Для того, чтобы дать рекомендации по совершенствованию процессов стратегического управления, необходимо сформулировать цели данной организации. Стратегическое управление представляет собой обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработку целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей [1].
Как правило, руководство предприятия ставит не одну цель – получение прибыли, а несколько целей, которые важны для его функционирования и развития. Перед открытым акционерным обществом «Преображенская база тралового флота» (ОАО «ПБТФ») стоят следующие цели:
- повышение конкурентоспособности;
- увеличение объема продаж;
- удовлетворение запросов потребителей продукции и услуг;
- обеспечение ежегодного прироста прибыли.
Эти цели отражают предпринимательский подход к управлению организацией, так как «сущностью предпринимательства, выражающей единство его многообразных свойств и отношений, является инициативная и рискованная деятельность рыночных агентов по созданию нового или трансформации существующего капитала с целью получения предпринимательского дохода. При этом предпринимателями зачастую создается не просто новый в количественном выражении, а качественно иной капитал» [2, с. 17]. Указанные цели свидетельствуют о готовности руководства к осуществлению инноваций – продуктовых, технологических, организационных [3], что позволит решить важную для современной России и ее регионов задачу: обеспечить «превращение предпринимательского сектора в основной генератор инновационной активности» [4, с. 46].
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию [5].
После того, как определены цели организации, можно перейти к выбору варианта процесса стратегического управления. Следует исходить из того, что каждый тип процесса используется при определенных условиях. Учет этих условий, а при возможности, их предпринимательское использование, то есть, превращение в элементы нового капитала, имеет большое значение для повышения эффективности деятельности организации.
Так как основной целью ОАО «ПБТФ» является повышение конкурентоспособности, то будет правильно направить усилия на уже существующие рынки. Это будет целесообразным потому, что рынки, на которых действует организация, продолжают развиваться и на них может быть использован не реализованный предпринимательский ресурс.
Среди задач, которые стоят перед предприятием, можно выделить налаживание партнерских отношений с потребителями и привлечение новых с помощью маркетинговых программ. Ведь налаживание партнерских отношений с организациями-потребителями является выгодным ходом, который приносит очевидную пользу обеим сторонам, поскольку предприятия окажутся одинаково заинтересованными в успехах друг друга и их усилия будут направлены на совместную реализацию общей долгосрочной стратегии.
Для того, чтобы отобразить связи и отношения, которые существуют между элементами организационной структуры управления, необходимо составить организационно-информационную модель, в которой будет показано распределение ролей в процессе принятия решений (таблица 1).
Таблица 1- Распределение ролей в процессе принятия решений
|
Должность |
Возложенные обязанности |
| Генеральный директор | Контроль и общее руководство |
| Финансовый директор | Отслеживание движения денежных средств, необходимых для внедрения мероприятий |
| Зам. генерального директора по кадрам | Контроль, за подбором и обучением персонала |
| Начальник коммерческого отдела | Решение вопросов касающихся ассортимента реализуемой продукции |
| Начальник планово-экономического отдела | Разработка планов мероприятий |
План для реализации стратегии должен предусматривать состав мероприятий, очередность и сроки их осуществления, ресурсы, исполнителей, то есть, быть проектом.
Для реализации поставленных целей в ОАО «ПБТФ» разрабатываются проекты развития предприятия.
Проект 1. Проведение рекламной компании.
Стратегия реализации этого проекта наиболее вероятна, так как с его помощью высока вероятность достижения поставленных целей. Стратегия заключается в увеличении объемов продаж за счет рекламы собственного «имени», увеличения репутационного капитала. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что существуют недостатки в мотивации персонала, в рекламной и коммерческой деятельности. Персонал играет определяющую роль в реализации любого проекта деятельности предприятия. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в соответствующих семинарах, курсах повышения квалификации.
Для достижения желаемых целей необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии. Контролировать ход исполнения поставленных целей будет генеральный директор, осуществлять мероприятия по достижению целей будут начальники подразделений, главный бухгалтер будет выделять денежные средства для финансирования проектов.
