Оперативный контроллинг можно определить как контрольно-информационную систему управления коммерческой организацией, которая направлена достижение текущих целей бизнеса, в первую очередь прибыльности, рентабельности и ликвидности на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты – финансовый результат». [1, 23] Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу деятельности и включает в себя внутрифирменное планирование основных показателей производственно-финансовой деятельности их корректировку в случае отклонения от заданных параметров. Иными словами, система оперативного контроллинга представляет собой интегрированную систему планирования, управленческого учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия в целях информирования менеджмента организации в разрезе управления хозяйственной единицей. Девиз оперативного контроллинга – «делать дело правильно».
Основная цель оперативного контроллинга заключается в максимизации получаемой прибыли по итогам отчетного периода через обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджмента для принятия управленческих решений, которые приведут к достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.[2] Достижение цели оперативной контроллинг осуществляет через решение следующих задач:
- Учетно-аналитическое обеспечение менеджмента;
- Планирование, мониторинг, анализ и контроль хозяйственной деятельности предприятия;
- Системная организация и координация финансового управления, обеспечивающего достижение поставленных целей.
Основными отличиями оперативного контроллинга от стратегического являются:
- Ориентация на все уровни управления организацией
- Акцент на краткосрочные аспекты и решения;
- Высокая детализация информации;
- Контролируемые величины и показатели максимально конкретны и краткосрочны.
Функционал оперативного контроллинга можно разделить на две части:
- Краткосрочное планирование и бюджетирование;
- Управленческий учет в том числе контроль и анализ отклонений.
В концепции контроллинга в рамках долгосрочного планирования постановка целей осуществляется в разрезе стратегического контроллинга, например с помощью системы сбалансированных показателей, после чего создаются подцели на средне- и краткосрочную перспективу. Опираясь на них, происходит формирование бюджета в годовом горизонте планирования и системы ключевых показателей эффективности. Сам процесс бюджетирования в контроллинге неразрывно связан с последующим контролем бюджета, анализом отклонений и последующей корректировкой бюджета:
Рис. 1 – Взаимосвязь процессов бюджетирования, контроля и анализа отклонений.
Источник: Кочнев А.В., Система контроллинга – инструмента целевого управления компанией.
Функцию планирования в разрезе деятельности служб контроллинга можно описать как совокупность следующих процедур:
- Разработка и коррекция методологии и методики планирования;
- Определение необходимой для планирования информации;
- Сам процесс планирования, который заключается в координации, участии и содействии в процессе планирования и бюджетирования, сведение промежуточных целей, планов и бюджетов единую взаимосвязанную систему.
Процесс краткосрочного планирования в оперативном контроллинге происходит во взаимосвязи с целями стратегического контроллинга. Если Система Сбалансированных Показателей закладывает стратегические цели, то система Ключевых показателей дает оперативные цели для подразделений и сотрудников, которые должны привести к достижению стратегических целей предприятия.
Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой инструмент краткосрочного планирования. Функции KPI состоят из:
- Определения целей для сотрудников компании;
- Оценка деятельности сотрудников, достижения целей и анализ отклонений.
- Определение деятельности сотрудников.
Оптимальное соотношение KPI в разрезе сотрудников компании должен быть следующим:
Таб.1 – Соотношение индивидуальных и командных KPI
| Иерархия | KPI предприятия | KPI подразделения | Индивидуальные KPI |
| Топ-менеджмент |
100% |
x |
x |
| Руководители подразделений |
40% |
60% |
x |
| Рядовые сотрудники |
10% |
30% |
60% |
Источник: Кулагин А., «Какие KPI выбрать и почему».
Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте планирования деятельности организации. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы, который является составной части взаимосвязанной системы бюджетирования (см. рис. 2). Процесс бюджетирование это совместный труд контроллера и менеджера соответствующего подразделения. Бюджет должен быть ориентирован на достижение поставленных целей и мотивацию сотрудников.
Рис. 2 – Взаимосвязанная система бюджетов на предприятии [5,2].
Источник: Steven M. Bragg Management Accounting: best practice, John Willey & Sons Inc., 2007
Исходным пунктом в бюджетирование является план продаж на основе которого разрабатывают соответствующие бюджеты производства, закупа материалов, производственных мощностей, бюджет оплаты труда персонала, привлекаемых инвестиций и т.д.
