Стратегический план коммерческого банка содержит разноплановую информацию. Его содержание не у всех банков совпадает, так как «стратегию управления каждый банк определяет исходя из представлений о своем месте на рынке, финансовых и иных возможностях, сложившейся клиентуре и многих других параметров» [1, с.313]. Но основные элементы стратегического плана у разных банков общие. Они включают концепцию развития (миссию), систему целей банка, стратегию управления банком.

Концепция развития или миссия банка – это то, чем банк хочет стать в будущем, то, к чему он стремится, какое место он желает занять в экономике страны или региона.

Система целей банка строится в соответствии с концепцией (миссией) банка и включает конкретные, реальные (достижимые) и взаимно поддерживающиеся характеристики будущего состояния кредитной организации. Она выступает в форме «дерева целей». При этом первоначально формулируется система политик банка применительно ко всем предметам банковского управления. Основной целью банка является получение прибыли как положительной разницы между его доходами и расходами. Соответственно показателями эффективности деятельности банка выступают норма чистой прибыли на капитал банка (ROE – return on equity) и норма прибыльности активов (ROA – return on assets).

Концепция (миссия) банка и система его целей определяют рамки принятия управленческих решений. Система управления банком обеспечивает поиск рациональных ответов на следующие вопросы: каким должен быть размер банка; какими должны быть отношения банка с клиентами; какова должна быть степень универсализации (специализации) банка; какой должна быть модель развития банка (интенсивной, экстенсивной, инновационной); какое участие банк будет принимать в финансировании и кредитовании национального производства.

Обязательными характеристиками планирования в банке являются: альтернативный характер; гибкость; участие всего коллектива в составлении плана и контроле за его выполнением; ориентация на максимизацию конечных результатов деятельности [1, с. 313-314].

Особенности банковской деятельности определяют необходимость выделения стратегического управления различными процессами и отношениями (финансовыми, экономическими, трудовыми, технико-технологическими, организационными, правовыми, социальными), а также специфическими объектами внутрибанковского управления. Соответственно, в банке должны разрабатываться: финансовая стратегия, стратегия экономических изменений, стратегия управления персоналом, стратегия организационного развития, другие частные стратегии. Среди объектов внутрибанковского управления специалисты выделяют: привлечение ресурсов, размещение ресурсов,  собственный капитал, продуктовый ряд, маркетинг, оргструктуры, персонал и труд, информационные потоки, внутрибанковские отношения, материально-техническую базу, финансовые технологии, учет и отчетность, финансовые результаты, безопасность, связи с общественностью [1, с. 245]. По нашему мнению, банку необходимо иметь и объектные стратегии: стратегию привлечения ресурсов; стратегию размещения ресурсов; стратегию роста собственного капитала; стратегию изменения продуктового ряда; стратегию банковского маркетинга; стратегию изменения организационной структуры; информационную стратегию; стратегию развития внутрибанковских отношений; стратегию совершенствования материально-технической базы; стратегию безопасности; стратегию развития связей с общественностью.

Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных форм и способов преобразования необходимо проводить анализ и диагностику положения банка.

Во-первых, должны оцениваться факторы, воздействующие на положение всех банков страны или региона: направления экономической политики национального государства и надгосударственных структур, таких как Всемирная торговая организация, Европейский союз, Евразийский экономический союз (решение о создании которого вступает в силу с 01.01.2015 г. [2]); развитие рыночной инфраструктуры страны и банковского сектора в ее составе; изменение нормативно-правовых основ предпринимательской деятельности в целом и банковской деятельности в частности; конъюнктура товарных, денежных, валютных рынков; динамика спроса на банковские продукты и услуги (традиционные и новые).

Во-вторых, следует анализировать факторы, влияющие на конкретный банк: изменение места банка на рынке банковских продуктов и услуг и в отдельных его сегментах; расширение (сужение) круга клиентов банка; поведение конкурентов банка, их сильные и слабые стороны.

В рамках подготовки стратегических планов проводится анализ финансовой деятельности банка. Он охватывает следующие основные направления: динамику и структуру собственных средств банка; динамику и структуру привлеченных средств; динамику и структуру активов банка; динамику и структуру доходов банка; динамику и структуру прибыли банка; изменение средств на счетах клиентов; состояние кредитного и фондового портфелей банка; эффективность операций банка; ликвидность банка и его баланса; финансовую устойчивость банка.

Банки в рыночной экономике (наряду с участниками внешнеэкономической деятельности) представляют собой ярко выраженные предпринимательские структуры. Этот момент должен учитываться в стратегическом планировании. В научных публикациях отмечается, что «сущностью предпринимательства, выражающей единство его многообразных свойств и отношений, является инициативная и рискованная деятельность рыночных агентов по созданию нового или трансформации существующего капитала с целью получения предпринимательского дохода» [3, с. 17]. Смысл деятельности коммерческих банков как раз и состоит в создании нового и трансформации существующего капитала рыночных субъектов. Указывается, что «в развивающейся рыночной экономике все используемые предпринимателями элементы хозяйственной деятельности (ресурсы, факторы, условия, формы, методы, средства, результаты) со временем начинают приносить доход и превращаются в капитал» [4, с. 274]. И в этих процессах активно участвуют коммерческие банки. Создание и использование коммерческими банками наряду с другими предпринимательскими организациями интеллектуального капитала, составными частями которого являются человеческий, организационный и потребительский капитал, обеспечивает «превращение предпринимательского сектора в основной генератор инновационной активности» [5, с. 46].

В процессе стратегического (и оперативного) управления банками как предпринимательскими структурами целесообразно использовать интегративно-конвергенциальный подход, «гармонично сочетающий элементы системного, а также целевого, процессного, функционального, ситуационного, синергетического, рефлексивного и других методологических подходов» [6, с. 121].

Стратегическое планирование в банках следует использовать последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и с внутренней средой, с ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что банки не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования. В российской экономике развертываются интеграционные процессы, осуществляется переход к инновационному типу экономического развития [7]. Будущее любого коммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям экономики.

1. Банковское дело. Управление и технологии: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. А.М. Тавасиева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2012. 671 с.
2. Россия, Белоруссия и Казахстан создали Евразийский союз. http://vz.ru/news/2014/5/29/689070.html (дата обращения 31.05.2014).
3. Смирнов, В.П. Направления развития современного предпринимательства / Современная экономика: проблемы и решения. 2011. № 10 (22). С. 16-24.
4. Смирнов, В.П. Научные подходы к пониманию предпринимательства / Теория и практика общественного развития. 2012. № 2. С. 272-274.
5. Смирнов, В.П. Исследование проблем перехода регионов Дальнего Востока на инновационный путь развития / Вестник ТГЭУ. 2013. №4 (68). С. 43-48.
6. Смирнов, В.П. Развитие теории управления предпринимательскими организациями / Этап: экономическая теория, анализ, практика. 2012. № 1. С. 113-123.
7. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 декабря2011 г. № 2277-р.

Все статьи автора «Смирнов Владимир Петрович»