В любой компании, где реализуется политика внедрения системы управления знаниями, руководство, в лице менеджеров, обязано фокусировать внимание на создание, приобретение, сохранение и передачу знаний для их эффективного применения. Однако, к внедрению системы управления знаниями в практику, большинство зарубежных и крупных российских компаний подталкивает внешняя среда и условия жесткой конкуренции, а не внутренние потребности. Т. А. Гаврилова считает, что анализ распределения деятельности компаний по отраслям рынка позволяет выявить закономерность между уровнем жёсткости отраслевой конкуренции и стремлением организаций к внедрению инструментов и методологии управления знаниями [1, с. 13]. Таким образом, основными предпосылками внедрения системы управления знаниями являются: сохранение или повышение конкурентоспособности, расширение компании на иные сегменты и отрасли, внедрение инновационных продуктов, оптимизация бизнес-процессов внутри организации.
Взаимодействие компании с интеллектуальным капиталом может осуществлять или через взаимодействие с кадровым отделом компании, олицетворяющим генерирующих знания работников предприятия, или через информационный отдел и IT-подразделения, выступающие в качестве механизма сбора и хранения знаний. Тогда, в качестве куратора и руководителя проекта по управлению знаниями чаще всего назначают либо начальника IT-подразделения (отдел информационных технологий), либо руководителя отдела HR (отдел кадров). В первом случае акцент выделен на системах, алгоритмах и вычислительной технике, во втором случае менеджмент знаний опирается на навыки, уровень образованности и компетенции именно сотрудников компании. Такая различность в принципах реализации политики управления знаниями обусловлена разной позицией топ-менеджмента по отношению к подходу в реализации процесса управлением знаниями.
В настоящее время, в процессе внедрения в компании менеджмента знаний (от англ. knowledge management), по крайней мере в нашей стране, используются два обособленных и различных подхода: технологический и персонифицирующий. Каждый из двух подходов имеет свои преимущества и недостатки.
В основе технологического подхода лежит положение о том, что множество современных предприятий и подавляющее большинство крупных компаний за всё время своей работы успели собрать и накопить огромные объёмы информации о своих клиентах, поставщиках, конкурентах и контрагентах, о внутренних производственных операциях, финансовых переводах. Такая информация хранится на огромном множестве компьютеров сотрудников, серверах, в базах данных отдельных функциональных подразделений и отделов предприятия. Однако в попытке использовать накопленную информацию в процессе своей деятельности компания, как отмечает А. А. Круглов, неотвратимо сталкивается с двумя существенными проблемами: зачастую накопленные данные являются необработанными, имеют неструктурированную, «сырую» форму, а потому не пригодны для анализа и использования [2, с. 16]. Вторая проблема особенно остро заметна в крупных корпорациях, где количество серверов, компьютеров и других информационных систем может насчитывать несколько сотен, причём интеграция знаний в единой базе данных может вызвать трудности.
Так, к примеру, информация зачастую может дублироваться, что выражается в хранении списка контактов клиентов сразу в нескольких локальных папках нескольких отделов предприятия, результатом чего является неоправданное увеличение объёма базы данных, увеличение количества материальных носителей информации, увеличение количества работников, обслуживающих хранилища информации, что создаёт дополнительные организационные и финансовые издержки. В итоге использование информации сотрудниками осуществляется неэффективно, с весомыми временными издержками и затратой других ресурсов компании.
Для решения описанных проблем по поиску информации и последующей её обработки необходима разработка и внедрение специальных информационных процессов и технологий, способных стандартизировать информацию по назначению, срокам внесения и других ключевым признакам, оптимизировать поток данных, снизить нагрузку на операционную систему, выявить скрытые зависимости в огромных массивах данных. В соответствии с подходом, руководству компании необходимо разрабатывать меры по поощрению и мотивированию персонала к пополнению и использованию баз данных, а перед сотрудниками ставится задача формализовывать важную для деятельности компании информацию посредством написания отчётов и заполнения документов, копии которых, после, заносятся в электронную базу данных [3, с. 29]. Предполагается организация доступа к информации в зависимости от должностного положения и рода деятельности сотрудников.
