Научный руководитель: Удальцова Наталья Леонидовна
Введение. Динамика и турбулентность экономической жизни заставляют бизнес выбирать и совершенствовать методы управления процессами для повышения конкурентоспособности и качества позиционирования на рынке. Системность и эффективность управления бизнес-процессами зависит от научно-методического обоснования, ситуационного положения и профессиональной готовности менеджеров решать поставленные задачи по управлению кадрами и предприятием. В этой связи на протяжении около 100 лет остаются актуальными американские и японские модели управления, ставшие классикой менеджмента и обеспечившие методологическую базу для трансформации и развития методов, условий, ресурсов и функций экономических субъектов в разных странах. Использование этих моделей как основы современного корпоративного менеджмента требует от управленцев тщательного анализа, оценки и глубины понимания особенностей научных школ с позиции предпосылок и целей применения. Для современного менеджмента важны основы и составляющие элементы, которые позволят эффективно выстраивать целевое, процессное, адаптивное, корпоративное, когнитивное, инновационное и робастное управление.
Основная часть. Становление рыночных отношений, формирование рыночной экономики, развитие науки и практики обусловили появление менеджмента, теоретическими и практическими основоположниками которого явились Таун Г., Тейлор Ф.У. Гилберт Ф., Файоль Г., в дальнейшем идеи были развиты и внедрены Друкером П., Портером М., Минцбергом Г., Фордом Г., Питерсом Т., Мацусита Коносукэ, Якокка Ли. Глобальные достижения и успехи в американской и японской экономических системах позволили выделить две, ставшие классическими, модели менеджмента, отличающиеся глубинными подходами по технико-технологической и психо-мотивационной трудовой наполненности процессов производства. Выбрав в качестве объекта исследования американскую и японскую модели управления, обратим внимание на место человека в этих моделях, содержание функций управления, культурное и ментальное наполнение элементов в каждой из систем менеджмента. Для американского типа управления важны адаптация к требованиям рынка, индустриально-промышленный способ производства, корпоративная форма для бизнеса, жесткая система управления [8]. Анализируя специфику американской модели, отметим основателя Анри Файоля, который рассматривал управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования и выделял важность административного содержания управления на высшем уровне. В американской модели менеджер должен уметь контролировать процессы и ситуации, принимать решения, упорядочивать поведение подчиненных. В составе характерных черт американской модели выделяют предвидение, организацию, распоряжение, координирование и контролирование действий сотрудников с позиции постоянного контакта с персоналом, клиентами и потребителями [1].
Американская специфика ориентирует управленцев на энергичные и быстрые действия, при этом деловые отношения четко отделены от личных. Человек как основа и источник трудовых ресурсов в американской модели является активным участником бизнеса, хозяином своей судьбы, своей карьеры, обладает чувством гордости вне зависимости от ситуаций, стремится к успеху и доведению производительности до высокого уровня. В американской системе персонал имеет определенную долю свободы, поощряется за предприимчивость методом «кнута и пряника» [3]. Конечно, особенности, содержание и состояние модели в определенной степени обусловлены национальным составом и особенностями американцев, многонациональными корнями, независимостью, предприимчивостью, свободолюбием, превосходством и жизнестойкостью. Американцам свойственно подчеркивать свою исключительность, уникальность, стремление добиваться быстрого и большого успеха, внимательно и ответственно относиться к своему делу, бизнесу [4]. В карьере считают естественной борьбу за лидерство, что обусловливает достижение «американской мечты», самореализацию, востребованность и успешность [2]. Формализация управленческих решений, персональная ответственность работников и специализированные знания и навыки составляют элементы американской системы. С учетом национального менталитета, исторических условий, отличий в теориях управления и практики формируется модель успеха в сфере управления (таблица 1).
