес-информатика» (см. рис. 2 этап 5). Далее в процессах, в которых было определено согласно документам СМК Финуниверситета, что участвует кафедра «Бизнес-информатика», были выявлены функции, выполняемые кафедрой в данных процессах и роли, выполняемые в данных функциях (см. рис. 2 этап 6),  а также определено наличие или отсутствие исполнителей и ответственных за каждую функцию из числа научно-педагогических работников и административного персонала кафедры. Все функции кафедры в бизнес-процессах Финуниверситета по документам СМК могут быть подразделены на три типа, а в рамках функций существуют четыре типа ролей [6] (см. рис. 3). На основе полученных результатов была разработана аналитическая таблица (см. рис. 2 этап 7) , имеющая следующую структуру:

–                порядковый номер бизнес-процесса,

–                номер бизнес-процесса в реестре документов СМК,

–                полное название процесса в реестре СМК,

–                название функции, выполняемой кафедрой в рамках бизнес-процесса,

–                роль исполнителя функции из числа научно-педагогических работников и административного персонала кафедры,

–                роль ответственного за выполнение функции из числа научно-педагогических работников и административного персонала кафедры,

–                роль ответственного за хранение контрольного экземпляра результатов функции из числа научно-педагогических работников и административного персонала кафедры,

–                роль ответственного за сбор и хранение информации о выполнении функции из числа научно-педагогических работников и административного персонала кафедры,

–                владельцы бизнес-процессов.

Рисунок 2 – Методика проведения исследования бизнес-процессов, в которых участвует кафедра, и функций в них по документам СМК

 Рисунок 3 – Типы функций кафедры в бизнес-процессах университета и роли в них

Если определенный тип роли присутствует, в ячейке аналитической таблицы был указан сотрудник кафедры, выполняющий данную роль. Если роль выполняется совместно с исполнителями других СП, в ячейке так же указывается сотрудник кафедры, выполняющий данную роль, и она выделяется цветом [6].

Суммарно данная таблица содержит 514 функций, выполняемых кафедрой «Бизнес-информатика» в рамках 24 бизнес-процессов университета (8 ДП и 16 КП) из 26 (кафедра не участвует в КП «Довузовская и дополнительная подготовка» и КП «Проектирование и реализация программ дополнительного профессионального образования») [6]. В рамках отдельных процессов кафедра выполняет от 2 (минимум) (КП «Прием студентов») до 157 (максимум) (КП «Научные исследования научно-исследовательских СП (НИСП)  и инновационная деятельность») функций (см. табл. 1) [6]. Разработанная на основе анализа документов СМК Финуниверситета, таблица (см. рис. 2 этап 8) наглядно демонстрирует сложность управления бизнес-процессами на кафедре «Бизнес-информатика».

Таблица 1 – Основные, вспомогательные и управленческие бизнес-процессы, в которых участвует кафедра

В силу большого количества бизнес-процессов, в которых участвует кафедра и многочисленных функций, выполняемых кафедрой в данных процессах, для возможности проведения анализа и оптимизации данных процессов необходимо разделить бизнес-процессы на группы (см. рис. 2 этап 9). Существуют различные классификации бизнес-процессов. В рамках данной работы разделим все бизнес-процессы, в которых участвует кафедра «Бизнес-информатика» на основные, вспомогательные и управленческие бизнес-процессы (см. Таблицу 1).

Для выявления наиболее важных бизнес-процессов, с которых следует начинать управление бизнес-процессами, необходимо осуществить ранжирование основных, вспомогательных и управленческих бизнес-процессов (см. рис. 2 этап 10). В качестве первого этапа анализа процессов выделим самые важные процессы внутри каждой группы. Существует множество методов ранжирования бизнес-процессов. В данной работе осуществим ранжирование бизнес-процессов при помощи метода парных сравнений [7, с. 19]. Важность процесса в соответствии с формулой (1) будем оценивать по двум критериям: объем работ, выполняемых в рамках процесса, и влияние процесса на основную деятельность кафедры.