В целом, при технологическом подходе знания рассматриваются как точные данные по заданной проблеме, а система, способная предоставить на любую задачу точный ответ и является системой управления знаниями.
В отличие от технологического, второй подход к внедрению системы менеджмента знаний обращён к внутренним интеллектуальным ресурсам сотрудника, к его навыкам и уровню образования, а потому его принято называть персонифицирующим. Данный подход основан на положении о том, что именно работники компании являются основными носителями знания. Тогда, в качестве основной цели подхода выступает необходимость сохранения и передачи информации сотрудниками предприятия, а не электронной информационной системой. Технологии здесь выступают скорее как инфраструктура, дополняющая работу основной движущей силы – интеллектуальной деятельности персонала, в частности, экспертов и специалистов.
Мероприятия по управлению знаниями направлены на создание мотивирующих факторов для работы сотрудников и формирование организационной культуры в компании, что, как полагает К. Э Оксинойд, способствует созданию, сохранению и передачи знаний внутри предприятия [4, с. 231]. Сторонники персонифицирующего подхода считают, что при его реализации гораздо больше шансов уловить неформальные, скрытые знания сотрудников посредством живого общения и собраний. В рамках данного подхода широко применяются организация конференций и семинаров, проведение тренингов, использование корпоративного обучения. То есть предполагается формирование культуры наставничества, то есть практика передачи сотрудником – лидером и специалистов в своей области, знаний и опыта остальным работникам.
Внедрение рассматриваемого подхода, как правило, реализуется через объединение наиболее активных сотрудников, заинтересованных в развитии и приумножении интеллектуального капитала компании, в некое сообщество, которое будет являться авангардом реализации проекта управления знаниями. На основе опросов и аудита проводится оценка меры удовлетворения потребностей сотрудников теми знаниями, которые уже имеются [5, с. 47]. Исходя из проведённого исследования, руководство компании разрабатывает стратегию внедрения системы менеджмента знаний. Именно стратегия позволяет определить наиболее первостепенные для работы компании знания, способы их применения, методы оценки эффективности интеллектуального обмена, компетенции сотрудников.
В. Д. Маркова отметила, что персонифицирующий подход гораздо сложнее реализовать в крупных консервативных компаниях, которые исправно работают уже долгие годы, так как там уже сформированы устоявшиеся правила поведения сотрудников [6, с. 33]. Гораздо лучше он подходит новым компаниям, ещё не успевшим занять собственную рыночную нишу, имеющим небольшой кадровый состав и слаборазвитую техническую оснащенность. И наоборот, технологический подход наиболее органично осуществляется в крупных корпорациях, работающих с огромным пластом информации, где проще стандартизировать результаты деятельности работников через компьютерные информационные системы.
Подводя итог, отметим, что любая компания должна стремиться к совмещению процесса внедрения новых технологий и объединения базы данных, и процесса накопления интеллектуального капитала компании через формирования культуры обмена знаниями и опытом между сотрудниками. Объединение технологического и персонифицирующего подходов к внедрению системы управления знаниями обеспечивает существенное увеличение эффективности деятельности компании, её конкурентоспособности.
Библиографический список
- Гаврилова Т. А. Инновации в управлении знаниями в предприятии: типология, методология и рекомендации; Изд-во Инновации, – Москва, 2017. – 89 с.
- Круглов, А. А. Подходы к внедрению управления знаниями; Изд-во Молодой ученый – Москва, 2018. – № 25. – 75-76 с.
- Паникарова С. В., Власов М. В. Управление знаниями и интеллектуальным капиталом: [учебно-практическое пособие]; Изд‑во Урал. ун-та, 2019. – 140 с.
- Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом. Теория и практика: [учебно-практическое пособие]; Изд-во Проспект – Москва, 2020. – 404 c.
- Беляков В. Г. Профессиональный опыт и образование основателей российских инновационных стартапов с позиции управления знаниями; Изд-во Инновации – Москва, 2017. – № 3. – 51-58 с.
- Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент в экономике знаний: [учебное пособие]; Изд-во Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки, 2016. – 76-86 с.