Таблица 1 — Подходы и элементы моделей управления персоналом
Подходы и элементы | Американская модель | Японская модель |
1.По ценности человеческого
капитал |
Формирование кадров, профессионалов на основе небольших вложений в обучение, приобретение сотрудников со стороны, обучение конкретным навыкам, применение формализованной оценки, феминистские течения | Высокая значимость и ценность человека, крупные вложения в обучение, целевое выращивание сотрудника, универсализация труда, общее обучение и неформализованная оценка, личная тарифная ставка, трудовая ротация |
2.По сформированности рынка трудовых ресурсов | Зависимость от внешних факторов, краткосрочный наем и специализированная лестница продвижения при построении карьеры | Важны внутренние факторы, гарантия занятости, долгосрочный (пожизненный) наем работника, горизонтальное перемещение, оригинальная иерархическая лестница продвижения по службе(“змея”). |
3. По преданности организации | Прямые контракты по найму, значимость внешних стимулов, получение индивидуальных рабочих заданий, | Социально-экономические контракты и внутренние стимулы, высокая степень социализации, групповая ориентация в работе, преданность компании, миссии, коллективные ценности |
4.Роль человека | Специалисты, люди, кадры являются продолжением машин, важна специализация труда | Специалисты дополняют машины, требуется универсальный работник |
5. Специализация | Узкая специализация труда, максимальная дифференциация операций, ориентация на нововведения для снижения затрат и увеличения прибыли | Группировка работ по многофункциональным и многоаспектным специальностям, главенство качества, технологических и технических нововведений, диверсификация деятельности для гармоничного развития компании и человека |
6. Контроль | Жесткий внешний, строгий, формальный контроль | Внутренний «мягкий» неформальный контроль, скрытая система контролирования поведения и функций работников |
7.Связи и отношения | Индивидуализация, подчиненность, иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм | Плоская организационная схема, дружественные связи, максимальная гармония отношений, партисипативный стиль отношений, основа на принципе консенсуса |
8. Продолжительность работы | Краткосрочный найм, сменяемость занятости | Пожизненный найм и постепенный переход к гибким формам найма
|
9.Карьера | Динамичное, быстрое продвижение, жесткая модель вертикальной служебной карьеры | Настойчивое, постепенное продвижение, трудовая ротация, горизонтальная должностная иерархия |
10.Ответственность | Лидерство, индивидуальное принятие решений, индивидуальная ответственность | Система группового принятия решений, коллективная ответственность, ответственность вышестоящего за подчиненных |
11.Планирование | Стратегическое планирование | Взвешенная, предварительная оценка условий, долгосрочное планирование |
12.Система управления запасами | Общепринятая система управления запасами по мере необходимости, складирование на предприятии | Система управления запасами «точно в срок и сколько нужно», временные рамки, экономия, этапность задач, визуализация (тарный, карточный «канбан»), планирование APS и MES |
13.Роль руководителя | Профессионализм с ориентацией на персоналии, личные достижения | Координация и контроль действий, групповая ориентация, стремление к гармонии |
Источник: составлено автором на основе разработок Курбоновой С.Б., Любицкой Е.В., Качан А.Д. [10, 11]
При сравнении различий японского и американского менеджмента выделим более жесткую организацию управления, стремление к формализации управленческих отношений, персональной ответственности работника в американском типе управления [6]. В Япония в большей мере проявляется зависимость от национальных традиций, этнопсихологических особенностей, клановости и семейственности. Американский менеджмент также основан на культурных ценностях и зависит от культуры, только культура другая и особенности существенно иные. В отличие от Японии, в США высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших деталей, элементов [6]. Индивидуализм и персональные отличия сотрудников в США и Японии диаметрально противоположны. Американский работник выполняет однотипную, стандартизированную работу в разных компаниях, а японский специалист является универсалом и осуществляет самые разные функции и операции на одной фирме. Для американского специалиста важна инициатива, энтузиазм, избегание крупных рисков, стандартизированное отношение к ценностям, следование корпоративной культуре. Для японцев характерно участие в управлении, корпоративное обучение, наставничество, инвестиции в человеческие ресурсы, дружеская и семейная атмосфера, коллективный труд, самоотдача, сверхурочная работа, высокая ценность корпорации, лояльность персонала, гласность, информационная открытость и обеспеченность, тотальное качество [5].