Im_n = V + In (1),

где  Im – важность n-го бизнес-процесса при парном сравнении,

n – сравниваемый бизнес-процесс,

V – объем работ в рамках бизнес-процесса,

In – влияние бизнес-процесса на основную деятельность кафедры.

Если Im₁ > Im₂, то в таблицу ранжирования в ячейку a_ij, где i –строка процесса, а j – столбец сравнения данного процесса с другим процессом, записываем значение «1», а в ячейку обратную данной (например, для ячейки a₁₄ обратной ячейкой является a₄₁) записываем значение «0». Если Im₁ ≤ Im₂, то в таблицу ранжирования в ячейку a_ij записываем значение «0», а в обратную ячейку записываем значение «1».

Просуммируем полученные значения по каждому из бизнес-процессов (см. формулу (2)) и подсчитаем отношение полученного суммарного значения по каждому процессу к сумме всех суммарных значений по всем процессам (см. формулу (3)). При равных суммарных значениях в нескольких процессах, процессы, в которых кафедра выполняет большее количество функций, будем считать более важными.

 (2),

где S – сумма элементов по строкам,

a_ij – ячейка таблицы, в которой i – строка процесса, а j – столбец сравнения данного процесса с другим процессом,

m – количество бизнес-процессов.

 (3),

где  P – отношение полученного суммарного значения по каждому процессу к сумме всех суммарных значений по всем процессам.

Правила отбора наиболее «важных» бизнес-процессов по результатам ранжирования представлены в формулах (4.1)-(4.6).

P   max_m, m ≤3,   (4.1)

Если max₁ – max₂ > 0,03, один бизнес-процесс (max₁) наиболее «важный».    (4.2)

Если max₁ – max₂ ≤ 0,03 и max₂ – max₃ > 0,02, два бизнес-процесса (max₁,max₂) наиболее «важные».    (4.3)

Если max₂ – max₃ ≤ 0,02, три бизнес-процесса (max₁,max₂, max₃) наиболее «важные».    (4.4)

Если выполняется условие (4.2), но S₁ – S₂ = 1 по формуле (2), данный процесс (max₂) является «важным».    (4.5)

Если выполняется условие (4.4), однако max₃=max₄, два бизнес-процесса (max₁,max₂) наиболее «важные», max₃ не учитывается.    (4.6)

В результате проведенного ранжирования наиболее «важные» бизнес-процессы, в которых участвует кафедра, представлены на рисунке 4 (см. рис. 2 этап 11). КП «Реализация основных образовательных программ высшего профессионального образования – обучение» содержит наибольшее количество работ, выполняемых сотрудниками кафедры в своей деятельности, и напрямую влияет на основную деятельность кафедры – обучение студентов. КП «Научные исследования НИСП и инновационная деятельность» содержит большое количество работ, выполняемых сотрудниками кафедры в своей деятельности, и напрямую влияет на основную деятельность кафедры, т.к. результаты научных исследований могут применяться в процессе обучения студентов.

Рисунок 4 – Наиболее «важные» бизнес-процессы, в которых участвует кафедра

Осуществим ранжирование функций, выполняемых кафедрой, в наиболее «важных» основных, вспомогательных и управленческих бизнес-процессах так же методом парных сравнений (см. рис. 2 этап 12). Важность функций в процессах будем оценивать аналогично оценке важности бизнес-процессов.

Im_n = V + In  (5),

где  Im – важность n-й функции в бизнес-процессе при парном сравнении функций,

n – сравниваемая функция в бизнес-процессе,

V – объем работ в рамках функции в бизнес-процессе,

In – влияние функции в бизнес-процессе на основную деятельность кафедры.

Если Im₁ > Im₂, то в таблицу ранжирования в ячейку a_ij, где i –строка функции в бизнес-процессе, а j – столбец сравнения данной функции в бизнес-процессе с другой функцией, записываем значение «1», а в ячейку обратную данной (например, для ячейки a₁₄ обратной ячейкой является a₄₁) записываем значение «0». Если Im₁ ≤ Im₂, то в таблицу ранжирования в ячейку a_ij записываем значение «0», а в обратную ячейку записываем значение «1».

