УДК 33

ВЗАИМОСВЯЗЬ РАЗМЕРА ОРГАНИЗАЦИИ И ПОЛИТИКИ РУКОВОДСТВА

Бабошкин Павел Павлович
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
студент 1 курса Факультета финансовых рынков

Аннотация
В статье рассматривается вопрос развития взглядов управленцев на принятие решение в соответствии с ростом организации. С учетом существующих тенденций и проблем в области рассмотрены и проанализированы основные направления и задачи руководства, а также уделено внимание тому, какими методами она может реализовываться.

Ключевые слова: , , , ,


Библиографическая ссылка на статью:
Бабошкин П.П. Взаимосвязь размера организации и политики руководства // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2019. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2019/12/16853 (дата обращения: 18.10.2020).

Научный руководитель: Удальцова Наталья Леонидовна

кандидат экономических наук, доцент Департамента менеджмента

ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Множество менеджеров испытывают большие проблемы, которые возникают, когда компании с несколькими основателями масштабируются и разрастаются до сотен или тысяч сотрудников. Уже после расширения штата до 75 сотрудников, управление бизнесом становится более сложным, требуется больше лидерских качеств отдельных лиц, также высокий профессионализма команды. Важно осознавать и стараться опережать эти изменения, сопряженные с масштабом.

Когда компания приближается к 100 штатным сотрудникам, руководители сталкиваются с серьезной проблемой- приходится делегировать многие полномочия, ведь просто невозможно быть подключенным ко всему. На этом этапе они слишком сильно управляют менеджерами, хотя должны дать своим лидерам возможность вести. Наемные менеджеры не всегда будут делать вещи так, как хотят собственники, но без распределения полномочий дальнейшее развитие практически невозможно. На самом деле, когда руководители не учатся выполнять свои функции и расширять полномочия своих менеджеров, инвесторы и члены совета директоров начинают терять уверенность в способности генерального директора работать в масштабе и рассматривают вопрос о том, чтобы заменить его. На данном этапе руководителям следует пересмотреть свои взгляды в управлении по четырем основным направлениям.

Во-первых, конечно, это непосредственно персонал, а точнее его подбор. Даже внутри большой корпорации, когда речь заходит о сотрудниках, есть две области, где управленцы часто спотыкаются при росте компаний, это наем и управление персоналом. Пожалуй, это такие отрасли, контролировать которые стоит как можно дальше на ранних этапах развития компании. Первые 10-15 сотрудников фактически определяют культуру компании, и выстроенные отношения с ними будут задавать тон для лидерства в будущем. Но все-таки наступает такой момент, когда вы поток заинтересованных претендентов настолько высок, что заниматься их отбором без ущерба иным видам деятельности невозможно, поэтому стоит переходить иным системам, и вот как это предлагается осуществить:

Первые 20-30 сотрудников. Вместе с менеджерами стоит просмотреть резюме кандидатов и сообща установить руководящие принципы предварительного отбора, также стоит задать направления для отбора кандидатов при непосредственном интервьюировании. На этом этапе руководитель должен быть «частью процесса собеседования», чтобы установить определённые ориентиры для менеджеров, которые впоследствии будут самостоятельно этим заниматься. Конечно, не стоит переоценивать свои силы и непосредственному собственнику и при отсутствии должных знаний следует обратиться за помощью к специалистам в области найма, но стоит и развивать в себе данные навыки, в чем могут оказаться полезны такие пособия как: Джефф Смарт и Рэнди Стрит «Who?» или  «The Five Dysfunctions of a Team» Патрика Ленсионии, но стоит помнить, что овладевание искусством найма требует практики [1, 2 ].

От 50 до 100 сотрудников в компании. Это переходный период, в течение которого стоит присутствовать на обзорах кандидатов на ключевые позиции, тогда стоит следить за тем кок команда определяет выбор сотрудника и чем это аргументирует. Роль ведущего управленца здесь в том, чтобы в большей степени не принимать решение, а направлять команду в процессе принятия решения. Конечно, он может и провести собеседование у кандидатов, но предлагается это делать для того, чтобы помочь собрать информацию о кандидате или более глубоко исследовать области, в которых у команды возникают проблемы [7, с. 215].

Компания насчитывает более 100 сотрудников. Если все еще отсутствует четкая структура принятия решений на данный момент, что может проявляться в плохой внутриорганизационной культуре или же как моральное истощение отношений в коллективе, это свидетельствует о том, что необходимо пересмотреть политику найма персонала вместе с ответственной за это командой, в противном случае рост будет невозможен, а в долгосрочной перспективе это грозит ликвидацией организации. На данном этапе ключевые руководящие лица должны быть как бы вспомогательным звеном для найма, то есть решать некоторые специфические или сложные ситуации, а также производить отбор на ключевые посты.

Что же касается непосредственного управления персоналом, стоит обратить внимание на следующие моменты:

Новая компания, насчитывающая от 0 до 20 сотрудников. На этой стадии собственнику (руководителю) стоит активно учиться управлять людьми, но не стоит избегать варианта приглашения опытных коллег или тренеров, которые помогут разобраться, как ориентироваться в людях во время ведения бизнеса, сбора средств и т. д.

