Метод грейдирования заключается в том, что все должности компании оцениваются по ряду критериев в зависимости от специфики бизнеса, к примеру, это могут быть требования к образованию, квалификации, степень ответственности, влияние на финансовый результат. В итоге, в зависимости от ценности для бизнеса создается иерархия функционально-должностных уровней, а также формируется оплата труда и объем социального пакета. Система грейдов позволяет учитывать не только квалификацию и стаж работника, что наблюдалось в советском методе тарифной сетки, но и такие важные факторы, как уровень сложности и ответственности принимаемых решений. Например, высоквалифицированный специалист, работающий на основном участке бизнес-процесса может иметь более высокий грейд, нежели руководитель непрофильного отдела компании, что создает возможность создания не только управленческой, но и профессиональной карьеры. [3]
Грейдирование, как метод управления персоналом, позволяет создать объективную и эффективную систему и решить следующие стратегические задачи:
- Анализ и оптимизация организационной структуры; (HR-консалтинг)
Адекватная и в меру простая организационная структура позволяет ускорить и упростить связи между отделами, решить проблему «двуначалия» и противоречивых распоряжений.
- Построение иерархии должностей;
Иерархия должностей строится исходя из ценности для бизнеса. В соответствии с этим разрабатывается система оплаты труда, которая является базовым вознаграждением за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне.
- Управление карьерным ростом и развитием сотрудников;
Облегчается возможность объективной оценки каждого сотрудника и его вклада в компанию, следовательно, эффективные специалисты двигаются по карьерной лестнице стремительнее. Также контроль за человеческими ресурсами позволяет искоренять проблемы на уровне появления и своевременно повышать квалификационную подготовку.
- Формирование простого, справедливого, понятного и адекватного рынку пакета компенсаций и льгот;
- Разработка и внедрение программ мотивации. [2]
Несмотря на массу положительного, грейдирование имеет и слабые стороны. Внедрение грейдов – трудоемкая процедура, требующая создания команды состоящей из HR-менеджеров, аналитиков, финансистов компании-заказчика и внешних консультантов. Командой разрабатывается детальный план, оцениваются бюджет, риски, проводится обучение участников, создается единое информационное пространство для сбора и анализа информации. Привлечение внешних консультантов призвано снизить уровень субъективизма, в противном случае оцениваться будут не столько должности, сколько люди, их занимающие.
Сегодня процесс грейдирования может проводится формальным или персональным методами. Выбор этого способа может зависеть от размеров компании, специфики деятельности или желания руководителя. Крупные компании с множеством подразделений чаще используют формальный метод, суть этого подхода создать видимые пути движения по карьерной (или грейдовой) лестнице. Как альтернатива выступает персонализированный подход. Малочисленные компании или предприятия с низкой текучестью кадров могут позволить себе оценку профессиональных компетенций, опыта работы, уровня образованности и личных качеств лиц, занимающих определенные должности. Естественно, персональный подход осуществить сложнее, но при успешном использовании полученных результатов, можно добиться повышения эффективности труда, и как следствие получения большей прибыли для руководства и повышение уровня мотивированности персонала.
Согласно результатам грейдирования определяются верхние и нижние границы оклада. Наличие прозрачной системы зарплатной «вилки» мотивирует персонал: сотрудники получают зарплату соответственно своему вкладу в работу компании и знают, какая оплата ожидает их по окончанию месяца.
Также грейдирование позволяет определить ключевых сотрудников – это талантливые специалисты в сфере деятельности компании. Их грейды будут высоки, потому что именно они прямо пропорционально влияют на экономический результат фирмы. С осознанием этого связано появление программ привлечения и «удержания» ключевых сотрудников, взамен работ с кадровым резервом. Перед HR-специалистами стоит сложная задача: заработная плата и социальный пакет, предлагаемые предприятиями-конкурентами зачастую аналогичен, поэтому для удержания персонала необходимо использовать нестандартные решения, и, как минимум, создать благоприятную, но эффективную рабочую обстановку.
На наш взгляд, грейдирование как элемент системы мотивации персонала имеет огромный потенциал для развития кадровой политики предприятий России. Применяя систему грейдов в совокупности с другими кадровыми технологиями, такими как оценка результативности персонала, планирование карьерного роста, обучение, материальное и нематериальное стимулирование труда, возможно создать эффективную систему мотивации персонала, что будет являться основой эффективного управления человеческими ресурсами. [1]
Библиографический список
- Байер Н.Ю., Свиридова Л.В. Грейдирование как современный метод мотивации персонала // Информационный дайджест от компании «Допомога» hr outlook № 13 (148) 15 октября 2008 г.
- Бергер Д. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Электронный источник URL: http://www.hse.alpinabook.ru/staff/entsiklopediyasistem-motivasii.html.
- Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007.