Введение

В данной работе я отобразил общие результаты анализа системы управления человеческими ресурсами в  японских компаниях в Японии начиная с 50-х годов прошлого века до нашего времени. 

Меня заинтересовала тема управления человеческими ресурсами в Японии, потому что я считаю её актуальной для российского бизнеса.

Стоит вспомнить поражение Японии во Второй Мировой Войне, упадок экономики, кризис  японского общества и стремительный подъём Японии с середины 50-х годов, выход в 1968 году на второе место в мире по экономической мощи (после США), вполне стабильное состояние на высшем уровне с 70-х  годов 20 века до наших дней  (в 2010 году Китай обошёл Японию), безусловно, экономика Японии переживает сложные времена, но результат мирового кризиса.

Было написано множество научных работ о культурных особенностях японцев, которые позволяли держать заработную плату на низком уровне, выжимать всё силы из покорного персонала, об особой педантичности японского человека и стремления к совершенству. Также о помощи США, хорошей координации со стороны власти Японии и т.д.

Было сказано  и о системе управления человеческими ресурсами. Однако практически не обращали внимание на то, что японский стиль обращения с персоналом, особенно в 50-90 годы способствовал подъёму Японии как высокотехнологического государства, заменяющий материальное поощрение ориентацией бизнеса на человека, подготовившего Японию к постиндустриальному типу общества. На мой взгляд, данная система с изменениями могла бы  подойти для российской системы управления человеческими ресурсами. По крайней мере, некоторые принципы могут оказать положительный эффект в российской среде.

Объектом исследования являлись методы управления, набора и продвижения по службе персонала, система оплаты труда, методы наборы высшего руководства, отношение к рабочему персоналу, приоритеты и ценности отдела управления персоналом в японских компаниях и постановка стратегических задач в подборе персонала.

Как уже упоминалось, было достаточно много исследований японской модели ведения бизнеса (в частности управления человеческими ресурсами), всё же главной целью данного исследования является анализ возможности применения японской системы управления человеческими ресурсами в России (с некоторыми подстройками под местную специфику), что, на мой взгляд, способно улучшить работу как персонала, так и руководства и благоприятно воздействовать на состояние российского бизнеса в целом.

Данное исследование состоит из четырёх частей: первая, система управления человеческими ресурсами в Японии с 50-х годов до 90-х двадцатого века; вторая, изменения в управлении человеческими ресурсами в Японии в 90 году двадцатого века до наших дней; третья, анализ системы управления человеческими ресурсами в Японии и анализ последствий изменений на состояние японского общества (косвенно вызванные системой управления человеческими ресурсами); четвертая, анализ возможности применения японской системы управления человеческими ресурсами в России с учётом местной специфики.

Система управления человеческими ресурсами в Японии с 50-х годов до 90-х двадцатого века

После Второй Мировой Войны Японии обещала США, что согласна перейти на путь либерализации жизни в Японии в объём на технологии, знания и субсидии со стороны США.  [http://ru.wikipedia.org/wiki/%CF%EE%F0%F2%F1%EC%F3%F2%F1%EA%E8%E9_%EC%E8%F0%ED%FB%E9_%E4%EE%E3%EE%E2%EE%F0] Японии получила новую экономическую модель и новые экономические западные методы управления человеческими ресурсами, которые в основе своей относились к персоналу как обычному неодушевленному ресурсу, который выполняет работу исключительно по необходимости за денежное вознаграждение. Фактически, такое обращение к персоналу как предмету, как части механизма способствовало обострению противоречий между капиталом и трудом, а также не вписывалось в понимание среднестатистического японца. В то время в Япония еще жила в традиционном обществе, в котором власть являлась (и до сих пор является) чем-то сакральным высшим, пришедшим с небес, для того, чтобы заботиться  о людях. А власть символизируется с отцом семейства.[14]

В связи со своим особенным пониманием отношения между начальством и персоналом, низких заработных плат, высокой интенсивности труда и требовательности к сотрудникам, японский бизнес правильно адаптировал западную модель управления человеческими ресурсами.

Можно отметить, что японские управленцы первыми из либеральных управленцев  предложили рассматривать персонал как человека, который является особым типом капитала – человеческим капиталом – в который можно вкладывать средства и  которому необходима не только материальная поддержка для существования, но и социальная и внутриорганизационная.     Также Япония стала первым государством, в котором работа получила статус не обязательства (вынужденной необходимостью), а средством развития и выражения человеческого потенциала. Работа для японца стала сама по себе смыслом, целью в жизни, способом получения удовольствия от обучения и работы.[3]   

На данной концепции основано управление человеческими ресурсами в Японии и по сей день.

