Введение
В связи с тем, что рынок предоставления медицинских услуг связан с таким фиктивным благом, как здоровье, то ставится под сомнение возможность каких-либо манипуляций в целях максимизации выгоды отдельных сотрудников или прибыли организаций. Однако в настоящее время медицинские рынки предлагают в основном услуги сомнительного качества с соответствующим уровнем ценообразования, природу происхождения которого трудно, но необходимо определить.
Люди все чаще стали отдавать предпочтение платной медицине исходя из того, что системы государственного здравоохранения не всегда справляется со своими задачами и не способны поддерживать уровень здоровья населения на должном уровне, перекладывая ответственность за него на граждан, что ставит под угрозу основные цели системы здравоохранения. Тем самым вызван некий диссонанс: государство стремится максимизировать прибыль от медучреждений, а не оказать должную помощь людям, медицина все больше приобретает коммерческий характер.
Проявления данной схемы все чаще приводят к тому, что сотрудники предпочитают пренебречь трудовыми обязанностями в пользу собственной выгоды, так как ситуация на рынке допускает это. Из-за чего возникает оппортунизм персонала в медицинских организациях. На сегодняшний день данная проблема является актуальной и вызывает социальное беспокойство, ведь оппортунизм в медицине наносит непоправимый вред, как отдельному человеку, так и нации в целом. В связи с чем остро встает вопрос о необходимости борьбы со всеми проявлениями оппортунистического поведения в клиниках.
В следующем разделе представлен подробный обзор научных статей, рассматривающих оппортунизм в целом как явление и возможные причины его возникновения непосредственно в организациях, предоставляющих медицинские услуги. В работе проводится и анализ методов борьбы, наиболее подходящих для организаций такого типа. Последний раздел включает в себя результаты проведенного исследования.
Обзор литературы
Олег Бодров, исследуя оппортунизм в ряде своих работ, дает ему определение и выделяет основные возможные причины и проявления. Под трудовым оппортунизмом подразумеваются преднамеренно скрытые работником нарушения обязательств, предусмотренных трудовым договором. Возникает он из-за одного из провалов рынка – асимметрии информации, то есть неполноты информации для одного из участников сделки[1], а также из-за неопределенности рыночной ситуации, непроработанных контрактов, несовпадения целей, отсутствия стимулов или степени зависимости заработной платы сотрудников от выполнения работы[2].
Типы проявления оппортунизма существуют разные: внутренний или внешний, явный или неявный, предконтрактный или постконтрактный. В настоящее время редко можно встретить явные проявления оппортунизма, как прогулы, ложь или мошенничество. Чаще всего он встречается в более скрытых формах, таких как: необоснованный риск или несправедливость. Формы его проявления разнятся, бывают как грубые, так и стратегические. К грубым можно отнести намеренное нарушение условий контракта ради максимизации собственной полезности, стратегическим – такое распределение информации, которое позволит скрыть часть действий от другой стороны. К тому же, столкнуться можно и с естественным оппортунизмом, то есть отступлением одной стороны от условий заключенного контракта из-за изменения обстоятельств.
