В современной экономике инновации являются ключевым инструментом для повышения конкурентных преимуществ компании. В экономической науке в настоящее время проводятся исследования в области управления инновациями во взаимосвязи со стратегиями развития бизнеса и эффективных систем управления, и, прежде всего, инновации развития направлены на улучшение качества.
Развитие инновационных проектов требует не только пересмотра существующих систем и стандартов управления качеством, но также развитие и внедрение новых. В нынешних условиях для получения рыночных преимуществ, кроме строгого соблюдения требований рабочих эталонов и стандартов, необходимо еще учитывать всевозрастающие требования заказчиков проектных услуг по стоимости, срокам, технологичности, соответствие экологическим требованиям и т.д. Таким образом, требования к качеству систем менеджмента (СМК) становятся для клиентов необходимым условием для роста и получения конкурентного преимущества.
Объектом анализа в нашей работе стала проектная фирма. Она достаточно уверенно чувствует себя на рынке, имея пятнадцатилетний опыт работы. Компания имеет потенциал роста, но в силу ниже рассмотренных обстоятельств практически его не использует. Структуру компании можно считать типичной для вида ее деятельности. В результате проверки на наличие проблем в области управления качеством в организации, нами были выявлены следующие замечания: это не эффективная система документооборота, недостаточная проработка регламентов оказываемых услуг и проводимых работ; недостаточный контроль и в целом низкоэффективная система контроля; отсутствие четкого разделения ответственности между сотрудниками, участвующих в проектной деятельности и в целом не достаточная квалификация сотрудников, отсутствие эффективной системы аттестации персонала. Все вышеперечисленные замечания могли бы быть устранены путем внедрения соответствующих стандартов управления системой качества. Что и было сделано, но к сожалению руководство компании подошло к данной проблеме очень формально. Да в 2014 году компания прошла сертификацию на соответствие требованиям ISSO 9001-2008, но к разработке документации по управлению системами качества не были допущены специалисты самой компании, сертификацию полностью осуществляла сторонняя организация, в результате сертификат был получен, немалые средства были потрачены, а компетенции сотрудников так и остались на доаттестационном уровне. К сожалению, такая ситуация типична для большинства малых и средних компаний для которых сертификация носит чаще всего возможность указывать данный факт в рекламе, но не иметь соответствующих компетенций в действительности. Причиной, на наш взгляд, является очень слабая мотивация к инновациям у компаний малого и среднего бизнеса.
Что касается конкретно нашей копании, то по прошествии полугода ее сотрудники так и не были аттестованы для работы в новых условиях, не был назначен ответственный(ые) для организации работ по внедрению новых стандартов, т.е. в рабочих процессах система никак не использовалась. Причиной на наш взгляд стало отсутствие четко разработанных механизмов и регламентов внедрения системы и отсутствие у руководства компании интереса и стимулов во внедрении СМК.
Эффективность СМК зависит во многом от того, в какой степени такая система хорошо задокументирована, насколько полно информация, содержащаяся в документах доведена до сведения всех сотрудников.
Для эффективного функционирования СМК в компании необходимо разработать соответствующие алгоритмы и механизмы ее внедрения. В результате проведенного анализа СМК нашей компании были определены следующие основные направления ее усовершенствования:
1. Обязательное привлечение сотрудников к участию в разработке системы управлением качеством.
2. Постоянное совершенствование документации управления систем качества.
3. Внедрение механизмов мотивации творческого потенциала сотрудников в части усовершенствования элементов системы качества.
4. Внедрение системы управления проектного (коллективного) типа.
5. Внедрение системы гибкого бюджетирования.
6. Применение статистических методов контроля и управления процессами.
Развитие документационного обеспечения системы качества в компании должно осуществляться непрерывно обязательно с привлечением своих собственных сотрудников. Это позволит обеспечить доверительные отношения к этим документам всех сотрудников компании и их эффективное применение. В ходе внедрения СМК, все вышеперечисленное позволит учесть особенности производственного процесса в проектной организации.
Инновационно-ориентированная компания – это организация, чья деятельность осуществляется в основном в виде проекта. Итогом деятельности по сути становится уникальный продукт.
Как и любой другой, инновационный бизнес имеет свои особенности: наукоемкий характер предметной области проекта и его высокий уровень индивидуализации; отсутствие жестких регламентов в части бюджета и сроков работы и высокая вероятность частичного или полного прекращения проекта; высокие требования к соответствию стандартам, в части качества; выполнения работ, для которых как правило нет готовых решений; высокие требования к квалификации исполнителей и руководителей.
