УДК 331.1

СОВРЕМЕННЫЕ ЗАРУБЕЖНЫЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Галкина Юлия Евгеньевна1, Головкин Илья Васильевич2
1Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых, Муромский филиал, к.э.н., доцент кафедры менеджмента
2Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых, Муромский филиал, магистрант кафедры менеджмента

Аннотация
В статье описаны некоторые современные зарубежные методики оценки кадрового потенциала. Рассмотрены методики, которые применяются в США, Германии, Франции, Китае при оценке кадрового потенциала.

Ключевые слова: , , , , ,


Библиографическая ссылка на статью:
Галкина Ю.Е., Головкин И.В. Современные зарубежные методики оценки кадрового потенциала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/10/16208 (дата обращения: 09.10.2018).

Оценка кадрового потенциала организации является источником информации об уровне квалификации сотрудников, компонентом диагностики персонала, основой для дальнейшего развития кадрового потенциала. Это служит основой для принятия таких решений, как отбор и ротация персонала, формирование кадрового резерва, развитие, обучение, стимулирование персонала, создание благоприятного психологического климата. Если учесть, что в настоящее время повышается роль персонала в обеспечении и повышении конкурентоспособности предприятия, оценка кадрового потенциала должна стать основным инструментом мониторинга управленческих, экономических, психологических и социальных процессов в организации и влияющих на темпы и качество ее развития. [1].

Необходимость оценки кадрового потенциала предприятия ставится сегодня во главу угла многими руководителями зарубежных компаний и фирм. В каждой стране существует своя специфика оценки кадрового потенциала. Рассмотрим основные методы оценки кадрового потенциала в различных странах мира.

Начнём с методов оценки кадрового потенциала в американских компаниях.

Оценка кадрового потенциала компаний и фирм в Соединенных Штатах является центральным элементом всей кадровой политики и является скорее оценкой индивидуальных результатов работы. Такая оценка используется комплексно и служит для установления размера оплаты и бонусов, определения пригодности сотрудника для занимаемой должности и целесообразности его повышения, перемещения и ротации, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки. Для того чтобы такой подход был практически реализован, необходимо, чтобы были четко сформулированные критерии, по которым оценивается тот или иной специалист [2].

Для такой оценки формируется соответствующий коллективный орган (комитет) экспертов, в который входят представители высшего руководства компании, представители службы персонала, непосредственные руководители сотрудников, которых собираются оценивать, один из представителей того же подразделения, что и оцениваемый сотрудник [4].

Эта интересная практика была опробована одним из подразделений завода «ВНИИЭФ» предприятия ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ».

На данном предприятии была разработана оценка персонала в лаборатории физико-механических испытаний. Разработка шла в три этапа.

На первом этапе были выделены следующие измеряемые результаты работы руководителя лаборатории физико-механических испытаний завода «ВНИИЭФ»:

- количество проведённых испытаний в лаборатории;

- быстрота и качество проведения испытаний;

- количество изготовленных образцов в лаборатории.

Далее этот список был проранжирован, следующим образом:

- количество проведённых испытаний в лаборатории – 1;

- быстрота и качество проведения испытаний – 3;

- количество изготовленных образцов в лаборатории – 2.

Далее были выделены и проранжированы не измеряемые результаты работы руководителя лаборатории физико-механических испытаний, такие как:

- умение создать команду – 2;

- способность к наставничеству – 8;

- изобретательность и находчивость – 9;

- энтузиазм – 3;

- лидерские способности – 4;

- интеллектуальные способности – 5;

- творческий вклад в работу и осуществление инноваций – 7;

- объем ответственности – 6;

- объем компетентности и самостоятельности – 1.

Далее надо было выделить те качества руководителя, которые представляют особую ценность для успешного выполнения его функции начальника лаборатории. Для этого они были разделены на те качества, которые уже у него имеются, но их следует подкрепить, усилить, умножить, развить, и те новые качества, которые ему желательно в себе выработать. Получилось следующее.

Имеющиеся качества:

- настойчивость – 1;

- целеустремлённость – 2;

- нацеленность на результат – 3;

Качества необходимо выработать:

- умение работать в команде – 1;

- прислушиваться к мнениям других специалистов – 2;

Далее из всех перечисленных качеств было выбрано пять для оценки начальника лаборатории физико-механических испытаний, а именно:

- количество проведённых испытаний в лаборатории – 2;

- количество изготовленных образцов в лаборатории – 3;

- умение создать команду – 4;

- интеллектуальные способности – 5;

- объем компетентности и самостоятельности – 1.

