Построение способствующей созданию команды окружающей среды подразумевает, что руководитель организации оказывает всевозможную помощь участникам команды в постановке задач и обозначению общих целей. Определяет необходимое для совместной деятельности время и проявляет уверенность в способностях и профессионализме участников команды и успехе ее деятельности. Такое внимание и вера существенно облегчают начальные шаги команды в поиске решений обозначенных задач и движении к совместной цели, содействует их сотрудничеству и единству. Очевидно, что усилия руководителя организации должны быть нацелены первоочередно на создание благоприятных условий для эффективной и успешной деятельности команды. Деятельность команды наиболее успешна, если участники имеют разные взгляды, способы и подходы к решению обозначенных задач и если ее участники отличаются друг от друга по возрасту и половому признаку.
Единство – один из важнейших факторов эффективной деятельности команды, это мера привязанности участников команды друг к другу и к коллективу. Исследования доказывают , что чем сильнее единство команды, тем большее влияние командные цели оказывают на производительность отдельно взятых участников команды. Но если цели команды и организации не совпадают, высокая степень единства может сказаться отрицательно на эффективной деятельности всей организации.
Необходимая квалификация и распределение ролей. Участники команды должны обладать необходимыми для выполнения поставленных задач профессиональными навыками, квалификацией и желанием совместно достигать поставленные цели. Но также деятельность команды подразумевает, что каждый участник четко осознает роль и место свое и других членов команды в совместной работе. Только тогда команда имеет возможность действовать в соответствии с сложившейся ситуацией, не нуждаясь распоряжениях выше стоящего руководства. Иначе говоря, предполагается, что участники команды соответствуют всем необходимым требованиям рабочих заданий и их деятельность направлена на достижение общекомандных целей. Для того чтобы деятельность команды была эффективной, необходимо, чтобы ее участники выполняли 8 социальных ролей: лидер, реализатор, генератор идей, критик, организатор, снабженец, душа команды, контроллер.В некоторых случаях один участник команды может выполнять несколько ролей. При распределении заданий и должностей необходимо учитывать пригодность кандидатов к выполнению той или иной роли.
Одна из важных задач руководителя организации заключается в том, чтобы держать участников команды на «курсе», ведущем к решению обозначенных задач и достижению совместных целей. Перед каждой командой ставится суперзадача, или высокая цель, стремление к достижению которой объединяет деятельность участников, цель может быть достигнута только тогда, когда свою «ношу» несет и команда, и руководство организации.
Один из главных стимулов деятельности команды – моральное и материальное вознаграждение, которое имеет значимость для всех участников команды, воспринимается как должное и побуждает участников команды к достижению обозначенных целей и решению новых ставящихся задач. Руководство организации должно найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого участника команды, стимулированием увеличения его вклада в успешную деятельность командной работы. Инновационное командное стимулирование может содержать в себе предоставление такого права как отбор новых участников команды, права выступить с предложениями новому руководителю или предложениями о способах поддержания дисциплины в команде и улучшению ее дальнейшей деятельности.
Поскольку деятельность команды характеризуется сплоченностью и высокой скоростью, команду отличает повышенная чувствительность ко всем изменениям организационной среды. Эффективная деятельность и производительность команды возрастают медленно, годами, но «обвал» может произойти практически мгновенно. Очень негативно влияют на показатели эффективной деятельности команды необоснованная ротация в составе команды, переводы сотрудников.
Нередко в команде возникает проблема неприязни участниками команды отхода от традиционных методов и форм руководства, потому что реальное участие в руководстве требует от членов команды дополнительных, весьма ощутимых затрат рабочего времени. Эксперименты и попытки которые направленны на повышение эффективной деятельности команды, зачастую являются поводом для обвинений руководителей в пристрастности, выдвигаемых некоторыми членами команды. Попытки объединить усилия и деятельность отдельных членов команды далеко не всегда приводят к улучшению производительности совместной работы. В тех случаях, когда сотрудник считает, что его вклад в командный результат не поддается оценке, он может резко снизить свою производительность. Проблемы возникающие в управлении командой ощутимо снижают производительность труда, поэтому руководитель организации должен тщательно проанализировать целесообразность использования инновационных методов в конкретной ситуации, что подразумевает оценку природы задач стоящих перед командой, квалификации сотрудников и их желаний, этапа жизненного цикла команды, временных и ценовых ограничений.