Таблица 2 — Американские и японские принципы управления
По Файолю А. | Принципы японской системы |
1.Разделения труда, мобильность и экономическая мотивация | 1.Управление на основе техники принятия решения «вращение вокруг корня» (предварительная оценка и анализ решений, черновая, неформальная подготовительная работа) |
2.Равновесия между властью и ответственностью | 2.Гармония деловых отношений, уважение к людям, компромиссы и коллегиальные решения |
3.Баланс факторов производства | 3.Информированность, избегание рисков, порядок, качество и получение одобрения окружения |
4.Единоначалие и дисциплина | 4.Служить обществу, получать пользу для себя, принося пользу другим, непрерывно совершенствоваться |
5.Стимулирование в виде вознаграждения | 5.Комфорт межличностной коммуникации |
6.Безопасность продукции | 6.Прямой пропорциональной зависимости социальной защищенности сотрудника компании и степени его ответственности, трудоспособности, конкретного вклада в общее дело |
Источник: составлено автором по исследованиям Файоля А. и Гвоздевской Г.А.[5,9]
В японской модели основная ценность — это люди, отношения которых построены на традициях, морали, на взаимной зависимости, корректности и социализации. Для японца важна принадлежность к определенной группе, социальное мироощущение, верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании общих и корпоративных интересов, терпение и высокая организованность [7]. Национальные традиции состоят в том, что японцы не придерживаться жестких декларируемых, писаных правил, их языку, иероглифическому письму свойственна неоднозначность, глубина и вариативность толкования понятий [8]. Но традиции прослеживаются в корпоративном поведении, уважении к старейшим, к власти. Поэтому для японского менеджера важно установить доверительные, нормальные связи с работниками, сформировать отношения к корпорации как к родной семье, убедительно демонстрировать равенство рабочих и менеджеров. Национальное единство, собственная культура, традиции облегчают управление и выстраивание отношений. Доминантное положение человеческого фактора, труда, качества, экономии, бережливости, патернализм в отношении работников и корпоративное единство стали основой нестандартной, гибкой структуры японского управления [13]. К особенностям производственных отношений по-японски относятся пожизненная гарантия занятости; информационная открытость, высокое качество труда; развитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений, высокий уровень инновационных разработок, персонифицированная система стимулирования кадров [9].
Система пожизненного найма позволяет осознать менеджерам и специалистам, работающим по найму, общность деятельности и строить совместные долгосрочные планы. При пожизненном найме человек, принятый на предприятие после окончания университета, работает в компании всю жизнь до официального выхода на пенсию. Каждый пенсионер имеет возможность возвратиться в свою компанию в категории временного работника, но тогда он получает меньшую заработную плату и в любой момент может быть уволен. Но постоянный работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления [12]. Механизм использования преимуществ системы пожизненного найма (доверия, преданности фирме, высокой производительности) составляет основу «теории Z», разработанной Оучи У.Г. , считавшего пожизненный найм главной идеей и важной чертой японского управления [12]. Средняя продолжительность занятости работника на одном предприятии в Японии варьирует от 11 до 13 лет.
В Японии использовалась система оплаты с учетом возраста и стажа работы, размер заработной платы для специалистов и простых рабочих увеличивался до 45 лет [11]. Если оплата труда японского работника зависит от стажа, фактических результатов, от жизненных пиков, то для оплаты труда менеджеров важен еще результат работы предприятия ( плавающие оклады). Если японец женится (в возрасте 28-30 лет), то его заработная плата увеличивается. Для западного варианта увеличение оплаты в зависимости от стажа работы применялось для “белых воротничков” [10].
В США система оплаты труда строго формализованная и негибкая, со слабо выраженным мотивационным эффектом, мало стимулирующая повышение производительности труда. Проявляется в годовой форме или отличается по часовой ставке, производится по количеству отработанных часов. Минимальная зарплата определяется законодательством федерального уровня, зависит от уровня региона и муниципального уровня, в 2019 году нижняя граница на федеральном уровне за час определена в 7,25 долларов ( варианты от 2,13 для служащих, получающих чаевые, и 4,15 для практикантов до 20 лет), среднестатистический работник получает примерно 25 долларов за час.[12]
В соответствии с циклами и динамикой развития экономики многие ученые и специалисты пришли к выводу о неэффективности системы пожизненного найма, потому что она отличается недостатками экономического и психологического характера. Влияние достижений научно-технического прогресса стимулирует внедрение новой техники, меняет характер труда, а система пожизненного найма тормозит внедрение разработок, ограничивает развитие. Психологический характер ограничений связан с менталитетом сотрудников компании, потому что работник, долго работающий на предприятии, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает снижать трудовую активность [14].
В соответствии с циклами, кризисами экономики меняется японская модель управления, так как в условиях растущей безработицы, длительной стагнации японской экономики, старения населения и рабочей силы требуются новые модели мотивации, планирования и стимулирования персонала. Новые условия потребовали обновления японской модели управления человеческими ресурсами, включения разработок и достижений западных, европейских ученых и совершенствование модели, обоснованного изменения оплаты труда в соответствии с производительностью и результативностью [14].
