Пытаясь трансформировать организационную культуру в желаемом для себя направлении, компании иногда заходят в «тупик». По мнению Дэйва Ульриха и Уэйна Брокбэнк, профессоров бизнес-школы Мичиганского университета, причиной является абстрактность и многоплановость понятия «культура», что иногда делает ее описание задачей невероятно сложной не
только для менеджеров, но и для аудиторов консультантов[1, с. 281]
Ульрих и Брокбэнк советуют выделить в организационной культуре три уровня, что позволит глубже ее понять и, соответственно, правильно определить направления трансформации.
На первом уровне культура проявляется через символы, традиции, обычаи, истории и другие аналогичные черты организационной жизни. Именно это формирует наше впечатление о компании, когда мы впервые сталкиваемся с ней в качестве работника, клиента, партнера и т.п.
На втором уровне культура проявляется в ценностях, поведенческих нормах, неписаных правилах, эмоциональных реакциях, в том, как принято подходить к делу. В основном, определения организационной культуры основывается на первом и втором уровнях. Но этого недостаточно, потому
что есть еще один, более глубокий уровень, который несет в себе наибольший потенциал для длительного успеха бизнеса.
На третьем уровне культура определяется как идентичность компании в восприятии ее лучших клиентов. Например, компания «Amazon» хочет утвердиться в сознании потребителей, как исключительно дисциплинированный исполнитель их заказов. Компания «Apple» стремится получить признание стильностью и простотой дизайна. Компания «Marriott» – исключительным обслуживанием; «Google» – инновацией и т.д. Уникальная особенность этих компаний в том, что пронизывая насквозь все их системы и процессы, воплощается в образе мышления, поведении и самоощущении персонала.
Чтобы сформировать «победную» культуру недостаточно распознать культурные артефакты (уровень 1) или привить определенное мировоззрение или способ поведения (уровень 2). Нужно еще инкорпорировать в нее глубинные основы, которые направляли мышления, действия и чувства людей в русло соответствии обещаниям, которые были предоставлены клиентам (уровень 3)[4, с. 107].
Если же в настоящее время процесс формирования культуры компании «застрял» на уровнях 1 и 2, то можно продвинуться на следующий уровень, сделав следующие шаги:
Во-первых, определить сущность нужной культуры. Процесс создания идеальной культуры следует начать с формулировки нескольких позиций, за счет которых можно получить признание клиентов. Тогда культура будет фокусироваться не столько на внутренних ценностях или поведенческих моделях, а в первую очередь на обещаниях, которые фирма дает рынку. При этом крайне важно убедиться, что и работники, и потребители одинаково понимают смысл обязательств, которые берет на себя компания.
Во-вторых, воплотить данные клиентам обещания в поведенческих моделях персонала. Сильная культура направляет действия работников нужном направлении, укрепляя таким образом бренд компании в восприятии клиентов и акционеров. Компания «Amazon» сконцентрирована на инновации, бескомпромиссно ориентирована на клиента и четко сигнализирует настоящим и будущим работникам. В компании ценится больше всего: «Если Вы любите творить, изобретать, осваивать новые сферы, будучи членом высокопроизводительной команды, для которой операционное совершенство – это все, то Вам у нас понравится». Послание «Amazon» доносит до персонала, что от нее ожидают клиенты, нацеливая таким образом работников на наиболее эффективно выполнения всех операционных процедур.
В-третьих, необходимо перенацелить управленческие системы на поддержание нужных поведенческих моделей. Среди прочего – это системы найма, обучения, оценки и мотивации персонала, а также организационная структура, подходы к управлению информацией, обустройство офисного пространства. Очень важны программы развития лидерства на всех уровнях, включает в себя подбор, развитие и продвижение лидеров, которые бы отождествляли в себе основы желаемой для вас культуры[3, с. 325]
Итак, стоит перейти от общих разговоров о том, что организационная культура – это очень важно, к конструированию и внедрению типа культуры, реально может укрепить конкурентные позиции бизнеса компании. А для этого нужно сместить фокус обсуждения культурных вопросов из символов и ценностей на принципы формирования идентичности компании как средства воплощения ожиданий клиентов.
Библиографический список
- Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк HR в борьбе за конкурентное преимущество // Pretex, 2015, С. 361.
- Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум.2016. № 11.
- Заворина А.С. Оценка эффективности корпоративной культуры // Экономические аспекты логистики и качества работы железнодорожного транспорта. 2016, С. 324-329.
- Корякин В.В. Повышение организационной эффективности путем трансформации корпоративной культуры / В.В. Корякин, И.В. Корякина // Бизнес. Общество. Власть.2015.№ 24.
- Мусаелян И.К. К вопросу об эффективности корпоративной культуры в системе управления компанией // Перспективы развития науки и образования.2014, С. 113-114.