Тем не менее, все формы проявления возникают исключительно в таких условиях, когда затраты на мониторинг поведения агентов или принуждение являются очень большими. В основном оппортунизм персонала возникает в ответ на оппортунизм начальства, он также является причиной многих явных и скрытых потерь. Руководители подразделений наиболее склонны к оппортунистическому поведению, чем их подчиненные. Отлынивание приводит к уменьшению производительности в среднем на 34%, а халатность приводит к среднему росту затрат на 27,5%. Во многих ситуациях больший процент людей выбирает путь обмана или отлынивания, на основе чего можно сделать ряд выводов о возможных проявлениях оппортунистического поведения работников медучреждений.[3]
Переходя к проявлению оппортунизма в медицинских учреждениях, стоит отметить, что медицинский работник является специальным субъектом трудового права и его деятельность регулируется отдельным федеральным законом от 21 ноября 2011 г. N 323-ФЗ “Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации” (с изменениями и дополнениями)[4]. Он также обладает специальными правосубъектностью и правовым статусом. [5]
В медицинских учреждениях используются следующие категории должностей: руководители, высший и средний персонал – специалисты (с высшим медицинским, с высшим профессиональным и средним медицинским образованием), младший персонал и прочий персонал.[6] К последнему относятся младшие сестра/брат, санитар, сестра-хозяйка и т.д. Средний – фельдшер, санитарный фельдшер, фельдшер-лаборант, медсестра (медбрат), зубной врач и т.п. Высший – врач и другие специалисты с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием. [7] Право регулирует список обязанностей персонала, а также требования к нему, среди которых числятся, как своевременное квалифицированное обследование и лечение пациента, так и предоставление достоверной информации о состоянии его здоровья. Каждый врач дает клятву о честном исполнении долга и действиях исключительно в интересах пациента независимо от его пола, возраста и т.д.[8] Законом также запрещен ряд действий, таких, как: сотрудничество с производящими лекарственные препараты компаниями с целью предложения населению определенных препаратов или изделий, выписывать препараты на бланках с рекламой, предоставлять неверную или неполную информацию о происхождении или свойствах препаратов.[9]
Однако в настоящее время такие нарушения можно встретить в клиниках и государственных, и частных. Проявлений постконтрактного оппортунистического поведения в медучреждениях, как и в любых других организациях, целое множество. Существуют и отлынивание, и пренебрежение обязанностями, и скрытие информации, навязывание дорогостоящих услуг, затягивание лечения, внешнее ведение клинических записей или передача части обязанностей медсестрам и т.д. Для оппортуниста практически всегда очевидны отклонения от сути его обязательств, он сознательно совершает ряд определенных действий, пользуясь первой возникнувшей возможностью и не оповещая никого о своих действиях.[10] Факторов, влияющих на такое поведение, множество, они в большинстве своем перечислены и проанализированы в статье Олега Бодрова (2015).
Бодров О.Г. в исследовании уровня оппортунизма в медицинских организациях использовал метод анкетирования. Были выделены два основных типа анкет: для персонала (врачи и медсестры) и для руководителей организации (главный врач, его заместители, начальники отделов). В ходе исследования, базируясь на анализе этих анкет, были построены регрессионные модели, которые позволяют определить наиболее важные факторы, которые ведут к трудовому оппортунизму персонала.
В анкетировании приняли участие в сумме 656 человек, среди которых 172 врача, 442 медсестры и 42 главы разных уровней управления.
Путем регрессионного анализа факторов, влияющих на оппортунизм персонала, было выявлено, что самым значительным является оппортунизм менеджеров больницы (Модель№2 X22_1, таб. 1)
Таблица 1. Ранг факторов, влияющих на оппортунизм работников
| Переменная | Фактор | Значение |
| Х22_1 | Уровень оппортунизма менеджеров больницы | .33 |
| Х12_2 | Уровень доверия менеджеров работникам | .25 |
| Х11_1 | Уровень доверия менеджерам больниц | -.13 |
| Х1 | Степень рабочей нагрузки | .09 |
| Х4 | Степень рабочей нагрузки сверх оговоренных обязанностей | .08 |
| Х14 | Зависимость размера оплаты работника от результатов его усилий (чем больше
он работает – тем больше он получает зарплату) |
-.07 |
| Х5 | Степень удовлетворенности работой | .01 |
Таким образом, полученные в ходе расчета данные также позволяют сделать вывод, что рост уровня доверия персонала к менеджерам учреждений (X11_1, таб.1) имеет вообще обратное влияние на уровень трудового оппортунизма, уменьшая его. Увеличивается оппортунизм из-за негативной зависимости размера оплаты работника от результатов его усилий.
Переходя к анализу форм проявления оппортунизма менеджеров, влияющих на оппортунизм работников, стоит обратиться к таблице №2.