Компании со штатом 20-30 человек. Лучшая практика для размера групп для выполнения задач это команды до 8 человек, так называемое правило «двух пицц» Джефа Безоса, которое объяснил психолог и эксперт по развитию команд Дж. Ричард Хэкман. Он вывел формулу для подсчета количества связей в команде, где n- количество человек в команде, согласно которой оптимальное количество связей внутри коллектива для сохранения продуктивности не превышает 30 [3, c 232].

Рисунок 1. Количество связей к команде.

Если компания достигла точки, когда находятся такие варианты сотрудничества, что есть более восьми прямых отчетов, значит настало время масштабировать команду управления. В идеале, стоит привлечь некоторых менеджеров, которые знают, как управлять [6 c, 313].

Компания насчитывает более 30 сотрудников, тогда менеджеры начинают выполнять уже основную часть работы, а руководители должны доверять им как лидерам своих собственных команд, и лишь устанавливают руководящие принципы управления примерно такой направленности: «Какие правила поведения и корпоративной культуры предусмотрены? Как осуществляется обратная связь?» Задача руководителя ответить на эти вопросы и предоставить менеджерам поддержку и инструменты (компенсация, бюджеты, обучение) для выполнения этих рекомендаций.

Нередко происходит так, что компании на этом этапе слишком долго ждут, чтобы нанять специалистов по персоналу и опытных рекрутеров, которые на постоянной основе выполняют эти задачи. Зачастую, такое промедление можно назвать ошибочным так как инвестирование денег в HR отдел сэкономит массу времени и денег во время роста компании.

Нельзя упускать и основной аспект собственно производства, вокруг которого и складывается компания и её внутренние отношения. Вообще, вопрос о степени вовлеченности генерального руководства в процесс производства достаточно спорный и две классические школы менеджмента отвечают на него по-разному, но очевидным остается факт того, что  сопровождать каждую единицу товара на всём пути её производства не под силу даже всей команде руководителей, поэтому как и в предыдущих ситуациях им стоит определять основные направления, для этого подойдет реализация следующих задач:

  1. Стоит сформулировать «истинный Север» компании (её принципы, миссию, цели), а также создать ограничения продукта. Конечно, есть способ развития компаний, предполагающий её перепрофилирование, но это не должно происходить слишком часто [4 с. 175].
  2. Необходимо создать высокоуровневую дорожную карту продукта, которая бы прогнозировала его развитие в среднесрочной перспективе, потому что на более длительном сроке изменения на рынке могут быть слишком непредсказуемыми. Этот способ применим для организаций разного масштаба лишь с оговоркой о том, что задача руководителя задавать тон сверху и корректировать все на уровне «штрихов», но чем меньше организация, тем ближе он к деталям производства [8 c, 51].
  3. Менеджерам компаний среднего размера и больше также не стоит забывать о специализации и делегировании более сложных, но все-таки рутинных заданий из разряда дизайна, анализа отзывов и тому подобного, потому что такая работа требует множества специфических знаний и на их усвоение уйдет множество времени. В то же время нельзя покидать полностью процесс производства, но и качественно развить все сопутствующие задачи одному менеджеру не под силу.

Кроме распределения обязанностей важной задачей руководителя будет контроль за их осуществлением, а для этого применяются различные методы стимулирования рабочих. По мере роста компании должны расти вознаграждение, и стимула сотрудников. Необходимо грамотно сочетать основные мотивирующие сотрудников факторы. Идеальным можно будет назвать такую модель, в которой, согласно пирамиде Маслоу, руководство смогло удовлетворить базовые потребности работника и предоставляет возможность для реализации высших [5 с. 567].

В целом, получается, что для руководителей компаний разного размера общие принципы управления достаточно схожи. Распределение заданий между начальником и подчиненным — это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Но не стоит забывать о том, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь ответственен за все в конечном итоге все-равно он. Управление и руководство — это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично.


Библиографический список
  1. Geoff Smart and Randy Street Who THE A METHOD FOR HIRING / 2008 by ghSMART & Company, Inc.
  2. Patrick Lencioni The Five Dysfunctions of a Team / 2002 Jossey-Bass.  ISBN 978-0-7879-6075-9
  3. Бандурка А.М. Психология управления / А.М. Бандурка, С.Н. Бочарова  Харьков.: ООО Фортуна-пресс, 2008.  464 с.
  4. Гуияр Франсис, Ж. Преобразование организации [Текст] : пер. с англ. / Ж. Гуияр Франсис, Д. Н. Келли.  М. : Дело, 2000. 375 с.
  5. Мильнер, Б. З. Теория организации [Текст] : учеб. / Б. З. Мильнер.  2-е изд., перераб. и доп.  М. : ИНФРА-М, 2008.  864 с.
  6. Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. А. Рубчинский. Москва : Издательство Юрайт, 2019. 526 с.
  7. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин.  Москва : Издательство Юрайт, 2019.  431 с.
  8. Файоль, А. Общее и промышленное управление [Текст] / А. Файоль.  М. : Контроллинг, 1992.  112 с.


Все статьи автора «Бабошкин Павел Павлович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: