Усиление внешней и внутренней конкуренции обуславливает необходимость разработки и реализации антикризисных стратегий как в целом на корпоративном уровне, так и на уровне управления цепями поставок. Большинство зарубежных и отечественных нефтехимических предприятий концентрируют внимание на ресурсосбережении, оптимизации затрат, адаптации продукции к условиям нестабильного рынка. Одним из инструментов оптимизации издержек предприятия является  аутсорсинг  логистических функций, представляющий делегирование части бизнес-функций предприятия сторонним исполнителям.

Проблема эффективности функционирования логистической деятельности нефтехимических предприятий является недостаточно изученной. В современных экономических условиях экспортоориентированные предприятия работают в условиях высокой конкуренции, причем не только на внешнем, но и на внутреннем рынке.

Концепция управления цепями поставок для нефтехимических предприятий является платформой реализации высокоэффективного бизнеса и инструментом оптимизации всех видов ресурсов в процессе движения материальных потоков  [1, с. 186]. Управление цепями поставок направлено на оптимизацию экономических потоков, высокую эффективность бизнес-процессов.

В систему основных функций управления цепями поставок входит организация и регулирование логистического управления, в том числе, контроллинг логистических систем, принятие решений об аутсорсинге специфических функций [2, с. 287]. Комплекс администрирования логистических систем направлен на обеспечение эффективного управления процессами всех подсистем.  На рисунке 1 представлена структурная модель логистических функций нефтехимического предприятия.

Рисунок 1. Структурирование логистических функций нефтехимических предприятий

Управляемая система логистического администрирования включает контроллинг всех видов функций, что позволяет определить уровень их эффективности и принять решение об использовании инструментов аутсорсинга. Одним из механизмов оптимизации управления логистической системой является развитие инновационной логистики, а именно, использование модели аутсорсинга и его подвида – инсорсинга.

Управленческие технологии, такие как аутсорсинг и инсорсинг, могут быть использованы для минимизации и издержек за счет временно неиспользуемых мощностей предприятия. Аутсорсинг способствует большей гибкости затрат при изменении объемов производства, в то время как инсорсинг сохраняет затраты неизменными, но при этом предприятие имеет возможность получить прибыль от неиспользуемых мощностей путем аренды.

Схема инсорсинга на сегодняшний день мало изучена, и, соответственно, мало востребована.  Кроме того, данная модель наиболее актуальна для крупных холдингов, что вполне целесообразно для применения в  масштабах нефтехимических предприятий.

Разработка стратегии управления и администрирование логистических систем неразрывно связано с инструментом контроллинга [3, с. 48]. Контроллинг направлен на определение стратегических и тактических целей управления цепями поставок в зависимости от результатов аудита функционирования логистической системы предприятия путем оценки системы Key Performance Indicators (KPI).

Контроллинг направлен на выявление и минимизацию проблемных зон функционирования предприятия, на достижение положительной динамики  логистических бизнес-процессов. Система Key Performance Indicators включает в себя необходимый и достаточный диапазон показателей эффективности и производительности, позволяющий оценивать и соотносить исполнение логистических функций с выполнением основных задач производства и распределения продукции предприятия. Таким образом, можно определить необходимость  и направление корректирующих воздействий на управленческие функции.

К примеру, доля организации процесса контроллинга эффективности управления потоками в логистической системе нефтехимического предприятия целесообразно использовать  следующие ключевые показатели эффективности [4, с. 432]:

-     KPI₁ – длительность логистического цикла (диапазон времени между подачей заказа и доставкой заказанной продукции или сервиса конечному потребителю);

-     KPI₂ – эффективность операционных логистических затрат (отношение общих логистических издержек на единицу произведенной продукции);

-     KPI₃ – эффективность логистических бизнес-процессов (коэффициент оборачиваемости запасов);

-     KPI₄ – эффективность финансовых потоков (коэффициент оборачиваемости активов).

Рисунок 2. Система Key Performance Indicators (KPI) контроллинга управления цепями поставок

Исследование вышеперечисленных показателей в динамике позволит определить эффективность действующей системы логистического управления потоками предприятия. Планирование запасов и поставок материально-производственных расходов может производится не всегда эффективно, что приводит к негативным последствиям в деятельности предприятия [5, с. 238]. В частности это приводит к замедлению оборачиваемости отдельных видов материальных запасов в связи с неоптимальными объемами поставок и хранением запасов, несоблюденим сроков изготовления продукции по заказам в связи с недостатком отдельных видом сырья и материалов, вовлечением в оборот дополнительных финансовых средств с целью обеспечения бесперебойной работы производственных цехов.

Задача инновационной логистики заключается в повышении эффективности управления путем использования инновационных инструментов, направленных на повышение уровня качества обслуживания потребителей продукции, рост прибыльности потоковых процессов и, соответственно, снижение общих операционных издержек. Главной компонентой инновационной логистики является стратегическая логистика, представляющая собой стратегию наращивания логистического потенциала путем разработки соответствующих программ инновационного развития. Современная экономическая и геополитическая ситуация, сложившаяся конъюнктура рынка обуславливают выбор стратегий с использованием инструментов инсорсинга, а также экстернализации на основе аутсорсинга.

В процессе развития производства и его адаптации к условиям сложной внешней среды нефтехимические предприятия создают системы управления цепями поставок на взаимовыгодных условиях. Стратегия развития логистической системы предприятия по пути аутсорсинга и инсорсинга может претерпевать изменения под воздействием нестабильной внешней среды. Это несомненно будет иметь воздействие на структуру и мощность потоков, а также видоизменять и корректировать цели и функции логистических подсистем.

1. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Логистика./Д.Д.Костоглодов, Л.М.Харисова – М.: Экспертное бюро, 2011. – 328с.
2. Бауэрсокс Д. Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок./Д.Дж.Бауэксокс – М.: Олимп-Бизнес, 2011. – 327с.
3. Шинкевич А.И., Леонова М.В., Кантюков Р.А. / Совершенствование методов управления инновационным развитием химического комплекса Российской Федерации / Химическая промышленность сегодня. 2015, № 6. С. 48-56.
4. Малышева Т.В., Ганеева Г.А. Организационно-экономические особенности распределительной логистики нефтехимических производств / Вестник Казанского технологического университета», Казань, КГТУ, 2014, №21, стр. 432-435
5. Czech, F. OptimaleAnzahl und GrouBe von Lagerungshilsmittteln Text. / F. Czech. // Hebezeuge und Fördermittel. 2011. №17. S.238-240.

Все статьи автора «Малышева Татьяна Витальевна»