Не существует универсального набора правил и рекомендаций, исполнение которых непременно приведет к созданию успешной и эффективной команды. Причины успехов команды гораздо глубже и сложнее и они не могут быть сведены только к выполнению и соблюдению правил и рекомендаций. Что понимается под эффективной деятельностью? Достижение обозначенных целей, решение поставленных задач? Как личные успехи участников команды связываются между собой? Как индивидуальное удовлетворение участников команды способствует ее эффективной деятельности?
К основным элементам успешной работы команды относят:
- сплоченность участников команды;
- достижение обозначенных перед командой целей;
- удовлетворение личных интересов всех членов команды.
Успешная деятельность команды в немалой степени зависит следующего этапа – что произойдет после решения поставленных задач. Исследования деятельности команд в организациях доказывают, что существенная часть энергии, если не вся, расходуется на решение задач из вне (на то, что необходимо получить, когда, какими средствами и ресурсами). Несомненно, это важно, но не следует забывать о процессе деятельности команды и о том, что не исключена вероятность конфликтов. Даже команда, достигшая поставленных целей, вряд ли ли может быть успешной, если ее члены имеют различие во взглядах и неудовлетворены деятельностью своей организации так сильно, что намерены изменить вид своей деятельности.Исходя из выше сказанного в качестве дополнительных показателей эффективности команды нужно рассматривать степень готовности ее участников к решению новых проблем и присутствие у них желания продолжать совместную деятельность.
Команда – сложный организм, состоящий из изменяющихся элементов, в процессе своей жизнедеятельности. Основные шесть факторов, снижающие эффективность командной работы:
- неясные цели проекта, неопределенны задачи и направления его реализации;
- недостаточные внутренние ресурсы организации;
- постоянная борьба за лидерство и конфликты;
- незаинтересованность в работе команды высшего руководства организации;
- низкий уровень системы охраны труда;
- постоянное изменение целей и приоритетов.
Подводя итоги, можно заметить, что благодаря эффективной деятельности команды можно достигнуть следующих результатов:
- для команды и участников устанавливаются реальные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за решение задач, содействуют их построению.
- члены команды и руководитель организации постоянно поддерживают друг друга для того, чтобы работа команды была максимально эффективной.
- участники команды понимают и уважают личные приоритеты друг друга и помогают или поддерживают при возникновении непредвиденных ситуаций.
- открытое общение, приветствуются новые идеи, новые методы повышения производительности, постановка и решение новых проблем и т. д.
- решение возникающих проблем становится более продуктивным, так как используется опыт и навыки всех участников команды.
- отдача в работе более существенна, так как участники команды осознают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность – разногласие понимается как нормальный процесс и рассматривается как одна из возможностей решить задачи. Проблемы, выносятся на общую дискуссию, и решаются до того, как примут вид разрушительных.
- поддерживается равновесие между деятельностью команды и удовлетворением потребностей отдельных участников.
- команда в целом и отдельные участники поощряются за выдающиеся достижения и старание.
- поощряется, когда участники пробуют реализовывать свои возможности, идеи и замыслы. Это становится показательным и стимулирует других членов команды к похожей деятельности.
- члены команды осознают важность сплоченной деятельности и стараются строить свое поведение в соответствии с принятыми стандартами команды.
- обучение эффективной деятельности в качестве команды в одной организации является хорошей платформой для командной работы с другими организациями.
Библиографический список
- Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.
- Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье, переработанное и дополненное. Серия «Учебники, учебные пособия». – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. – 672 с.
- Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2010. – 695 с.
- Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджеров. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 1999. – 360с.