Просуммируем полученные значения по каждой функции в бизнес-процессе (см. формулу (6)) и подсчитаем отношение полученного суммарного значения по каждой функции к сумме всех суммарных значений по всем функциям (см. формулу (7)).

  (6),

где S – сумма элементов по строкам,

a_ij – ячейка таблицы, в которой i – строка функции, а j – столбец сравнения данной функции с другой функцией,

m – количество функций.

   (7),

где P – отношение полученного суммарного значения по каждой функции к сумме всех суммарных значений по всем функциям.

Правила отбора наиболее «важных» функций по результатам ранжирования представлены в формулах (8.1)-(8.6).

P  max_m, m ≤3,    (8.1)

Если max₁ – max₂ > 0,03, одна функция (max₁) наиболее «важная»   (8.2)

Если max₁ – max₂ ≤ 0,03 и max₂ – max₃ > 0,02, две функции (max₁,max₂) наиболее «важные».   (8.3)

Если max₂ – max₃ ≤ 0,02, три функции (max₁,max₂, max₃) наиболее «важные».   (8.4)

Если выполняется условие (8.2), но S₁ – S₂ = 1 по формуле (6), данная функция (max₂) является «важной».    (8.5)

Если выполняется условие (8.4), однако max₃=max₄, две функции (max₁,max₂) наиболее «важные», max₃ не учитывается.    (8.6)

В результате проведенного ранжирования наиболее важные функции в бизнес-процессах показаны на рисунках 5, 6, 7 (см. рис. 2 этап 13).

Т.к. кафедра выполняет 157 функций в основном бизнес-процессе КП «Научные исследования НИСП и инновационная деятельность» [6],  для ранжирования функций в данном бизнес-процессе объединим некоторые функции в группы и осуществим ранжирование функций внутри данных групп. Все группы, кроме двух, определены в КП «Научные исследования НИСП и инновационная деятельность» (см. табл. 2). Две группы («Подсчеты для выполнения функций мониторинга» и «Функции, связанные с записями по качеству») дополнительно выделены автором. Из всех групп наибольшие группы составляют «Подсчеты для выполнения функций мониторинга» (35 функций), «Функции, связанные с записями по качеству» (30 функций), «Организация и проведение консультационной работы для внешних заказчиков» (11 функций), «Участие в издательской деятельности внутренних и внешних издательств научной, учебной и учебно-методической литературы» (11 функций).

Рисунок 5 – Наиболее «важные» функции в основных бизнес-процессах, в которых участвует кафедра

Рисунок 6 – Наиболее «важные» функции во вспомогательных бизнес-процессах, в которых участвует кафедра

Рисунок 7 – Наиболее «важные» функции в управленческих бизнес-процессах, в которых участвует кафедра

Таблица 2 – Группы функций и количество функций в них в КП «Научные исследования НИСП и инновационная деятельность»

На заключительном этапе проведенного исследования (см. рис. 2 этап 14) было осуществлено выявление проблемных мест в наиболее «важных» функциях, выполняемых кафедрой в документах СМК.  Данным этапом завершается первая стадия анализа функций кафедры в бизнес-процессах университета.

В качестве дальнейшего исследования деятельности кафедры необходимо провести вторую и третью стадии анализа функций кафедры в бизнес-процессах университета: провести анализ реальной деятельности подразделения, включая выявление проблемных мест в реальной деятельности кафедры, а также сопоставить реальную деятельность кафедры с деятельностью, регламентируемой ДП и КП. Реальную деятельность кафедры следует определить при помощи интервьюирования сотрудников кафедры и анализа контента, генерируемого кафедрой.

Рассмотренная в данной статье методика анализа функций кафедры в бизнес-процессах университета может быть полезна при проведении анализа функций структурных подразделений в процессах университета, так и при проведении анализа функций подразделения в бизнес-процессах любой другой организации.

К моменту проведения занятия каждым студентом в рамках дисциплины были выбраны определенная организация и один из ее бизнес-процессов, а также построена модель существующего процесса в одной из нотаций (BPMN, EPC ARIS, IDEF) на выбор студента.