При разработке новой стратегии деятельности предприятия важен вопрос о сроках ее реализации. Чем быстрее стратегия будет реализована, тем быстрее предприятие получит ожидаемый эффект от своей деятельности. Проект предполагается реализовать в течение 18 месяцев.
Следующими шагами являются создание отдела маркетинга, разработка рекламной программы. Тут важно грамотно подобрать персонал на новые рабочие места, поскольку, как показал анализ, реклама является слабым звеном организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку. После определения целей рекламной компании руководителю необходимо разработать рекламный бюджет, определить, какую сумму фирма готова выделить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:
- подача рекламы в еженедельную газету, что обеспечит своевременность распространения информации и хороший охват рынка;
- применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов;
- прокрутка 30-секундного рекламного ролика на телевидении пять раз в неделю, что обеспечит сочетание изображения, звука и движения, чувствительное воздействие, высокую степень привлечения внимания, широту охвата.
Также необходимо сформировать новый имидж предприятия. Предлагается проведение презентаций новых товаров и услуг, различных мероприятий для привлечения потенциальных клиентов, а также сохранения прежних. Для этого осуществляются мероприятия по популяризации товаров и услуг, а именно: подготовка для покупателей материалов о товаре (информационных листов о составе и о производителях, брошюр с ассортиментом новых товаров и услуг, различного рода визиток с адресами магазинов и офисов; персональная работа с клиентами с целью ориентации потенциального потребителя на покупку.
Рекламная деятельность дополняется мероприятиями по стимулированию сбыта товаров. Они включают: обеспечение магазинов экспозиционным оформлением (вывески, плакаты с изображением предлагаемой продукции); проведение лотереи как среди покупателей, так и среди торгующего персонала фирмы с целью активизировать их торговые усилия в течение определенного отрезка времени; предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы; визитки, ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.
Мероприятия по реализации стратегии будут проходить по графику, указанному в таблице 2.
Таблица 2 – График реализации стратегии.
|
Этапы проекта |
Временные периоды (месяцы) |
||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ||
|
Маркетинг |
|||||||||||||
| Оценка конъюнктуры рынка | х | х | х | х | х | х | |||||||
| Анализ конкурентов, потребителей | х | х | х | х | |||||||||
| Анализ поставщиков | х | х | х | х | |||||||||
| Размещение рекламы в газете | х | х | х | х | х | х | х | х | х | х | х | х | |
| Применение наружной рекламы | х | х | х | х | х | х | |||||||
| Прокрутка роликов на телевиденье | х | х | х | х | х | х | х | х | х | х | х | х | |
|
Персонал |
|||||||||||||
| Набор и обучение сотрудников | х | ||||||||||||
|
Финансы |
|||||||||||||
| Составление бюджета | х | ||||||||||||
| Расчет себестоимости | х | х | |||||||||||
|
Производство |
|||||||||||||
| Ремонт помещений (цехов) | х | ||||||||||||
| Расстановка оборудования | х | ||||||||||||
|
Сбыт |
|||||||||||||
| Проведение гибкой ценовой политики | х | х | х | х | |||||||||
| Стимулирование сбыта | х | х | х | х | х | х | х | х | х | х | х | х | |
|
Снабжение |
|||||||||||||
| Заключение договор с клиентами на расширенный ассортимент товаров и услуг | х | ||||||||||||
|
Управление |
|||||||||||||
| Контроль за реализацией мероприятий | х | х | х | х | |||||||||
Проведение рекламной кампании является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии.
Проект 2. Внедрение новой системы оплаты труда.
В этом проекте за основу принимается работа с персоналом, решаются вопросы, связанные с мотивацией, которые в организации не учитываются на должном уровне. На предприятии применяются социально-психологические методы управления (моральное стимулирование, поощрение), но экономические методы, являющиеся базовыми в рыночных условиях, развития не получили. Использование экономических методов управления позволяет значительно увеличить производительность труда, тем самым повышая эффективность работы предприятия и уровень его конкурентоспособности на рынке.