Всем отобранным критериям были заданы соответствующие веса, отражающие их значимость. Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10.

В таблице 1 представлена получившаяся матрица рангов и весов, по которой руководитель может получить общий бал. Имея такую матрицу, он может видеть точки роста, которые помогут ему увеличить свою профессиональную компетентность и профессионализм как руководителя.

Таблица 1 – Матрица рангов и весов руководителя лаборатории физико-механических испытаний завода «ВНИИЭФ».

Качество

Ранг

Вес

Объем компетентности и самостоятельности

1

50

Количество проведённых испытаний в лаборатории

2

40

Количество изготовленных образцов в лаборатории

3

30

Умение создать команду

4

20

Интеллектуальные способности

5

20

Следует заметить, что эти критерии не постоянны. Могут меняться их веса, некоторые критерии могут быть убраны или заменены другими, более необходимыми и целесообразными по мере надобности.

На втором этапе была разработана аналогичная система оценок по каждому сотруднику лаборатории физико-механических испытаний завода «ВНИИЭФ».

В этом случае получилась матрица, на которой оценка проставлялась в баллах. Каждый сотрудник лаборатории мог сравнивать себя с другими не только по количеству полученных баллов, но и по тем критериям, по которым его оценивают.

Результатом введения такой оценки персонала стало повышение мотивации сотрудников лаборатории. Персонал начал работать более эффективно и производительно, многие стали заниматься самообразованием, многие повысили свою квалификацию на курсах повышения квалификации, многие задумались об образовании – некоторые о втором высшем. Ещё о каких-либо результатах введения такой мотивирующей оценки говорить пока рано, должно пройти определённое время, на основании которого потом и будет делаться вывод об эффективности данной методики.

Интересна практика оценки кадрового потенциала на ряде энергетических предприятий США, где проводится ежегодный обзор и анализ работы персонала, выполняемой в каждом структурном подразделении, внимание уделяется каждому сотруднику и его росту. [5].

Оценка включает три этапа. На первом из них (январь-март) в каждом структурном подразделении собирают обзоры достижений и развития сотрудников компании. Эти материалы анализируются и сравниваются с разработанными и утвержденными ранее планами, а также с учетом ценностей фирмы и её миссии.

На втором этапе (март-апрель) данные обрабатываются в каждом структурном подразделении компании. На третьем этапе (апрель-май) полученные со всех подразделений данные представляются руководителю компании, который определяет списки кандидатов на ключевые должности; кадровый резерв; повышение потенциала будущих лидеров; кандидатов на повышение должности; ожидаемые ключевые вакансии и планы их замены.

Ежегодный обзор достижений и развития кадрового потенциала состоит из нескольких разделов, в которых указаны персональные данные сотрудников (фамилия, имя, личная информация). Сотрудник описывает наиболее важный вклад в работу компании за последние 12 месяцев. Его непосредственный руководитель делает (в письменной форме) комментарии по этому разделу вопросника.

Непосредственный руководитель сотрудника также оценивает навыки, которые его подчинённый показал для каждого из перечисленных элементов поведения в соответствии с тремя следующими критериями:

a) «исключительно сильные»;

б) «соответствует ожиданиям»;

c) «требуется улучшение».

В разделе «План самосовершенствования» сотрудник должен описать свой прогресс в достижении целей, изложенных в плане самосовершенствования в прошлом году. В ходе беседы с непосредственным руководителем, рассматривается и согласовывается план дальнейшего развития навыков и личной эффективности работника на следующие 12 месяцев, что также отражается в разделе.

В январе-феврале каждого года сотрудники компании заполняют анкету «Ежегодный обзор и развитие». Непосредственный руководитель сотрудника ведет с ним беседу, в ходе которой обсуждаются его деятельность и вопросы карьеры (планы развития карьеры). [7].

Руководитель предприятия разрабатывает и доводит до сведения сотрудников программу работы на текущий год, определяя мероприятия, которым будет уделяться особое внимание при анализе деятельности каждого из подразделений.

Руководитель отдела управления персоналом (HR-менеджер) обобщает результаты и составляет план работы персонала в компании, который включает в себя основные организационные механизмы, последовательность заявок на высшие руководящие должности, предстоящее продвижение должностных лиц, планы обучения (планы стажировок) для менеджеров и др.

Наряду с американскими системами оценки кадрового потенциала компаний и фирм, остановимся на интересной японской практике.

В японских компаниях при оценке кадрового потенциала работников значительное место отводится системе учета старшинства и соответствующей заработной платы, продвижения по службе и ротации персонала, уделяя особое внимание обучению сотрудников. [8].