В рамках педагогической практики для проведения занятия со студентами по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов» на тему «Принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов» авторами  была  разработана методика проведения совершенствования/реинжиниринга бизнес-процессов для студентов. Данная методика включает совместный разбор со студентами кейса, а затем выполнение студентами индивидуального задания, в котором студенту требуется для выбранного бизнес-процесса заполнить таблицу «Анализ возможностей совершенствования/реинжиниринга бизнес-процесса <название БП>» и сделать выводы из нее.  Данная таблица имеет следующую структуру:

• Номер правила (принципа) проведения реинжиниринга бизнес-процессов,
• Название  правила (принципа) проведения реинжиниринга бизнес-процессов,
• Комментарии по применению правила (принципа) проведения реинжиниринга бизнес-процессов.

Таблица содержит одиннадцать правил (принципов) проведения реинжиниринга бизнес-процессов. В колонке «Комментарии по применению» от студента требовалось указать применимость/неприменимость  правила (принципа) реинжиниринга к выбранному им бизнес-процессу. Если правило, по мнению студента, применимо, то ему необходимо указать, как именно его можно применить. Если правило, по мнению студента, неприменимо, то ему необходимо указать, почему его нельзя применить.

По результатам сформированной таблицы студенту необходимо сделать выводы о возможности совершенствования/реинжиниринга конкретного бизнес-процесса в выбранной организации.

Рассмотрим кратко одиннадцать правил (принципов) проведения реинжиниринга. Первое правило «горизонтальное сжатие процесса» предполагает объединение нескольких работ в одну, выполняемую одним человеком с использованием информационной системы (ИС) или командой, если все выполняемые шаги процесса не удается сжать в одну работу, выполняемую одним человеком [1].

Второе правило «вертикальное сжатие процесса» предполагает принятие решения работником самостоятельно в том месте процесса, где в исходном процессе необходимо обращение к управленческой иерархии [1].

Третье правило предполагает выполнение шагов процесса в естественном порядке и параллельно, где это возможно [1].

Четвертое правило предполагает наличие нескольких вариантов выполнения одного и того же процесса. Процесс начинается с определенного проверочного шага, чтобы определить, какой вариант процесса необходимо запускать. Каждый вариант процесса при этом должен быть простым и ясным [1].

Пятое правило предполагает выполнение работы там, где это наиболее целесообразно. Данное правило предполагает, что могут для выполнения определенных работ нарушаться границы между подразделениями [1].

Шестое правило предполагает уменьшение проверок и управляющих действий за счет их группировки в комплексную проверку. Если стоимость проверок превышает стоимость потерь в случае, если бы проверочные действия не производились, проверка не осуществляется [1].

Седьмое правило предполагает уменьшение согласований в ходе выполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта. Минимизируется и количество документов, которые могут содержать противоречивую информацию [1]. Работы, не приносящие ценности для клиента нужно стараться по возможности исключить.

Восьмое правило предполагает введение уполномоченного менеджера, через которого будут осуществляться все контакты клиента со сложным процессом. Данное правило применяется, если шаги процесса являются сложными или распределены так, что их интеграция силами небольшой команды невозможна [1, 3]. Использование данного правила способствует удобству для клиента.

Девятое правило предполагает смешанный централизованный/децентрализованный подход, при котором подразделения работают независимо, но координируют свои действия [1]. Однако данная координация осуществляется без бюрократического аппарата  за счет возможности пользования централизованными данными.

Десятое правило предполагает применение новых информационных технологий (ИТ) для автоматизации новых перепроектированных процессов [1].

Одиннадцатое правило предполагает применение новых организационных структур в компании в связи с изменением организации бизнеса (реинжинирингом бизнес-процессов). В качестве новой организационной структуры рекомендуется использовать процессную организационную структуру [1]. Все процессы организации рекомендуется делить на внешние (результат выполнения которых приносит ценность для клиента) и внутренние (не имеющие ценности для клиента), с обращением большего внимания на внешние процессы.

Во всех перечисленных выше правилах (принципах) реинжиниринга делается акцент на ценность процессов и отдельных работ в них для клиента. Не приносящие ценность действия по возможности следует исключить.