Таблица 2. Степень влияния форм оппортунизма менеджеров на оппортунизм работников
| Переменная | Фактор | Значение |
| Х4 | Количество дополнительной нагрузки работников, не относящейся к функционалу (задания менеджеров) | .23 |
| Х8_2 | Недобросовестное отношение менеджеров к подчиненным | .16 |
| Х6_1 | Регулярные нарушения или затягивание исполнения обещаний менеджерами больниц | .15 |
| Х7 | Степень контроля менеджера процесса и результатов выполненных работ (регулярность, заполнение истории болезни, контроль сроков выполнения инструкций, проверку в ходе
выполнения долгосрочных задач и т.д.) |
.13 |
| Х3 | Требования для выполнения работы, которая не соответствует функциям | .07 |
Очевидно, что, в соответствии с таблицей 2, в большей части случаев оппортунизм менеджеров вызывает оппортунизм работников, когда последних нагружают дополнительными заданиями, не входящими в указанные в контракте обязанности и функционал. Автор полагает, что данный фактор является максимально раздражающим.
Проанализировав причины оппортунизма работников и действия управленцев, влияющие на них, стоит также обратить внимание на факторы, от которых зависит уровень оппортунизма самих менеджеров. Обратимся к таблице №3, в которой факторы ранжируются по степени влияния на оппортунизм менеджеров больницы.
Таблица 3. Факторы оппортунизма менеджеров.
| Переменная | Фактор | Значение |
| Х22_2 | Уровень оппортунизма менеджеров | .68 |
| Х11_1 | Уровень доверия к менеджерам больниц | .25 |
| Х9_1 | Перекладывание менеджерами больниц своей работы на подчиненных | .17 |
| Х9_2 | Перекладывание менеджерами офисов своей работы на подчиненных
|
-.15 |
| Х11_2 | Уровень доверия к менеджерам офисов | -.15 |
| Х8_2 | Несправедливое отношение менеджеров офиса к подчиненным | -.14 |
| Х8_1 | Несправедливое отношение менеджеров больницы к подчиненным | .12 |
| Х23 | Уровень оппортунизма работников больницы | .11 |
| Х4 | Загрузка дополнительными заданиями, не входящими в функционал, работников больниц | .07 |
| Х5 | Уровень удовлетворенности работой | -.06 |
| Х7 | Количество контроля рабочего процесса и результатов проведенной работы менеджерами офиса | -.06 |
| Х21_1 | Эффективность и рациональность действий руководителей больниц | .05 |
| Х2 | Знаете ли вы показатели уровня продуктивности вашей работы? | .05 |
| Х30 | Возрастная категория | .05 |
Исходя из данных таблицы, становится понятно, что оппортунизм менеджеров офисов имеет наибольшее влияние на уровень оппортунизма менеджеров больницы (фактор Х22_2, таб.3), в то время как влияние оппортунизма работников больницы (фактор Х23, таб.3) незначительно. Результатом проведенного анкетирования стали показатели уровня оппортунизма менеджеров и работников больниц, 40 и 28 соответственно, что говорит о значительном их различии.
Итогами проведенного исследования являются полученные результаты, позволяющие утверждать, что источником оппортунизма в медучреждениях является взаимозависимость оппортунизма руководителей и работников. Природа этого взаимодействия генерирует соответствующие волновые эффекты, из-за которых уровень оппортунизма постоянно растет.
Превышение уровня оппортунизма одной из сторон приводит к стремлению другой стороны восстановить нарушенное равновесие путем поднятия собственного оппортунизма на соответствующий уровень. Как правило, это происходит в довольно короткий срок период времени. Первая сторона воспринимает усиление оппортунизма противников как прямой вызов и начинает еще больше расти в ответ. Затем снова противник присоединяется к этому процессу, что приводит к появлению своеобразного эффекта конкуренции, которая имеет разрушительный характер. В основном из-за этого организации попадают в оппортунистическую ловушку.[11] Однако полученные данные в основном имеют отношение к частным коммерческим и частным некоммерческим медицинским учреждениям.
Говоря о различиях частных коммерческих, частных некоммерческих и государственных медицинских учреждений хотелось бы отметить, что можно выделить небольшой спектр отличий между данными организациями. Автор Jill R. Horwitz (2005) полагает, что основным отличием являются услуги, предоставляемые медицинскими учреждениями, таким образом частные коммерческие организации ориентированы в большей степени на предоставление продуктов и услуг, которые ценятся на рынке, в то время как частные некоммерческие и государственные медицинские учреждения могут предлагать и убыточные услуги. Более того, частные коммерческие медицинские учреждения в большей степени базируются в районах города, где проживают люди с высоким достатком.
