В настоящее время в условиях новой экономики, когда современное общество характеризуется как информационное ввиду значимости информации как для отдельного индивида, так и для предприятия любой организационно-правовой формы и сферы деятельности, а экономическая инфраструктура знаменуется преобладанием неосязаемых активов (услуг и технологий) над осязаемыми, большое значение приобретает рассмотрение проблемы мотивации сотрудников, применения новых, инновационных методов в области мотивации, так как именно мотивированные и самомотивированные сотрудники способны вывести предприятие на новый уровень деятельности, а также не только обеспечить достижение стратегических и тактических целей, но посредством инновационных инструментов достичь качественно нового состояния бизнеса.
Проблема изучения мотивации работников нашла отражение в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов.
Исследования многих авторов (Д. Аткинсон, Д. Макклеланд, А.К. Маркова, Ю.М. Орлов, Х. Хекхаузен и др.) свидетельствуют о том, что мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудач являются важными видами человеческой мотивации. При этом, существуют различные определения самого понятия «мотивация». Так, мотивация может быть охарактеризована как «причины, лежащие в основе поведения». Мотивация по В. К. Вилюнасу представляет собой совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов [2, с. 76].
Что касается наиболее известных современных теорий мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга), то они делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.
Мотивация сотрудников зависит от ряда факторов, а именно, от индивидуальных потребностей, самоактуализации и самооценки. При этом, именно потребности являются движущей силой для достижения работником определенных целей.
Что касается стимулирующих воздействий, то они могут быть как внутренними (определяемыми индивидом, его внутренним состоянием) и внешними (определяемыми предприятием).
Внешние стимулы трудовой деятельности имеют как материальный, так и нематериальный характер.
Стоит отметить, что материальные методы и модели мотивации давно получили распространение не только в зарубежных, но и в отечественных компаниях, причем в отечественных компаниях до сих пор применяется модель так называемого «кнута и пряника», когда за высокие показатели трудовой деятельности работники получают вознаграждение, а при неудовлетворительных результатах труда из вознаграждения персонала производятся денежные вычеты. Однако, как показывает практика, данная модель является устаревшей и не вполне эффективной, так как способствует росту текучести персонала и отсутствию заинтересованности в работе, появлению страха перед неудачами при совершении трудовой деятельности [1, с. 63].
Гораздо более эффективными методами трудовой материальной мотивации являются разнообразные системы премирования, как например, премирование за высокие результаты работы, выдача премий за стаж работы, премирование за совмещение должностей и пр.
Однако, данные виды материальной мотивации также не являются новыми. А в области трудовой мотивации также требуются инновации, способствующие не только улучшению показателей экономической деятельности предприятий, но и способствующие повышению лояльности и приверженности персонала, улучшению показателя удовлетворенности условиями труда.
Так, например, инновационными инструментами материальной мотивации можно считать меры, предпринимаемыми главой компании Amazon Джеффом Безосом, который полагает, что лучшей мотивацией работников компании является осознание себя частью бизнеса. Сотрудники компании Amazon получают возможность стать частью бизнеса посредством получения некоторой доли компании. Следовательно, они нацелены на улучшение своего трудового поведения.
Также в настоящее время компании все больше используют такой метод материальной денежной мотивации, как предоставление своим работникам дисконтных карт, причем не только на собственную продукцию или услуги, но также на продукцию или услуги компаний-партнеров. Таким образом, у работников появляется возможность приобретения товаров по сниженным ценам, без необходимости ожидания и с лучшими сервисными условиями.
Однако, как отмечалось ранее, программы материальной мотивации трудового поведения персонала весьма ограничены, в особенности в условиях кризиса, а также при условии достижения предела, после которого полезность денег оценивается работниками ниже, нежели получение нематериальных стимулов.
Так, в настоящее время компании все большее внимание уделяют такому инновационному методу мотивации персонала, как обучение, причем обучение не в традиционном смысле, а в плане нововведений.
Рассмотрим пример инновационных методов обучения персонала во имя его мотивации со стороны крупнейшей телекоммуникационной компании России ПАО «Ростелеком».
ПАО «Ростелеком» на обучение и развитие своего персонала в 2015г. выделил 353,6 млн. руб. и 347,2 млн. руб. в 2014г., что свидетельствует о положительном тренде, о росте затрат компании на обучение и развитие сотрудников [4].
Новая система обучения и развития персонала компании использует такую основную форму, как Корпоративная система дистанционного обучения (КСДО). В КСДО загружено более 50 курсов по внедряемым бизнес-процессам и новым информационным системам, а также 16 курсов, способствующих развитию корпоративных компетенций работников. Таким образом, дистанционная основа и проработанная теоретическая и практическая база обучения позволяет сотрудникам постоянно обновлять свои знания и улучшать трудовой потенциал.
Также во имя мотивации сотрудников в ПАО «Ростелеком» создан Институт внутренних тренеров. Уже 15 тыс. специалистов обучено штатными тренерами, а более 13 тыс. специалистов – силами тренеров-практиков. Обучение проводится как отдельными тренингами (например «Публичные выступления и ораторское мастерство») так и в рамках специальных программ, содержание которых определяется на уровне руководства функционального блока.
Что касается, например, таких компаний, как ПАО «Сбербанк» и Philip Morris International, то они для мотивации своего персонала создали корпоративные университеты, в которых работают внутренние и привлеченные тренеры, помогающие работникам наилучшим образом организовать свою работу, адаптироваться к меняющимся условиям среды, а также произвести обмен лучшими практиками бизнеса и установить профессиональные и личные связи.
Помимо указанных выше мер, компании используют такие инновационные инструменты мотивации, как «Пауза для инноваций» в компании Google, когда сотрудникам дается возможность раскрыть свой творческий потенциал и уделить около 20% рабочего времени на поиск новых идей для бизнеса (стоит отметить, что в компании Google данный инновационный метод мотивации уже принес значительные результаты, представленные такими продуктами, как Gmail, Google News, AdSense и пр.) [5], постановка сложных, но посильных для выполнения задач (постановка сложных задач позволяет работникам почувствовать не только доверие со стороны руководства и признание их компетентной работы, но и конкурентную основу выполняемых трудовых обязанностей), предоставление регулярной обратной связи (данный инструмент трудовой мотивации позволяет работникам не только быть осведомленными о своих успехах и неудачах в работе, но и улучшить показатели трудовой деятельности, а также наметить ориентиры для дальнейшего развития), участие в бизнес-процессах и совещаниях с возможностью выражения собственного мнения по различным вопросам.
Помимо этого, к инновационным методам в управлении трудовой мотивацией относится и предоставление менторов, наставников, которые могут передавать свой профессиональный опыт либо молодым специалистам, либо специалистам, переходящих на другую должность в пределах одной компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время компаниями применяются различные методы управления трудовой мотивацией, причем инновационные инструменты в области мотивации персонала приносят лучшие результаты.
Библиографический список
- Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова – Москва, 2012. – 120 c.
- Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер – Москва, 2014. – 512 c.
- Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В. М. Маслова; Финуниверситет. -2-е изд.; перераб. и доп. -М.: Юрайт, 2014- 492с.
- КСО-отчет ПАО «Ростелеком» за 2015 год // http://www.rostelecom.ru/social/report/RT_SR_2015_PB_27.pdf
- The truth about Google’s famous ’20% time’ policy. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.businessinsider.com/google-20-percent-time-policy-2015-4?IR=T- Загл. с экрана.