В разрезе управленческого учета, в оперативном контроллинге используется следующие инструменты:[6,2]
- Анализ АВС представляет собой технологию, позволяющую оценить реальную стоимость продукта (услуги, работы) безотносительно организационной структуры компании за счет распределения прямых и косвенных затрат по продуктам в зависимости от объема ресурсов, которые необходимы на каждом из этапе (функции) производства. Анализ АВС проводится по следующей схеме: 1) Определение последовательности функций (этапов производства), которые требуются для создания товара. 2) В разрезе функций происходит определение годовых затрат и количество рабочих часов. 3)На основе оценок из пункта 2 производится количественная характеристика источника издержек – костдрайвера. 4)Окончательный расчет затрат на производство продукта.
- Анализ показателей заказа
- Оптимизация заказов
- Анализ порога прибыли
- Калькулирование себестоимости по прямым издержкам
- Анализ узких мест
- Внутрипроизводственное рационализаторство
- Расчет рентабельности капиталовложений
- Краткосрочный результативный счет
- Оптимизация размеров партии
- Комиссионное вознаграждение за эффективность
- Анализ скидок
- Анализ доходности ROI
- Анализ XYZ
- Анализ эффективности деятельности отделов, сотрудников в разрезе KPI.
Функцию контроля и анализа в разрезе деятельности контроллера следует разделить на следующие части:
- Управление управлением;
- Бюджетный контроль и анализ отклонений;
- Анализ эффективности деятельности центров ответственности;
- Анализ и контроль затрат;
Например, в рамках ERP SAP, мирового лидера ERP-систем, оперативному контроллингу делегируются решение следующих функций:
- Контроллинг косвенных затрат;
- Контроллинг затрат на продукт;
- Контроллинг сбыта результатов.
Для выполнения данных задач ERP SAP предлагает следующие возможности контроллинга (см. рис. ):
- Учет по видам затрат
- Учет по местам возникновения затрат в разрезе перераспределения косвенных затрат по продуктам.
- Учет затрат по процессам, который обеспечивает контроль процессов и служит ещё одним объектом контроля и учета по месту возникновения затрат и учетом затрат по продукту.
- Внутренние заказы
- Контроллинг затрат на продукт
- Учет результатов в анализа источников финансового результата и последующего дифференцирования затрат по сегментам рынка.
- Учет по местам возникновения прибыли
Рис. 3 – Функции контроллинга в ERP SAP
Источник: Официальный портал поддержки пользователей ERP SAP http://help.sap.com/
Подводя итог, можно выделить следующие концептуальные различия между стратегическим и оперативным контроллингом: (см. таб. 2):
Таб. 2 – Концептуальные различия между концепциями стратегического и оперативного контроллинга.
| Критерий | Оперативный | Стратегический |
| Цель | Максимизация прибыли в краткосрочной перспективе | Оптимальное развитие в долгосрочной перспективе |
| Предмет | В основном внутренняя среда | Внутренняя и внешняя среда |
| Потребитель услуг | Все уровни менеджмента, с упором на среднее звено | Топ-менеджмент |
| Неопределенность | Низкая | Высокая |
| Горизонт планирования | Краткосрочный | Долгосрочный |
| Степень детализации | Высокая | Низкая |
| Автоматизация процесса | Высокая | Практически отсутствует |
| Взаимосвязь | В рамках обратной связи передает корректировки целей и способов их достижения. | Ставит цели, чье выполнение контролирует оперативный контроллинг. |
Библиографический список
- Ивашкевич Б.Б., Оперативный контроллинг, М.: Магистр: Инфра-М, 2011
- Чернер Н., Виды контроллинга, электронный журнал «Экспертный совет», 17.04. 2013., режим доступа на 26.06.2014: http://consulting.1c.ru/journal-article.jsp?id=410
- Кочнев А.В., Система контроллинга – инструмент целевого управления компанией, информационно-деловой журнал Гаап.ру, режим доступа на 26.06.2014 http://gaap.ru/articles/Systema-controllinga-instrument-celevogo-upravleniya/
- Steven M. Bragg, Management Accounting best practice, John Willey & Sons Inc., 2007
- Хильмар Й. Фольмут, Инструменты контроллинга, М.: Омега-Л, 2007