Основное отличие между частными коммерческими и частными некоммерческими и государственными организациями заключается и в причинах их существования. Таким образом, частные некоммерческие учреждения служат человеческим нуждам, а частные коммерческие и государственные организации ориентированы исключительно на прибыль. Из чего можно сделать вывод, что в частных коммерческих организациях возможно навязывание услуг с последующей целью максимизации прибыли. Частные некоммерческие организации в свою очередь представляют собой некий баланс между частными коммерческими и государственными медицинскими учреждениями.[12]
В связи с тем, что каждый тип организаций должен зарабатывать достаточное количество прибыли, частные коммерческие организации более уверенно ведут политику управления, что сказывается и на работе врачей. [13]
В частных коммерческих клиниках работу выполняют врачи с почасовой оплатой, что в свою очередь снижает уровень оппортунизма в данных организациях. Врачи, выполняя работу, понимают, что усилия, приложенные во время рабочего дня, прямо пропорционально отражаются на их заработной плате. Более того, в частных-коммерческих организациях в большей степени существуют “стимулирующие контракты”, которые в свою очередь представляют собой некий барьер от оппортунизма.
В государственных медицинских учреждениях заработная плата никем не регулируется, и врачи практически не имеют никаких льгот. Говоря о среднем уровне заработных плат, в государственных организациях они составляют 12-30 тыс. руб. Хотелось бы отметить, что уровень заработной платы в коммерческих и частных клиниках зависит от стажа врача, масштабов и престижа медицинского учреждения и от количества пациентов и составляет примерно 30-85 тыс. руб.[14] Основываясь на вышесказанном, можно сделать вывод о том, что оппортунизм среди врачей встречается чаще в государственных медицинских учреждениях, так как работники не имеют должных стимулов к работе. Тем самым, решение проблемы оппортунизма непосредственно в государственных клиниках имеет наибольшую важность, так как сегмент государственных медицинских услуг выбирается абсолютным большинством граждан.
Проблемы во всех учреждениях осложняются отсутствием методов оценки не только потерь от проявлений оппортунизма в работе коллектива, но и отсутствием каких-либо приемлемых методов измерения уровня оппортунизма в организации, тем не менее, необходимо отметить, что в большинстве случаев в частных коммерческих и частных некоммерческих учреждениях оппортунизм имеет естественный характер, грубые или стратегические его проявления, как в государственных клиниках, практически отсутствуют.
Кроме того, оппортунистическое поведение персонала в организации также может возникнуть из-за неправильного построения системы мотивации труда. Успешное функционирование организации включает в себя правильное управление ресурсами, в том числе и человеческими. При правильном развитии и становлении мотивации труда можно повысить уровень продуктивности работников и должным образом организовать его, что в свою очередь приведет к более эффективному выполнению профессиональных обязанностей. Сотрудники должны быть вовлечены в деятельность организации, готовы и хотеть выполнять свою работу. Правильное воздействие на сотрудников может сократить до минимума возможное проявление оппортунистического поведения с их стороны. Мотивация является функцией управления и определяется совокупностью причин, благодаря которым задается поведения персонала, поддерживается его трудоспособность.[15]
Выбирая методы борьбы с оппортунистическим поведением сотрудников необходимо учитывать потребности, нужды и личный интерес персонала. Как говорилось ранее, врачи в государственных медицинских учреждениях практически не имеют никаких льгот, следовательно, методом улучшения качества работы будет предоставление нематериальных стимулов к труду. Более того, повышение престижа государственных медицинских учреждений дает некоторые гарантии, способствующие повышению эффективного выполнения врачами трудовой деятельности, своих должностных обязанностей, укрепляя профессиональный состав сотрудников. Однако, учитывая современную экономическую ситуацию, стимулирование труда с помощью нематериальных методов мотивации значительно уступает материальному.