После наблюдения было выявлено, что при постоянном нахождении руководителя цеха (участка) на объекте (в цехе) в течение всего рабочего дня производительность труда увеличивается примерно на 30%. Делается вывод, что при формировании новой белее гибкой и адекватной системы оплаты труда существует резерв увеличения производительности труда работников, повышения оплаты их труда и роста прибыли предприятия.
Фундаментом новой системы останутся два традиционных элемента: оклад и премия. Средняя заработная плата работника предприятия в 2012 году составила 9 тысяч рублей в месяц.
ФЗП= 9000 х 19 х 12 = 20520 тыс. руб.
При новой системе оплаты труда можно оставить неизменным оклад сотрудников, но при этом ввести три коэффициента премирования:
1) при увеличении производительности труда от 5 до 15% премия составит 2 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;
2) при увеличении производительности труда от 16 до 25% премия составит 4 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;
3) при увеличении производительности труда от 26% премия составит 7 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника.
На всем протяжении реализации проекта руководством должен осуществляться контроль и при необходимости проводиться корректировка.
ОАО «ПБТФ» необходимо при реализации организационных проектов учитывать особенности осуществления инновационной деятельности в регионе [6].
Для эффективной реализации стратегии необходимо также выработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стратегического управления в целом, устраняющие недостатки, выявленные при ее анализе, отражающие специфику системы управления на предприятии.
Управленческие решения рассмотрены по следующим направлениям, представленным в таблице 3.
Таблица 3 – Управленческие решения
| По функциям менеджмента |
По объектам менеджмента |
|||
|
Кадры |
Финансы |
Маркетинг |
Технология |
|
|
Организация |
Создание необходимых условий работникам предприятия для проведения курсов повышения квалификации, обеспечение современным оборудованием и технологиями | Составление бюджета и финансового плана, формирование денежных ресурсов, привлечение инвестиций | Расширение влияния на рынке, организовать маркетинговую деятельность, усилить рекламную деятельность | Разработка проектов модернизации существующего оборудования |
|
Мотивация |
Повышение оплаты труда, стимулирование за счет выплат, карьерный рост, путевки в санатории, автоматизация и механизация труда | Создание инвестиционных возможностей,
заинтересованность потенциальных инвесторов, ускорение оборачиваемости капитала предприятия |
Увеличение прибыли, рост конкуренто-
способности предприятия |
Выделение денежных средств по модернизации оборудования и закупке нового |
|
Контроль |
Контроль за деятельностью персонала
предприятия, за выполнением своих обязанностей |
Управление процессом составления и обработки и финансовой документации | Контроль качества | Проверка документации по разработке
модернизированного оборудования, оценка эффективности проведения мероприятия по модернизации оборудования и закупке нового |
|
Регулирование |
Ввод различных нормативов по видам работ, оплата работы по категории и квалификации согласно выполненным работам, поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров | Внедрение мероприятий по достижению плановых финансовых результатов, превышение собственных средств над заемными, повышение оборачиваемости капитала | Выделение средств для проведения рекламной деятельности | Выявление и применение новых тенденций в развитии технологий |
Таким образом, инновационная предпринимательская деятельность по реализации предлагаемых проектов, дополненная совершенствованием системы стратегического управления организацией в целом, обеспечит достижение целей – повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж, удовлетворение запросов потребителей товаров и услуг, обеспечение прироста прибыли.
Библиографический список
- Липунцов, Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий: [Текст] / Ю.П. Липунцов. – 2-е изд. – М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2012. – 224 с.
- Смирнов, В.П. Направления развития современного предпринимательства / Современная экономика: проблемы и решения. 2011. № 10 (22). С. 16-24.
- Шлафман А.И. Актуальные направления развития предпринимательских инноваций // Современные научные исследования и инновации. – Январь 2014. – № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/01/30109 (дата обращения: 25.05.2014).
- Смирнов, В.П. Исследование проблем перехода регионов Дальнего Востока на инновационный путь развития / Вестник ТГЭУ. 2013. №4 (68). С. 43-48.
- Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- с.361.
- Гуремина, Н.В. Инновационная активность организаций Приморского края: анализ, проблемы и перспективы развития / В мире научных открытий. 2012. № 6. С. 59-70.