Для совместного разбора со студентами был составлен кейс, являющийся примером для последующего выполнения студентами индивидуальных заданий. Вначале кейса было дано краткое описание организации, один из бизнес-процессов которой взят для разбора. Выбрана была компания ООО «Альфа-Софт», которая является коммерческой организацией и находится в Санкт-Петербурге [4, 5, 6]. Основным направлением деятельности компании является разработка и внедрение программного обеспечения (ПО) на платформе «1С: Предприятие», а также поставка и обслуживание программ 1С. Компания является официальным партнером компании 1С. ООО «Альфа-Софт» работает на рынке с 1998 года. За это время услугами компании воспользовались более 7000 организаций Москвы, Санкт-Петербурга, Ленинградской области и др. регионов. Миссией компании является оказание клиентам полноценной профессиональной помощи на всех этапах автоматизации управления бизнесом.

Из всех бизнес-процессов данной компании был выбран основной бизнес-процесс «Доработка программных продуктов 1С для удовлетворения нужд потребителя». На рисунке 1 представлена модель данного процесса в нотации BPMN. Началом данного процесса является обращение заказчика (клиента) в компанию ООО «Альфа-Софт» для доработки программного продукта (ПП). При обращении в компанию заказчик подает заявку на доработку ПП. Заявка передается в отдел информационно-технического сопровождения (ИТС) и переформировывается в новую форму сотрудниками данного отдела. Переформированная заявка передается в отдел программирования. После получения заявки отдел программирования оценивает необходимость доработки ПП. Если по результатам оценки признано, что доработка необходима и возможна, отдел программирования передает сообщение о согласии на доработку в отдел ИТС. После получения данного сообщения отдел ИТС передает согласие на доработку заказчику и одновременно формирует техническое задание (ТЗ) на доработку ПП. После окончания формирования ТЗ на доработку ПП отделом ИТС готовое ТЗ передается в отдел программирования. Далее отдел программирования осуществляет доработку ПП в соответствие с ТЗ. После окончания доработки ПП готовый ПП передается в отдел ИТС. Сотрудники отдела ИТС проверяют ПП на соответствие ТЗ. Если ПП соответствует ТЗ, сотрудники отдела ИТС подготавливают ПП для передачи в отдел сопровождения. Если ПП не соответствует ТЗ, сотрудники отдела ИТС возвращают ПП на доработку в отдел программирования.

Если по результатам оценки необходимости разработки отделом программирования признано, что доработка не необходима, отдел программирования формирует отказ в доработке ПП. Данный отказ передается в отдел ИТС и далее – заказчику.

Если по результатам оценки необходимости разработки отделом программирования признано, что доработка необходима, но невозможна в силу ряда причин, отдел программирования формирует отказ в доработке ПП. Данный отказ передается в отдел ИТС и далее – заказчику.

Рисунок 1 – Основной бизнес-процесс «Доработка программных продуктов 1С для удовлетворения нужд потребителя»

На данном примере была разобрана возможность применения одиннадцати принципов (правил) проведения реинжиниринга (см. Таблицу 1). Причем для наглядности и простоты было выбрано независимое применение данных принципов (правил).

Таблица 1 – Анализ возможностей совершенствования/реинжиниринга основного бизнес-процесса «Доработка программных продуктов 1С для удовлетворения нужд потребителя»

По результатам разбора заполненной таблицы были сделаны следующие выводы:

–                из 11 способов (принципов, правил) реинжиниринга 3 способа в силу различных причин не применимы на основном бизнес-процессе «Доработка программных продуктов 1С для удовлетворения нужд потребителя» компании ООО «Альфа-Софт»,

–                новые ИТ могут применяться на основном бизнес-процессе «Доработка программных продуктов 1С для удовлетворения нужд потребителя» компании ООО «Альфа-Софт» в виде экспертных систем и доступа к ИС компании через сайт (заполнение клиентом заявки на доработку ПП),

–                реинжиниринг позволит сократить время оформления заявки клиента на доработку ПП и время определения возможности доработки ПП, а также позволит сократить штат работников, необходимых для выполнения процесса «Доработка программных продуктов 1С для удовлетворения нужд потребителя» компании ООО «Альфа-Софт»,

–                бизнес-процесс «Доработка программных продуктов 1С для удовлетворения нужд потребителя» необходимо объединить с бизнес-процессом «Передача обновленного ПП и сопроводительных документов», чтобы его результат стал ценным для клиента.