Материальное стимулирование является сильнейшим мотивационным фактором. Применение данного метода стимулирования труда в значительной степени способствует поддержанию интереса сотрудников к работе, в повышении эффективности их труда (проявление инициативы в трудовой деятельности, качественное выполнение должностных обязанностей – все это способствует привлечению внимания руководства, а, следовательно, и к поощрению с их стороны в виде премий, надбавок). Метод материального стимулирования может включать в себя:
1. Индексацию – ежегодное увеличение денежных окладов согласно законодательству с учетом ожидаемого уровня инфляции;
2. Оплату труда в соответствии с особым порядком (стимулирующий контракт) – в зависимости от того, насколько эффективно проявили себя сотрудники и от результатов их профессиональной деятельности. [16]
Перспективным направлением в борьбе с оппортунистическим поведением и улучшением эффективности работы сотрудников государственных медицинских учреждений будет являться балльная система оценивания труда, которая уже используется в некоторых коммерческих клиниках. Основная задача данной системы – мотивация работников на дальнейшие свершения. Во время использования данной системы персонал получает оценки за проделанную работу, отражающие организованность, ответственность, трудолюбие сотрудника, и умение работать в целом. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия. Руководитель, в свою очередь, должен сформировать конкретные требования и критерии оценивания работы, что внесет ясность и прозрачность в систему балльного оценивания труда, поможет избежать конфликтов в будущем. Более того руководитель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы, для того чтобы объективно оценить достигнутые сотрудником результаты. В общем, наказания и поощрения сотрудников должны быть неизбежными, ясными и прогнозируемыми.
Основная идея стратегии заключается в предоставлении возможности сотрудникам государственных медицинских учреждений самостоятельно контролировать и при желании увеличивать свою заработную плату. Данный механизм по улучшению материальной мотивации врачей несомненно повысит уровень продуктивности сотрудников и улучшит экономические результаты государственных предприятий.
Также существуют и другие методы борьбы с оппортунистическим поведением, например, мониторинг. Суть данного метода заключается в постоянном наблюдении за процессом работы персонала для последующей оценки их состояния и прогнозов развития. В качестве методов мониторинга чаще всего используются введение частных записей и регулярной отчетности, проведения исследований среди поставщиков медицинских услуг и их получателей.
Однако, данный метод актуален лишь в частных коммерческих и частных некоммерческих медицинских учреждениях, ведь предполагает большие затраты, так как его необходимо проводить регулярно.[17] Ответственность за проведение мониторинга предполагает собой дополнительно оплачиваемую нагрузку, которую можно переложить либо на уже нанятого работника (бухгалтера), либо на специалиста из внешних компаний. Исходя из этого, медицинское учреждение должно выделять дополнительные суммы на оплату данного мероприятия, в то время как они могли бы быть потрачены на новое оборудование или премирование специалистов. Выводом может служить то, что государственные медицинские учреждения не имея прибыли частных коммерческих и частных некоммерческих организаций будут действовать в убыток предприятию.
Модель
В данном разделе будет рассмотрен уже существующий метод борьбы с оппортунистическим поведением в организации путем введения мотивационной системы оплаты труда, включающей в себя определенные надбавки или вычеты из заработной платы сотрудника. В качестве примера берется частная клиника «Медси»[18], в которой поведение сотрудников регулируется материальным стимулированием. Основной идеей является введение мер на деятельность менеджеров организации (см. таб 2,3), так как именно их поведение вызывает оппортунистическое поведение у работников. Официальная заработная плата сотрудников изначально берется заниженная, но, в то же время, им предоставляется ежемесячная премия в размере определенного процента (70-100%) от заработной платы, которая может принимать меньшие значения в зависимости от мелких проступков в виде опозданий, задержек отчетов и т.д.
И менеджер медицинской организации (агент), и работодатель (принципал) нейтральны к риску. Сотрудник может либо прилагать усилия e=1, либо вообще не прилагать усилий (тогда e=0). Сотрудник сталкивается с издержками c, когда прикладывает усилия. Доход работодателя от этого конкретного сотрудника может быть высоким – Ṡ или низким – S, при этом на величину дохода влияют не только усилия работника, но и множество других параметров. Вероятность высокого дохода у принципала , когда агент прикладывает усилия, больше, чем вероятность , когда агент усилий не прикладывает: >. Принципал перечисляет агенту платеж ṫ в случае высокого дохода и ṯ – в случае низкого. Стоит также отметить, что платеж не может быть отрицательным. Более того, альтернативная полезность равна нулю.
