Современные компании, отвечая на вызовы рынка высокой конкуренции, вынуждены изменять структурно систему управления персоналом, и, в частности, систему стимулирования работников. Одним из популярных систем, внедряемых в систему стимулирования с целью увеличения производительности труда, является система ключевых показателей эффективности [1].
Майкл Армстронг и Анжела Бэрон понимают в свое работе под управлением результативностью естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации [2]. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей. Этими целями являются стратегические цели компании.
На основе стратегических целей компании определяются ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успеха представляют собой факторы формирующие конкурентное преимущество предприятия в отрасли. Высокая производительность труда обеспечивает привлекательную цену для клиента и высокое качество обслуживания [3].
На примере промышленного предприятия можно рассмотреть формирование матрицы ответственности для подразделений. Основываясь на ключевых факторах успеха промышленного предприятия, таких как снижение себестоимости, высокая производительность труда, выполнение плана производства, усиленный контроль производства, контроль комплектующих, контроль готовой продукции были установлены ключевые показатели эффективности и их норма.
В таблице 1 представлена матрица ответственности для подразделений позволяющая визуализировать меру воздействия подразделений предприятия на ключевые показатели эффективности.
Таблица 1. Матрица ответственности для подразделений промышленного предприятия
| Ключевые показатели эффективности | Норма | Ген. директор | Бухгалтерия | Конструкторский отел | Отдел снабжения | Отдел сбыта | Отдел производства | Склад | Отдел технического контроля | Отдел кадров | Юридический отдел |
| Соотношение новых и постоянных клиентов | 2/10 | У | И | У | У | Р | О | У | О | У | У |
| Соотношение нововведений к базовым разработкам | 1/10 | У | И | Р | У | У | У | У | О | У | О |
| Рентабельность затрат, % | 8 | У | И | У | О | О | Р | О | О | У | У |
| Уровень выполнения плана производства ,% | 100 | У | И | У | О | О | Р | О | О | У | У |
| Отношение бракованной продукции к произведенной ,% | 0 | У | И | У | О | У | О | О | Р | У | У |
| Производительность труда за месяц, тыс. руб./чел | 140 | О | И | У | У | О | Р | У | У | У | У |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об./год | 2 | У | И,У | У | Р | У | У | О | У | У | У |
| Уровень текучести кадров | 7 | О | И,У | У | У | У | О | У | У | Р | У |
| Количество замечаний со стороны проверяющих органов | 0 | Р | О,И | У | У | У | У | У | У | О | О |
Р- руководит; О- ответственный; У- участник; И- информирование.
Использование разработанной матрицы ответственности для подразделений промышленного предприятия позволяет внедрить систему ключевых показателей эффективности с учетом особенностей бизнес-процессов протекающих в организации. Внедрение в систему стимулирования работников ключевых показателей эффективности позволяет сформулировать более четкую и справедливую систему оплаты труда.
Библиографический список
- Мухина, Е.Р.Основы теории мотивации/ Е.Р Мухина// еждународный научно-исследовательский журнал. 2015. № 3. С. 71.
- Армстронг, М. Управление результативностью: Система оценки результатов в действии / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 250 с. — (Библиотека Сбербанка).
- Депутатова, Л.Н. Анализ конкурентоспособности российских предприятий в рамках ВТО[Текст]/Л.Н. Депутатова, Л.В. Вешкина//Российское предпринимательство.2012.№20. С.26-30.