Именно из такого понимания фактора труда следуют следующие принципы управления человеческими ресурсами в Японии:

1. Главная ценность – лояльность к компании
2. Пожизненный наем сотрудников
3. Увеличение жалования сотрудников с ростом стажа
4. Поощрение за перевыполнение рабочих норм
5. Отсутствие прямых приказов сотрудникам, стремление к формированию производственных решений в компании «снизу» «вверх»
6.  Поддержка семей сотрудников
7. Постоянное обучение сотрудников, большие вложения в образование сотрудников на протяжении всей их деятельности в компании
8. Частые курсы повышения квалификации
9. Передача опыта в коллективе
10. Отношения в коллективе похожи на семейные отношения
11. Продвижение по службе только из числа действующих  сотрудников
12. Ориентация сотрудников на качество продукции
13.  Свободный диалог между начальством и персоналом
14.  Менеджеры и рабочие носят единую форму
15.  Одна столовая для менеджеров и рабочих
16.  Принятие (желательность) выражения неудовлетворения сотрудника сразу
17.  Чистота и порядок в компании
18.  Акцент на нематериальные цели (прибыль не является главной целью)
19.  Профсоюзы предприятий

(тезисы Хидеки Йосихара,+[1], [2], [3],[6] , [9], [10], [15])

Японское руководство предложило делить сотрудников на  квалифицированных, неквалифицированных, полуквалифицированных (персонал, который можно в короткий срок развить до квалифицированного)  и «internal promotion” type of worker» (персонал, который требует больших вложений, но может стать квалифицированным). [Koike, op. cit., pp. 53-60]

И пару слов о самом отделе управления человеческими ресурсами в Японии. Отдел управления человеческими ресурсами с 50-х до 90-х годов двадцатого века являлся одним из влиятельнейших отделов в компании, так как акцент делался на человека, на человеческий потенциал, и персонал, в основном, нанимался на всю жизнь необходимо было не ошибиться с решением о найме того или иного сотрудника,  правильно разработать программы  по обучению персонала и т.п., поэтому на отдел УЧР ложилась колоссальная ответственность за будущее компании, а следовательно её положение было очень важным в компании. Назначения в УЧР происходили, также как на другие руководящие должности, из текущего персонала компании. [7]

Система управления человеческими ресурсами 50-х – 90-х годов двадцатого века доказала свою эффективность в Японии.  В Японии происходил небывалый экономический рост до середины 60 годов, который замедлился, в следствие, внешней конъюнктуры и искусственных методов. [http://ru.wikipedia.org/wiki/%DF%EF%EE%ED%F1%EA%EE%E5_%FD%EA%EE%ED%EE%EC%E8%F7%E5%F1%EA%EE%E5_%F7%F3%E4%EE]

Анализ изменений в управлении человеческими ресурсами в Японии в 90-е  годы двадцатого века до наших дней[6]

В начале 90 годов в системе управления человеческими ресурсами в Японии произошли значительные перемены.

Основной причиной изменений служил аргумент японского бизнеса о необходимости сокращения издержек, ввиду тяжелой экономической ситуацией в мире и в Японии, и перехода бизнеса от ориентации на сотрудников и качества к ориентации к прибыли.

Получается, что в 90-е годы японский бизнес отказался от своей национальной модели и принял западную систему, которая в 90-е годы тоже значительно изменилась (особенно в США) притом не в пользу труда.

Можно сказать, что японский бизнес отказался от концепции человеческого капитала и выбрал западную концепцию, где сотрудник – механизм, участвующий в производстве, которого компания покупает (наравне с оборудованием и другими производственными факторами) и от которого хочет получить всё возможное независимо от каких бы то ни было объективных событий.  Поэтому руководство компаний отказались от нематериальной поддержки своего персонала,  увеличения жалования с ростом стажа, обучения сотрудников во время производственного процесса, передачи опыта от старших к младшим, принципа постоянного развития и обучения сотрудников, понижение влияния профсоюзов. Старая система полностью не исчезла: менее трети японских компаний (в основном крупные корпорации) сохраняют, не в чистом виде, японскую систему управления человеческими ресурсами.[Tsuru 2002]

В 90-е годы двадцатого века начались массовые увольнения сотрудников, так как согласно новой концепции необходимо было сократить штат сотрудников, уволив неэффективный (низкоквалифицированный)  персонал, и в следствие массовый увольнений понизить уровень заработных плат (в особенности работникам с большим стажем), что сократит издержки компаний (и как следствие рост прибыли компаний).

Также исчезли такие типы наемных сотрудников как полуквалифицированный и «internal promotion” type of worker»[6].

Отдел управления человеческими ресурсами потерял своё значение в японских компаниях. Теперь, как и в западных компаниях (в особенности в США), самым влиятельным отделом стал финансовый.[7]

Анализ системы управления человеческими ресурсами в Японии и анализ последствий изменений состояния японского общества

Изменения в системы управления  человеческими ресурсами в Японии в 90-е годы двадцатого века не оказали положительного влияния на состояние японского общества. Фактически, в Японии ухудшился уровень жизни: безработица, низкая заработная плата, отсутствия гарантий для рабочих, проблемы с образованием, ухудшение социальной сферы; а экономический рост и развитие отсутствует. [«The slacker tramp», 2011]

Отказ от концепции человеческого капитала и рост безработицы привели небывалому ажиотажу в сфере среднего и высшего образования. Родители с самого раннего детства готовят детей для поступления в элитные школы, без окончания которых будет невозможно устроиться в элитный университет, потому что только выпускники элитных университетов могут устроиться на «нормальную работу». Все остальные не имеют шансов занять какую бы то ни было должность, кроме как грязно рабочего. В общем, в Японии сложился даже культ образования, поэтому в обществе считается приемлемым отказ от назначения на должность в связи отсутствия университетского образования, где оно принципе не нужно. В добавок, отсутствия поддержки,  гарантии со стороны компании, низкая заработная плата (которая понижается в сфере низкоквалифицированного труда и туманные перспективы карьерного роста, отсутствие повышения ставки с ростом стажа отбивают у молодёжи желание быть занятыми в рабочей сфере.  Подобная ситуация является причиной роста  безработицы и понижения уровня жизни в Японии. [«The slacker tramp», 2011]

Понижение уровня жизни, высокая конкуренция за рабочие места и западная система управления человеческими ресурсами порождает стрессовую и интенсивную рабочую атмосферу, которая негативна воспринимается в японском обществе и уничтожает принцип семейный отношений в компании и лояльность сотрудников к компании.

Кажется, что в результате сокращения издержек на сотрудниках компания должна получать большую прибыль, однако подобное решение компаний негативно сказывается на экономическом климате Японии в целом (что и наблюдается стабильно с 90-х годов. Более того, подобная стратегия японского бизнеса в перспективе должна негативно отразиться и на самих компаниях, так как успешность национального бизнеса напрямую зависим от  состояния экономики и настроений в обществе (потребностей, возможностей и ценностей населения). [9]

В работе я акцентирую внимание на непрерывном образовании, обучении сотрудников в компании, пожизненном найме, поддержкой компанией сотрудников, росте жалования с ростом стажа, семейным отношениям внутри компании, лояльность сотрудников к компании, по моему мнению, эти факторы являются ключевыми в японской системе управления человеческими ресурсами.  И переход к западной системе управления человеческими ресурсами не способствовал улучшению состояния Японии. Следовательно, можно утверждать, что от изменений в 90-е годы двадцатого века в Японии не улучшили своё положение ни бизнес (несмотря на то, что были сокращены издержки), ни общество, ни государство.

Анализ возможности применения японской системы управления человеческими ресурсами в России с учётом местной специфики

В России основными системами управления человеческими ресурсами являются: западная и смесь западной с советской. Западная модель управления человеческими ресурсами не соответствует российскому представлению.

Российское восприятие власти и начальства похоже на японское восприятие, так как «российский тип мышления» значительно похож на  восточный тип мышления, а японская система человеческими ресурсами в условиях рыночной экономики смогла доказать свою эффективность. В связи схожести восприятия такая система способная дать положительный эффект.

Основными факторами я считаю:

1. главная ценность – лояльность к компании
2. пожизненный наем сотрудников
3. увеличение жалования сотрудников с ростом стажа
4. поддержка семей сотрудников
5. постоянное обучение сотрудников
6. большие вложения в образование сотрудников на протяжении всей их    деятельности в компании, частые курсы повышения квалификации
7. передача опыта в коллективе
8. ориентация сотрудников на качество продукции

В современных российских условиях подобная практика, по-моему, способна  повысить конкурентоспособность российского бизнеса в мире и улучшить состояние российской экономики, а следовательно улучшить состояние общества).

Что должно произойти после перехода к данной системе управления человеческими ресурсами? Подобное отношение к сотрудникам способно привлечь большое количество людей к рабочим специальностям, не поднимая заработных плат и не понижая уровень интенсивности труда. В условиях низких заработных плат [РосСтат: средняя 27 тыс. руб. в 2013г. по России]. Приток рабочей силы, совмещенный с ростом подготовленности (сотрудников и дальнейшим их развитии, благотворно отразится на компаниях, в особенности в сфере высоких технологий.