Таким образом, формируется задача максимизации принципалом выгоды от усилий агента. Следовательно, задача оптимизации выигрыша принципала[19], если он хочет, чтобы агент прилагал усилия, принимает вид:
Здесь (1) – условие совместимости по стимулам, (2) – условие участия, (3) и (4) – условия ограниченной ответственности. Решить данную задачу можно, либо непосредственно решая задачу Лагранжа, либо сначала уменьшив количество условий. Из условия совместимости по стимулам (1) следует, что ṫ > ṯ. Отсюда условие (4) выполняется как строгое неравенство. Так как выигрыш принципала уменьшается с ростом платежей, то очевидно, что условие (3) будет выполнено как равенство: ṯ = 0.
Сравнивая условия (1) и (2) с учетом того, что ṯ = 0, убеждаемся, что условие (1) будет выполнено как равенство, а условие (2) будет строгим неравенством.
Решив систему:
получаем второе наилучшее решение:
Здесь ∆p = p1 – p0.
Проверяем условия (2) и (4).
Следовательно, условия (2) и (4) выполняются как строгие неравенства.
Ожидаемая полезность агента положительна: 
Для того, чтобы определить в каких условиях принципалу выгодно, чтобы агент прилагал усилия, подставим вторые наилучшие значения ṯ и ṫ в функцию выигрыша принципала.
После чего получаем:
Выигрыш принчипала, если он не нацелен на то, чтобы агент прилагал усилия: 
(то есть в таком случае принципал ничего не должен платить агенту, а желает получать доход).
Принципалу выгодны усилия работника, когда V1 ≥ V0, то есть, когда в функции выигрыша принципала используется вероятность получения дохода в том случае, когда работник прикладывает усилия. Получается, что: 
Следовательно, ∆p∆S ≥ (p1/∆p)c. В таком случае 
. ∆p∆S – является выигрышем принципала от роста усилий агента с e = 0 до e = 1, а (p1/∆p)c – дополнительные издержки приложения усилий, которые должны быть компенсированы агенту.
Применив вышеуказанное рассуждение на реальную ситуацию, мы можем сделать вывод, что оппортунизм работников, вызванный поведением менеджеров, можно решить данной системой оплаты труда, так как у менеджеров появится дополнительная ответственность за свой доход. Следовательно, они перестанут перекладывать часть своих обязательств на подчиненных работников и это вызовет спад уровня оппортунизма среди них. Будут нейтрализованы такие факторы, как «Х11_1 Уровень доверия менеджерам больниц» (таб.2), «Х22_2 Уровень оппортунизма менеджеров» и «Х4 Количество дополнительной нагрузки, перекладываемой менеджерами на работников», (таб.3). Управленцы будут смотреть на качество выполнения работы коллег и мотивироваться получением большей заработной платы.
Данная схема будет отлично функционировать и в государственных медицинских учреждениях, так как работникам предоставится возможность зарабатывать больше, улучшая качество услуг и работы в целом.
Заключениею.
В работе представлена формальная модель, описывающая действия по стимулированию менеджеров медицинских учреждений, которая представляет собой один из оптимальных методов борьбы с оппортунистическим поведением. Опираясь на все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что оппортунизм пронизывает любую организацию и каждый руководитель должен в полной мере понимать поведение своих сотрудников для ведения правильной политики управления учреждением, так как внешние силы, к примеру, в виде государственной политики здравоохранения, не способны повлиять на внутреннее устройство организации и каждого работника по отдельности.
В государственных клиниках система материального стимулирования труда способна повысить эффективность предоставляемых услуг, что снизит негативное влияние на здоровье граждан и частично привьет доверие тем, кто вынуждено перешел на пользование услугами частных клиник. Частные клиники, снизив уровень оппортунизма, повысят престиж и репутацию своих медицинских организаций, что повлечет и увеличение спроса на услуги (которые, возможно, не представлены в государственных) и, следовательно, заработные платы.