Используя приведенную методику, студенту могут получить навыки применения принципов реинжиниринга бизнес-процессов, а также закрепить навыки оформления результатов выполненных работ и формирования обоснованных выводов по ним.

Информация о публикациях преподавателей кафедры «Бизнес-информатика» требуется для различных документов кафедры (см. рис. 1):

1) индивидуальных планов преподавателей,

2)  ежегодных отчетов о премировании,

3) карточек публикационной активности преподавателей,

4) отчетов для аттестации педагогических работников,

5) списка публикации (форма ВАК (Высшая аттестационная комиссия)),

6) отчета о научно-исследовательской работе (НИР) кафедры, который с 2015 года входит составной частью в сводный отчет кафедры о выполнении планов за год,

7) годового отчета кафедры о достижении целей в области качества.

Рисунок 1 – Документы, для которых требуется информация о публикациях преподавателей кафедры

Индивидуальный план преподавателей содержит указание планового и фактического количества публикаций, а также тему публикаций.

По желанию преподавателя заполняется персональный лист учета выполненных работ преподавателя для расчета премии, в котором указывается, помимо прочей информации, информация о публикациях.

Карточка публикационной активности дополняется преподавателем по мере появления новых публикаций и содержит все публикации отдельного преподавателя за последние пять лет. К публикациям относятся статьи, тезисы, учебные пособия, диссертации и авторефераты, монографии и т.д.

Отчеты для аттестации педагогических работников содержат, в том числе информацию о публикациях преподавателя.

Список публикаций (форма ВАК) представляется при подаче заявления на конкурс на определенную должность, степень или звание. Список публикаций содержит перечень публикаций за последние пять лет.

Набор показателей в отчетах кафедры может меняться. На текущий момент карточка публикационной активности содержит перечень полей, представленный в Таблице 1.

Таблица 1 – Поля карточки публикационной активности

На текущий момент список публикаций (форма ВАК) содержит перечень полей, представленный в Таблице 2.

Таблица 2 – Поля списка публикаций (форма ВАК)

Отчет о НИР кафедры и годовой отчет кафедры о достижении целей в области качества содержат аналогичный с карточкой публикационной активности перечень полей, однако включает информацию только за год, а не за последние пять лет. Так же данные отчеты содержат агрегированные значения показателей по публикациям всей кафедры. За 2014 год в отчете о НИР кафедры учитывались только публикации, проиндексированные в РИНЦ, SCOPUS или Web of Science, а также публикации в журналах из списка ВАК, а в годовом отчете кафедры о достижении целей в области качества – только публикации в журналах списка ВАК.

В ряде отчетных документов существует другая классификация публикаций (например, для размещения на сайте университета):

–  зарубежные рецензируемые издания,

– российские рецензируемые издания, включая издания, рекомендованные ВАК,

– сборники научных трудов по решению НМС (редакционно-издательского совета института).

Таким образом, можно сформировать требования к составу полей для описания публикаций сотрудников кафедры «Бизнес-информатика» в целях автоматизации индивидуальных и сводных отчетов по публикациям, генерируемых кафедрой. Данные требования представлены в Таблице 3.

Таблица 3 – Суммарная информация о публикациях, требуемая на кафедре

Требуется организовать электронное хранилище описаний публикаций сотрудников кафедры «Бизнес-информатика». Web-приложение «Публикации ППС кафедры» [1] (ППС – профессорско-преподавательского состава) обеспечивает учет и хранение информации о публикациях преподавателей, а также подготовку различных видов отчетных документов, связанных с публикациями преподавателей кафедры.