В японских компаниях в управлении участвуют все заинтересованные в решаемом вопросе лица независимо от занимаемой должности и положения, что свидетельствует о принятии решений на основе принципа управления сверху вниз, высокой степени партисипативности и когнитивности. Когда руководство фирмы очерчивает и выдвигает требующую решения проблему, то детальный анализ осуществляется при активном и заинтересованном участии компетентных исполнителей, что позволяет сравнить и выбрать альтернативные варианты. После глубокого, взвешенного и всестороннего обсуждения документ возвращается к руководству, визируется, а затем спускается вниз к исполнителям для реализации проекта. Эффективность японской системы принятия решений отличается быстрой практической реализацией, так как каждый сотрудник знает, что конкретно должен делать для достижения цели. В управлении достигается синергетический эффект, связанный с групповой работой, глубиной осознания проблемы, взаимным дополнением и усилением отдачи от затрат труда и ресурсов [15]. Совершенствование концепций и методов управления в условиях глобальных интернациональных взаимодействий, инновационных прорывов и цифровизации экономики включает операционный менеджмент как инструмент управления инновациями, модель бизнес-процессов управления производственной деятельностью, инвестициями, качеством труда и продукции, реинжинирингом, виртуальными организациями.
В новом веке в условиях энтропии отношений, поливекторных геополитических, экологических, научно-технических и экономических метаморфоз, рисковой открытости, информационной насыщенности и зависимости мира, глобализации, интеграции, острой конкуренции стран происходит изменение принципов, инструментов и содержания менеджмента. Появляются новые разработки теории управления и виды прикладного менеджмента, потому что информационная экономика требует новых знаний, морально-этического наполнения, социальной и клиентской ориентированности бизнеса. В условиях энтропии возрастает роль когнитивного менеджмента и робастного управления, формируемого на основе парадигмы «субъектная- полисубъектная среда» для упорядочения средовой хоатичности и структуры для моделирования оптимума поведения экономического субъекта.
Выводы. Формирование и оптимизация модели управления компанией и персоналом предполагает обоснованное внедрение классических разработок и совершенствование приемов и методов в соответствии с достижениями НТП, разработками ученых и циклами экономической системы. Для американской модели управления свойственны индивидуализм специалистов в управлении, ответственности, принятии решений, контроле, значимость яркой личности, стремление к рационализации, формализации, быстрая сменяемость места работы, вертикальная карьера, максимизация прибыли. Для японской модели важны социализация и доминирующее положение человека в центре системы, принципы единства, коллективизм, признание важности старшинства, групповое взаимодействие, жертвенность, преданность, ценность качества, гармония, неформальная организация контроля, обоснованное планирование, инновационность, стабильность и престиж. Сравнение моделей способствует взаимообогащению и развитию менеджмента, выбору эффективных методов и технологий управления, совершенствованию моделей управления в зависимости от специфики, жизненного цикла, кадрового состава и целеполагания организации.
Библиографический список
- Адельсеитова Э.Б. Сравнительный анализ моделей управления персоналом США и Японии // Ученые записки Крымского инженерно-педагогического университета. 2019. № 1 (63). С. 43-47.
- Боробов В.Н. Азиатские модели менеджмента на современном этапе развития // Тенденции развития науки и образования. 2019. № 46-4. С. 82-84.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник. М.: Магистр : ИНФРАМ, 2014. 576 с.
- Веснин В.Р., Кафидов В.В. Корпоративное управление : учебник. М. : ИНФРА-М, 2017. 272 с.
- Гвоздевская Г.А. Концептуальные основы системы управления в Японии // Государство и гражданское общество: политика, экономика, право. 2016. №2. С. 198-208.
- Кожаринов А.В., Петровичева Н.М. Американская, немецкая и японская модели корпоративного управления // Символ науки. 2015. №3. С. 99-100.
- Колесникова А.С., Брагина Т.В., Коваженков М.А. Анализ зарубежного и отечественного опыта реализации системы управления персоналом // Управление. Бизнес. Власть. 2018. № 1 (15). С. 68-71.
- Копытин И.А. Европейские и американские супермейджеры: трансформация бизнес-моделей // Современная Европа. 2018. № 5 (84). С. 110-119.
- Корпоративное управление : учебник / под общ. ред. С. А. Орехова. М. : Издательство Юрайт, 2018. 312 с .
- Курбонова С.Б. Сравнение англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления // Современные исследования. 2018. № 3 (07). С. 8-9.
- Любицкая Е.В., Качан А.Д. Менеджмент на предприятии: американская, английская, австралийская и канадская модели управления // Colloquium-journal. 2019. № 3-4 (27). С. 13-15.
- Пищулина Е.С. Особенности японской системы управления // Инновационная наука. 2016. №11-1. С. 137-138.
- Розанова Н.М. Корпоративное управление : учебник. М.: Издательство Юрайт. 2019. 339 с.
- Татулов Б.Э. Японская и американская модели управления человеческим капиталом в диверсифицированных холдингах // ТДР. 2010. №6. С. 102-104.
- Фаляхов И.И. Опыт Японии в области наставнической деятельности // Форум молодых ученых. 2019. № 6 (34). С. 1204-1207.