Каждый аспект деятельности компании уникален что делает уникальным любой проект начиная от разработки стратегии поведения на рынок и заканчивая операционным управлением бизнес-процессами. Любой проект в инновационно-ориентированной организации реализуется в соответствии с разработанными в этой компании документами. Необходимо понимать, что бизнес-процессы в конкретной организации являются стандартными в части их структуры, этапов и ограничений, и в зависимости от временных рамок и стоимостных ограничений реализации проектов, а также требований СМК, могут быть применены соответствующие обобщающие показатели, описывающие бизнес-процесс проектно-ориентированной организации через оценку возникающих отклонений (рис.1). [1]
Рис.1. Модель обеспечения качества результатов проекта и ключевые показатели деятельности (КПД)
Качественно выполненным можно считать проект в котором безусловно обеспечивается наиболее полное удовлетворение требований потребителя (заказчика), т.е. гарантия положительного итога при существующих ограничениях. Необходимым требованием качественного проекта и возможности его дальнейшего улучшения является привлечение квалифицированных специалистов с высокой степенью мотивации на результат. Для этого руководству компании необходимо разработать эффективную систему мотивации, с опорой на ценностные ориентиры организации, на возможность принятия коллективных решений в части оценки личного вклада каждого участника проекта. Например, внедрение такого показателя, как «Личный рейтинг сотрудника».
Личный рейтинг сотрудника (RU) зависит от двух основных составляющих:
• От реальной утилизации (за год) – U;
• От потенциала (знаний и опыта) – NC.
На рис.2 Представлен алгоритм определения личного рейтинга сотрудника.
Рис.2. Алгоритм ЖЦ личного рейтинга сотрудника
Расчет показателя личного рейтинга сотрудника производится в соответствии со следующим соотношением:
RU = (суммарная занятость в проектах за год в ч/д) / (календарное рабочее время за год в ч/д) * (коэффициент личного опыта и специализации сотрудника)
Либо RU = (Tп / Tр) * NC = U*NC,
где U=Tп /Tр – утилизация сотрудника, Tп – суммарная занятость в проектах в ч/д, Tр – календарное рабочее время в ч/д, NC – коэффициент о
опыта и специализаций, которыми обладает работник.
Расчет коэффициента NC проводится на основании данных личной матрицы знаний и опыта сотрудника. (Должна быть методология расчета)
Качество проекта является одной из наиболее сложных с точки зрения его описания в контракте особенностей. Под «качеством» в рамках проектного подхода очевидно следует понимать конечный результат, полученный в требуемые сроки при существующих ресурсных ограничениях.
На рис.3 представлена построенная в ARIS Express концепция функционала управления качеством при реализации требований ISO 9000:2000, а на рис.4 – концепция обеспечения качества проекта.
Рис.3. Концепция функциональных взаимодействий в СМК проектной компании
Рис.4. Концепция обеспечения качества проекта в СМК проектной компании
Исходя из требований международных стандартов ISO 9001 при разработке проекта необходимо предусмотреть комплекс мероприятий по обеспечению качества. Он должен быть оформлен в виде, по сути дела, особого задания или плана (QA-план) и может быть, как частью плана-графика всего проекта, или быть выделен в отдельный план. На практике, реализация плана и процедур управления качеством ведет к удорожанию всего проекта в среднем от 10 до15%. Но полный отказ от управления качеством приведёт к гораздо большим издержкам, связанным с риском провала всего проекта, в результате потери качества.
На рис.5 представлен жизненный цикл внедрения ИС и соответствующие ему процессы выполнения, при которых возможны потери качества.
Рис.5. Жизненный цикл проекта внедрения ИС и процессы, при которых возможны потери качества
QA-план необходим для осуществления анализа результатов на каждом этапе всего проекта. Важным требованием, так же является необходимость обеспечить скоординированность взаимодействия всех участников проекта, и тут главная роль отводится руководителю проекта (РП). В его обязанность входит правильно распределить ресурсы и обязанности, осуществлять контроль выполнения поставленных перед подчиненными задач и главное нести полную ответственность за конечный результат проекта.
Ниже приведены примеры конкретных процедур и сценариев по управлению проектами, в которых рассматриваются роли руководителя проекта (рис.6 , рис.7, рис.8).
Рис.6. Действия РП на фазе инициализации проекта
Рис.7. Функции РП в процессе выполнения проекта
Рис.8. Действия РП при завершении проекта (фазы)
В целях обеспечения эффекта от внедрения СМК проектной деятельности в организации очень важно правильно организовать работу проектного офиса, как отдельной структурной единицы компании отвечающей за поддержку управления проектами. Речь в частности идет о формировании архивов проектов, разработке методических материалов по управлению проектами, компьютерном моделировании проектов. Стандартной структурой проектного офиса будут являться:
• Аналитический отдел;
• Методологический отдел;
• Архив.
Рис.9. Структура Проектного офиса в проектной компании
Каждое подразделение имеет свой набор функций (рис.10).
Рис.10. Дерево функций Проектного офиса
Основная функция проектного офиса заключается в координации проектного управления с общей системой менеджмента качества организации, а также аудит проектных подразделений и контроль качества результатов проекта. На рис.11 представлена схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК.
Рис.11. Схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК
Постоянный контроль качества этапов и результатов выполнения проекта позволяет проводить мониторинг возможных проблемы на всех стадиях и надлежащим образом их исправлять.
Для проведения эффективного аудита необходимо предварительно разработать, так называемые, контрольные списки критериев (Checklists). Каждый критерий является следствием требований нормативных документов СМК. Результаты аудита оформляются в «Протокол-Отчет внутренней проверки проекта».
В процессе проведения проектного аудита внутренний аудитор должен руководствоваться действующими контрольными списками в соответствии с задачами и направленностью аудита (рис.12).
Рис.12. Сценарий Бизнес-процесса проведения проектного аудита
В процессе проведения проектного аудита производятся следующие действия:
•анализ того насколько полно были исправлены замечания предыдущего аудита;
•проверка проекта в соответствии с контрольными списками и оформление Протокола-отчета;
•подготовка Отчета контроля качества;
•информирование руководителя проекта о возникновении очередных отчетных документов по аудиту проекта.
Вывод. Использование ARIS-технологий позволяет:
•осуществлять структурирование бизнес-процессов;
•Проводить моделирование бизнес-процессов и их автоматизированную поддержку в актуальном состоянии;
•Автоматизировать документационное обеспечение бизнес-процессов;
•Провести автоматизацию процесса предоставления информации при проведении проектного аудита;
•управлять корпоративными знаниями и опытом.
Любой новый проект обладает высокой степенью уникальности. Поэтому сотрудникам занимающимся проектной деятельностью постоянно из проекта в проект необходимо вникать в новый круг проблем, приспосабливаться к новым условиям, реализовывать по максимуму творческий потенциал. Но тем ни менее, как и в любой работе, даже в проектной деятельности существует своя рутина, которую благодаря современным технологиям можно хотя бы частично автоматизировать. Из проекта в проект происходит накопление базы знаний и у каждого опытного проектировщика есть свои готовые заготовки, наработки, которые облегчают и ускоряют рабочий процесс. Все это позволяет сократить сроки проектирования, избежать ошибок.
С другой стороны, возникает опасность при длительном использовании одних и тех же шаблонов потерять актуальность, новизну проектов, а в условиях жесточайшей конкуренции, это может привести и к потере клиентов. Помимо всего, каждый проектировщик, формируя свою базу знаний не очень охотно делится ее с другими сотрудниками, справедливо считая ее своим «ноу-хау» и когда между сотрудниками не установлены определенные рамки доверия, проектные решения, над которыми работают несколько специалистов по одному объекту, могут различаться радикально и как следствие становятся технически труднореализуемыми
Задача руководства проектной организации создать единую базу знаний постоянно пополняемую и обновляемую, отвечающую современным требованиям по содержанию и оформлению. Она необходима рядовым проектировщикам для их повседневной работы, а так же ведущим специалистам-проектировщикам для работы по заданным критериям и требованиям, которые были бы очевидны всем. Создание базы знаний при этом не должно исключить возможность проявления сотрудниками творческого потенциала, желание и стремление улучшить рабочий процесс должны поощряться.
При работе над проектом сотрудников из разных отделов, важно документально оформить трудовые отношения с четким определением графиков работ, распределением ответственности. Особое место отводится разработки эффективной системы мотивации персонала. Основным элементом мотивации в современном российском офисе была и остается гарантия занятости и формальное повышение статуса в организации. Однако данный подход нельзя считать эффективным. Наоборот стабильное положение сотрудника в компании, уверенность в перспективах и возможности реального карьерного роста, даже при не высоких темпах роста заработной платы являются для сотрудника стимулом вдумчиво подходить к решению поставленных перед ним задач, позволяют полнее реализовывать свой потенциал, способствуют созданию благоприятного климата в коллективе, результатом которого становится взаимопонимание и взаимовыгодное сотрудничество персонала и руководства компании. Необходимо создать стимулы к проявлению инициативы, ответственности, как необходимых условий карьерного роста.
Организация труда в проектной компании должна благоприятствовать делегированию полномочий и пониманию всеми работниками своей роли в общем деле.
Важной задачей при работе над проектом является выбор механизма эффективного распределения финансовых ресурсов, т.е. эффективная система бюджетирования. Данная система призвана облегчить работу с подрядчиками, в целом упорядочить финансовые потоки, с точки зрения руководства это упростит контроль за расходованием средств и их поступлением.
Высокий творческий потенциал сотрудников и эффективная система бюджетирования способны существенно улучшить качество бизнес-процессов в проектной компании, провести их реинжиниринг и вывести ее на качественно новый уровень развития.
В заключении еще раз с акцентируем внимание на то, что совершенствование СМК для небольшой проектной компании рекомендована как одна из основных мер повышения эффективности и устойчивости на рынке.
Библиографический список
- Ильин В. Особенности управления качеством в проектно- ориентированной компании // Электронный ресурс: quality.eup.ru
- Решетников А.А. Совершенствование системы менеджмента качества в проектной организации как инновационный путь развития бизнеса //Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов № 2 (80) 2013
- Звездичев Г.Ю. Институциональные проблемы инновационной деятельности // электронный журнал: «Экономика и менеджмент инновационных технологий» № 2, 2015