Определение организационных изменений гласит – что это запланированные или незапланированные преобразования в организационной структуре [1, стр.9]. Иными словами, изменение – это превращение в нечто другое; или – определенное движение. У любого руководителя должна быть уверенность в эффективности использования имеющихся ресурсов: людских, финансовых, материальных, информационных и др. Движение и изменения приведены в едином образе, т.к. то, что сегодня эксплуатируется проверенным способом, уже завтра может модернизироваться в новое, переосмысленное улучшение главных показателей деятельности компании.
Комплекс мер по изменениям, принимается обычно в двух случаях:
1) либо организация старается обеспечить переход от одного уровня развития к другому, более совершенному;
2) либо на ситуацию повлияли определенные обстоятельства, и организацию ждет сокращение или переориентация деятельности.
Обозначим наиболее часто встречающиеся области организационных изменений:
- В технологиях
- В корпоративной культуре
- В управлении персоналом
- В структуре управления
Большинство попыток внедрения организационных изменений оканчиваются неудачей. В таком случае необходимо обращать внимание на менталитет работников, тем самым раскроется потенциал сопротивления к новизне. Острая реакция вызвана тем, что в первую очередь затрагиваются интересы людей, следовательно, данную процедуру необходимо сделать более прозрачной и доступной для понимания. Практика показала, то, что говорят люди, зачастую не отражает того, что они думают. Задача руководителя должна быть в том, чтобы план внедрения изменений был более подробен; также необходимо описать, что может случиться, если бы программа не была бы начата; постараться вовлечь каждого в командную работу, чтобы продемонстрировать эффективность изменений.
Встречаются разные формы и степени сопротивлений. В основном это выражается через затяжной процесс принятия и реализацию новых решений, а это в свою очередь влечет за собой – дополнительные расходы,
-нестабильность, и в конечном итоге приходит к не желаемому результату.
Таким образом, рассмотрим несколько причин сопротивлений изменениям, представленных в таблице 1. [2, стр. 67]
Таблица 1. Причины сопротивлений изменениям.
| Вид сопротивления | Причина |
| Экономический | -потенциальная угроза потери заработной платы или источников дохода;
- страх перед безработицей; -лишением льгот и привилегий; -высокие затраты времени и средств на внедрение изменений; |
| Организационный | -нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений;
- опасение за будущую карьеру, место работы; -реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
|
| Личностный | -нежелание менять привычек;
-инертность; -страх перед новым; - угроза занимаемой должности; -угроза личной власти, статусу; -потеря уважения в глазах руководства и коллег; - осознание своей некомпетентности к восприятию нового; - неверие в личные возможности; - нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений. |
Существуют не только причины, есть и формы сопротивлений: скрытые и явные. Скрытую форму, считают наиболее опасной, т.к. ее трудно выявить, а впоследствии тяжело преодолеть.
После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления. Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным решением становится использование нескольких методов.
Условно назовем данный метод «комбинационным», ответственным лицом за проведение всех мероприятий становится или руководитель, или «агент изменения», все зависит от масштабов предприятия.
Принципы, которыми должен обладать руководитель проводимых мероприятий:
1) необходимо четко определять задачи и формулировать цели;
2) распространять необходимую информацию о предстоящих изменениях более подробно;
3) обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
4) терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
5) умение оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений [3, стр. 91].
Сделаем выводы, основная задача команды внедрения – это донести до каждого сотрудника, то, что выгода коснется каждого. Также, просто необходимо уделять внимание информированности, еще в начале подготовки к переменам нужно сразу подготавливать всех сотрудников к этой новости. Конечно, сообщать обо всех поэтапных шагах не имеет смысла, главное поставить акцент на том, что они принесут пользу и это поможет в будущем справиться со всеми трудностями.
Рассмотрим на примере реальную ситуацию, в которой консультанты столкнулись с неожиданным сопротивлением со стороны персонала. Руководством было принято решение о внедрении новейшей системы управления. Затем была сформирована группа, по управлению организационными изменениями, она состояла из тех людей, которых также затронут эти нововведения [4, стр. 37]. Данная группа следовала рекомендациям консультантов, координировала процесс работы участников программы. Как оказалось дальше, уже на первом этапе была выявлена «явная» форма сопротивления. Далее, был проведен анализ личности каждого инертного и мятежного работника, и были выявлены главные причины противодействия.
Можно заметить, что самой просто диагностической процедурой, которая даст видимую оценку отношения персонала к изменениям может быть – анкетирование, которое в свою очередь снизить уровень сопротивления еще в самом начале разработки проекта [5, стр. 21].
Как только инициативная группа стала вовлекать персонал, в этот процесс, то уровень пассивного сопротивления стал наглядно повышаться. Конечно, спустя определенный промежуток времени уровень сопротивления стал намного ниже. Потому что, был постоянный информационный обмен внутри компании, была заметна поддержка руководства, и персонал более активно стал приобщаться к внедрению изменениям.
Уже в конце завершающего этапа была построена новая система внутренних коммуникаций. Были устранены коммуникативные барьеры и непрозрачность различных процедур, следовательно, появляется огромная надежда на повышение производительности труда. Также, за счет эффективного использования различных каналов связи – идет прямое предотвращение информационных перегрузок. Что в будущем преобразит психологический климат организации.
Совместные усилия: руководства, агентов и команды по внедрению изменениями были результативны, они помогли снизить уровень сопротивления. В результате повысилась удовлетворенность трудом, появилась вовлеченность (заинтересованность) в работе и самое главное было приятно получить позитивную обратную связь от сотрудников.
Библиографический список
- Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. — М.: Экономика, 2011
- Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.— 296 с.
- Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2011.
- Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2012, №2
- Оܶмܶаܶрܶоܶв Аܶ.Мܶ. Эܶкܶоܶнܶоܶмܶиܶкܶа пܶрܶоܶиܶзܶвܶоܶдܶсܶтܶвܶеܶнܶнܶоܶгܶо оܶбܶъܶеܶдܶиܶнܶеܶнܶиܶя (оܶрܶгܶаܶнܶиܶзܶаܶцܶиܶиܶ). — Мܶ., Эܶкܶоܶнܶоܶмܶиܶкܶаܶ, 2014. — 450 сܶ.