Система «Публикации ППС кафедры» предоставляет единую форму ввода для всех видов публикаций сотрудников кафедры. На основе введенной информации возможна генерация различных отчетов (см. рис. 2). Есть возможность просмотра полного списка описаний публикаций отдельного преподавателя за определенный период и сводного списка по всем сотрудникам кафедры за определенных период. Кроме описаний публикаций, система «Кафедра» поддерживает возможность хранения полнотекстовых публикаций в формате «.pdf». Введенную информацию по публикациям можно редактировать [2]. Перечень публикаций можно выгружать из системы [2]. Есть руководство пользователя [2] и администратора системы.

Рисунок 2 – Единое хранилище информации о публикациях и генерация различных отчетов

Планируется интеграция данной системы с системой «Кафедра» [3], предоставляющей возможность ведения электронного Индивидуального плана/факта преподавателя. После интеграции при вводе новой публикации в систему «Публикации ППС кафедры», в системе «Кафедра» будет увеличиваться фактическое количество публикаций преподавателя.

Первые девять полей («Название работы», «Издательство, журнал», Объем в печатных листах и т.д.) (см. Таблицу 4) в системе являются фиксированными, остальные (дополнительные) могут создаваться/редактироваться администратором кафедры [2].

Таблица 4 – Поля в системе «Публикации ППС кафедры»

Обязательными для заполнения являются поля № 1 «Название работы», № 2 «Издательство, журнал», № 6 «Год». Поля № 7 «Рукописные труды», № 10-14 («РИНЦ», «Scopus», «Указание на Финуниверситет», «Зарубежный журнал», «ВАК»), № 17-22 («Рабочая программа», «Учебник, учебное или учебно-методическое пособие», «Гриф «Учебно-методическое объединение», «Электронный образовательный портал», «Учебник», «Пособие») являются бинарными, т.е. имеющими значения «истина» или «ложь». После ввода публикации в систему бинарные поля отображаются как «1» («истина») или «0» (ложь).

Сопоставим требуемую информацию на кафедре о публикациях преподавателей с полями в системе  «Публикации ППС кафедры» (см. Таблицу 5). Названия полей в системе «Публикации ППС кафедры» будем рассматривать с формы перечня публикаций преподавателя (см. рис. 3). Система имеет поля для ввода практически всей информации о публикациях, требуемой на кафедре. «Тираж издания» в явном виде в системе не указывается, однако в поле № 2 «Издательство, журнал» есть возможность внесения информации и о тираже издания. Аналогично нет явного поля «Информация об издательстве», но данную информацию можно так же внести в поле № 2 «Издательство, журнал». Нет поля для указания «Места публикации», но в поле № 2 «Издательство, журнал» есть возможность внесения информации и о месте публикации. В системе отсутствует поле для указания индекса Хирша.

Присутствующие в системе поля № 12 «Указание на Финуниверситет», № 13 «Зарубежный журнал», № 17 – 18, 20 – 22 («Рабочая программа», «Учебник, учебное или учебно-методическое пособие», «Электронный образовательный портал», «Учебник», «Пособие») по результатам анализа Таблицы 3 на кафедре «Бизнес-информатика» не требуются. Поля № 4 «Авторские печатные листы» и № 9 «Количество страниц, написанных лично автором (при наличии соавторов)» является альтернативным вариантом указания объема публикации (вместо объема в печатных листах (поле № 3 «Объем (п.л.)»)). В руководстве пользователя есть пример, из которого видны принципы пересчета различных вариантов объема публикаций. В данном примере объем печатных листов равен «0,5» (поле № 3 «Объем (п.л.)»), авторских печатных листов – «0,1» (поле № 4 «Авторские печатные листы»), количество страниц – «2» (поле № 8 «Количество страниц»), авторских страниц – «1» (поле № 9 «Количество страниц, написанных лично автором (при наличии соавторов)»). Таким образом, видно, что в примере целиком публикация составляет две страницы, из которых лично автором написана одна страница. Объем публикации в авторских печатных листах равен: две страницы делить на шестнадцать, что составляет 0,1 печатных листа.  Объем публикации в печатных листах в пять раз больше авторских печатных листов, т.е. 0,1 печатных страницы умножить на пять – получается 0,5 печатных листа.

Таблица 5 – Сопоставление  требуемой информации на кафедре о публикациях преподавателей с полями в системе  «Публикации ППС кафедры»

Рисунок 3 – Экранные формы системы «Публикации ППС кафедры»

Выявлены отличия в названии ряда полей на форме ввода публикации и форме перечня всех публикаций преподавателя. Например, поле для указания соавторов на форме перечня публикаций преподавателя называется «Фамилии соавторов», а на форме ввода новой публикации – «Соавторы». Рекомендуется на форме ввода публикации и на форме с перечнем публикаций преподавателя названия полей сделать идентичными (см. рис. 3), приведя названия на форме ввода публикации к названиям с формы перечня публикаций, где названия полей являются развернутыми. Комментарии на форме ввода публикации следует при этом оставить. Поле «Фамилии соавторов» рекомендуется переименовать в «ФИО соавторов», чтобы при вводе публикации сотрудник не забыл указать, помимо фамилии, также инициалы соавтора.

Так же рекомендуется добавить формирование статистики публикаций по преподавателям и по всем сотрудникам кафедры за определенных период. Например, количество публикаций у Иванова И.И. за год и количество печатных листов и авторских печатных листов в этих публикациях;  количество публикаций все сотрудников кафедры за год.

В результате тестирования системы «Публикации ППС кафедры» и анализа Таблицы 5, автором были составлены предложения по настройке системы для кафедры «Бизнес-информатика». Во-первых, существует отдельное поле № 6 «Год» (на форме перечня публикаций преподавателя), поэтому в информации об издательстве (поле № 2) указывать год нет необходимости. Во-вторых, важная информация об издательстве – его название и место издания (например, Москва), поэтому эти параметры нужно включить в название детализирующих подполей поля № 2 «Издательство, журнал». Так же для кафедры необходима информация о тираже издания. Подполе «страницы, на которых расположена публикация» в поле № 2 «Издательство, журнал» следует отличать от поля № 8 «Количество страниц», поэтому их сокращенное название в системе не должно быть идентичным. Таким образом, автором предлагается заменить разделы «номер, год, страницы, на которых расположена публикация» поля № 2 «Издательство, журнал» на разделы «место издания, название, номер, расположение стр., тираж». Дополнительную информацию об издательстве следует указывать именно в этом поле.

Поля № 12, 13, 17-18, 20-22, по мнению автора, для кафедры «Бизнес-информатика»  не являются необходимыми. Достаточно оставить поле «вид», в котором обозначать, к какому типу относится конкретная публикация. Например, поле «Вид» можно заполнить «учебно-методическое пособие» или «учебник». Поля № 4 и № 9, как было сказано ранее, можно оставить в качестве альтернативного варианта указания объема публикации. Можно добавить формулы пересчета различных вариантов объема публикации из одного варианта в другой и их визуализировать для удобства пользователей. Например,  если указана информация о количестве страниц, автоматически пересчитывать количество авторских печатных листов.

Помимо грифа «УМО», в отчетных документах кафедры используется и другой гриф учебной литературы: «НМС» («Научно-методического совета»). Поэтому рекомендуется поле № 19 «Гриф «Учебно-методическое объединение» заменить на «Грифы литературы (УМО, НМС)».

Поле «индекса Хирша» необходимо добавить, т.к. в отчетах кафедры требуется данная информация.

Поле «Web of Since» лучше вынести отдельно, а не указывать информацию о Web of Since в поле «Ресурс». В силу того, что есть отдельные поля для РИНЦ, Scopus, Web of Since, ВАК, поле № 24 «Ресурс» не является необходимым.

Таким образом, с учетом замечаний выше, перечень полей в системе для кафедры «Бизнес-информатика» должен включать поля, представленные в Таблице 6.

Таблица 6 – Рекомендуемый перечень полей для кафедры «Бизнес-информатика»

Таким образом, по результатам проведенного анализа требований к разделам публикационной активности в рамках индивидуальных и сводных отчетов кафедры «Бизнес-информатика», сопоставления выявленных требований и возможностей системы «Публикации ППС кафедры», система «Публикации ППС кафедры» может быть рекомендована для применения на кафедре «Бизнес-информатика» для автоматизированного учета публикаций.