Фактически компании переведут материальные выгоды в нематериальные выгоды, которые будут стимулировать сотрудников. Принципы непрерывного обучения внутри компании и пожизненный наем не предполагают набор абсолютно всех людей, тем более людей без специального образования. Напротив, подобные меры (8 факторов) должны стимулировать у людей получение специального образования, высшего образования (производственной сферы), стремления к качеству продукции, формированию «семейных» трудовых отношений в компании и руководителя-ориентира, так как сейчас в России существуют (в большинстве своём) скептическое отношение к образованию как критерию успешности в жизни, неприязнь к сфере физического труда (что угодно, но только не работать) и негативное отношение к любому руководству. Для работника станет выгодным обучаться и развиваться, а руководству станет выгодно обучать.

Поэтому подобные нематериальные меры стимулирования способны улучшить связь «начальство-работник», повысить качество и производительность.

Вывод

Итак, проанализировав систему управления человеческими ресурсами в японских компаниях в Японии с 50-х годов двадцатого века до наших дней, я пришел к выводу, что  японская система 50-90 годов двадцатого века  соответствовала специфики восточных народов и была эффективной системой управления человеческими ресурсами не только для бизнеса, но и для общества; в результате отхода от данной системы в 90-е годы двадцатого века в надежде на улучшения ситуации в Японии не привели к позитивным результатам для бизнеса, принесли негативные последствия на японское общество.

Проанализировав основные особенности японской системы управления человеческими ресурсами (их эффективность) и сопоставив их с особенностями жителей (в основном регионов России) пришел к заключению, что 8 факторов, выделенных мной, могут быть применены в российской системе управления человеческими ресурсами и принесли положительные результаты как для российского бизнеса, так и для общества в целом. Поэтому следует перейти к концепции человеческого капитала.

1. Andrei Octavian; «Japanese Quality Science and Culture», Economy Transdisciplinarity Cognition, Vol. 16, Issue 1/2013 : p. 43-49.
2. Barbara Jankowska, Małgorzata Bartosik-Purgat; «Perceptions of the results of cooperation with rivals – the perspective of Danish, Japanese and Polish companies. Does the cultural background matter?», Poznań University Of Economics Review, Vol.12, No.4. 2012 : p. 14-27.
3. Chalmers Johnson; «Japanese-Style Management in America», California  Management Review : p. 34-45.
4. Faridahwati Mohd. Shamsudin, Md Lazim Mohd Zin, Chandrakantan Subramaniam; «Investigating the influence of job rotation on career development among production workers in japanese companies» International Journal of Business and Society, Vol. 14 No. 1, 2013 : p.135 – 148.
5. Hitoshi Hayamia, Masao Nakamurab, Alice Nakamura; «Wages, overseas investment and ownership: implications for internal labor markets in Japan», The International Journal of Human Resource Management,Vol. 23, No. 14, July 2012 : p. 2959–2974.
6. Junya Hamaaki, Masahiro Hori, Saeko Maeda, Keiko Murata; «Changes in the japanese employment system in the two lost decades», Industrial & Labor Relations Review 65(4), October. 2012 : p. 810-846.
7. Markus Pudelko; «A comparison of HRM systems in the USA, Japan and Germany in their socio-economic context», Human Resource Management Journal, Vol 16, no 2, 2006 : p. 123-153
8. May M.L. Wong; «Managing Organizational Culture in a Japanese Organization in Hong Kong», The International Executive, Vol. 38(6), November/December 1996 : p.  807-824.
9. Peter F. Drucker; «Japan: the problems of success», McKinsey Quarterly, 1978 : p. 2-17.
10. Sanford M. Jacoby, Emily M. Nason, Kazuro Saguchi; «The Role of the Senior HR Executive in Japan and the United States: Employment Relations, Corporate Governance, and Values», INDUSTRIAL RELATIONS, Vol. 44, No. 2, April 2005 : p. 207-241.
11. Yuhee Junga, Norihiko Takeuchi; «Performance implications for the relationships among top management leadership, organizational culture, and appraisal practice: testing two theory-based models of organizational learning theory in Japan», The International Journal of Human Resource Management, Vol. 21, No. 11, September 2010 : p.
12. Y. Suzuki; «The Strategy and Structure of Top 100 Japanese Industrial Enterprises 1950-1970», Strategic Management Journal, Vol. 1, 1980 : p. 265-291.1931–1950.
13. Zsuzsanna Tungli, Maury Peiperl; «Expatriate practice singerman, japanese, u.k., andu.s. multinational companies: a comparative survey of changes», Human Resource Management, January–February 2009, Vol. 48, No. 1: p. 153– 171.
14. Гаджиева  Е. А; «Страна Восходящего Солнца. История и культура Японии», Ростов-на-Дону, Феникс, 2006.
15. Оу Ингиу; «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее», М., Эксмо : 180стр

Все статьи автора «Ищенко Анатолий Романович»