На базе модели становится ясно, что выгода руководителя растет от продуктивности и роста усилий сотрудников, что в свою очередь увеличивает эффективность функционирования организации в целом. В связи с этим, каждый сотрудник должен понимать всю ответственность, лежащую на нём, и осознавать, что рост усилий, приложенных во время рабочего дня, прямо пропорционален росту заработной платы. Данная идея, на наш взгляд, должна быть главенствующей в любой организации, и не только в медицинской.
[1] http://dictionary-economics.ru/word/%D0%90%D1%81%D0%B8%D0%BC%D0%BC%D0%B5%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%8F-%D0%B8%D0%BD%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8
[2] Bodrov O. Main causes of Staff labor opportunism in organizations. Life Sci J 2014; 11(9s):400-408.
[3] Bodrov O. Main causes of Staff labor opportunism in organizations. Life Sci J 2014;11(9s):400-408.
[4] http://base.garant.ru/12191967/9/#ixzz3s7iEbqr9
[5] http://www.center-bereg.ru/f487.html
[6] http://www.mbexpert.ru/
[7]https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB
[8] Статья 71. Клятва врача
[9] Статья 74. Ограничения, налагаемые на медицинских работников и фармацевтических работников при осуществлении ими профессиональной деятельности http://base.garant.ru/12191967/9/#ixzz3s8dCRBvI
[10] Киреев Н.В. Анализ контрактных отношений в институциональной экономической теории. Вестник Нижегородской академии МВД России. – 2012. – №19. –С.57-58.
[11] Bodrov O. G. Labor Opportunism of the Personnel of Medical Institution //Mediterranean Journal of Social Sciences. – 2015. – Т. 6. – №. 1S3. – С. 277.
[12] Jill R. Horwitz. Hospitals Making Profits And Providing Care: Comparing Nonprofit, For-Profit, And Government. Health Affairs, 24, no.3 (2005):790-801
[13] http://smallbusiness.chron.com/non-profit-organization-vs-profit-organization-4150.html
[14] http://www.katrenstyle.ru/articles/dlya_vrachey/karera-0/skolko_mozhno_zarabotat_v_meditsine
[15] Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление» / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2012 г. – 343с.
[16] См. пункт 15
[17] А.Л. Александрова, А.Ю. Колесник, М.В. Якимович. Методика мониторинга результативности услуг здравоохранения на муниципальном уровне. USAID. – 2005. –С.7-75.
[18] http://medsi.ru/
Библиографический список
- Bodrov O. Main causes of Staff labor opportunism in organizations. Life Sci J 2014;11(9s):400-408.
- Bodrov O. G. Labor Opportunism of the Personnel of Medical Institution //Mediterranean Journal of Social Sciences. – 2015. – Т. 6. – №. 1S3. – С. 277.
- Jill R. Horwitz. Hospitals Making Profits and Providing Care: Comparing Nonprofit, For-Profit, And Government. Health Affairs, 24, no.3 (2005):790-801
- А.Л. Александрова, А.Ю. Колесник, М.В. Якимович. Методика мониторинга результативности услуг здравоохранения на муниципальном уровне. USAID. – 2005. –С.7-75.
- Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление» / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2012 г. – 343с.
- Киреев Н.В. Анализ контрактных отношений в институциональной экономической теории. Вестник Нижегородской академии МВД России. – 2012. – №19. –С.57-58.
- Трошина К. Э. Проблема оппортунизма менеджеров и механизмы управления оппортунистическим поведением [Текст] / К. Э. Трошина // Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 605-610.
- https://www.hse.ru/data/258/279/1234/UP_Contracts.pdf (Задача 17)
- http://dictionary-economics.ru
- http://www.katrenstyle.ru/articles/dlya_vrachey/karera-0/skolko_mozhno_zarabotat_v_meditsine
- http://smallbusiness.chron.com/non-profit-organization-vs-profit-organization-4150.html
- http://base.garant.ru/12191967/9/#ixzz3s7iEbqr9
- http://www.center-bereg.ru/f487.html
- http://medsi.ru/