Критериями оценки кадрового потенциала являются те же самые критерии, что и в отечественной методике: структура, уровень квалификации, текучесть, дисциплина, использование фонда рабочего времени, личностное развитие, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Подход отличается лишь тем, что учитывается больше индивидуальных характеристик работников и их совместимость в рабочих группах. [5].

Примером методики является «процедура центра оценки», которая широко используется в компаниях для оценки кадрового потенциала. В центрах оценки используются различные технологии, которые позволяют всесторонне оценивать не только кадровый потенциал, но и организацию в целом.

Для этого задействованы психологические и профессиональные тесты, экспертное наблюдение, анализ конкретных ситуаций, анализ ключевых показателей (производительность труда, текучесть кадров и др.). [4].

Недостатками этого метода являются большие финансовые издержки и трудоемкость процесса оценки.

Во многих зарубежных странах оценка сотрудников осуществляется посредством аттестации. Процедура аттестации постоянно совершенствуются. Так, например, во Франции внедряются новые системы аттестации, в которые входит учет слабых и сильных сторон каждого сотрудника, анализ личных данных, интервью с сотрудником, проведение тестов, заполнение анкет, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение бесед. Наиболее важными являются следующие характеристики работника: умственные способности; способность работать в команде; желание и способность выполнять производственные задачи; общие черты характера (настойчивость, смелость, целеустремлённость, стремление к успеху и т.д.). В ходе аттестации оцениваются разнообразные способности работника – профессиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом их общего и специального образования, стажа работы. [8]

Такая сложная система аттестации персонала требует определённых усилий и затрат со стороны руководства компании. Поэтому она пока повсеместно не вошла в применение.

В Германии также предпочитают потенциал работника оценивать комплексно – как его личностные качества, так и профессиональные. Оцениваются его физические качества, причём, не столько физическая форма, сколько работоспособность, трудоспособность и выносливость. В оценке личностных качеств смотрят, насколько человек умеет срабатываться с командой, насколько у него уживчивый характер, какой у него темперамент. Многие германские компании в своих штатах имеют даже профессионального психолога с той целью, чтобы оценивать личностные качества работника, особенно темперамент, стрессоустойчивость, тревожность и пр., чтобы поставить его на ту должность, где он со своим темпераментом, характером, личностными качествами, сможет раскрыться полностью и принести максимальную пользу организации.

Рассмотрим опыт применения оценки кадрового потенциала в китайских компаниях. В практике оценки персонала китайских компаний сегодня существует множество оценочных методик: методы биографического описания, интервью, тестовые методы, анкетирование, ранжирование, шкалирование и другие. Данные методы с успехом применяются уже не одно десятилетие в компаниях КНР, однако имеют ряд недостатков, что приводит к поиску новых форм и оценочных методов (метод 360-градусов, метод компетенций, метод управления по целям, ассессмент-центр).

Представляет интерес система «Должностного контроля», принятая в некоторых китайских компаниях. Любой работник контролируется с помощью трех видов контроля.

Первый вид это самоконтроль. Здесь сотрудник контролирует свои личностные качества, нормы выработки. Оценивает уровень своей профессиональной компетенции и квалификации, производительности труда и пр.

Второй вид это взаимный контроль (со стороны работников). Тут оценивается уровень профессионализма и компетенции, уровень использования рабочего времени, работоспособность, трудоспособность, физическое состояние, личностные качества и пр.

Третий вид это специальный контроль (со стороны оценивающей структуры). В нем оценивается производительность, выработка, использование рабочего времени, уровень образования, профессиональной компетенции, квалификации, стаж и опыт работы, личностные качества, влияние на социально-психологический климат коллектива и пр.

Таким образом, в исследовании показаны основные подходы и методы к оценке кадрового потенциала зарубежных компаний и фирм. Предприятие выбирает один из них или использует несколько методов одновременно для более эффективной оценки. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а значит и правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах оценки.

Для организации оценка кадрового потенциала позволяет определить результаты работы, уровень знаний и навыков персонала компании. Создать кадровый резерв, сфокусированную программу. Мотивировать персонал и построить корпоративную культуру.

Некоторые зарубежные методики оценки кадрового потенциала берут себе на вооружение и отечественные предприятия, что влияет на мотивацию персонала и на эффективность использования трудовых ресурсов предприятия в целом. Думается, особенно эффективны будут на наших предприятиях различные мотивирующие оценки кадрового потенциала, которые будут мотивировать сотрудников на повышения своего профессионального мастерства и квалификации, что не может не сказаться в последствии на повышении конкурентоспособности предприятий нашей страны в целом.

Конечно, для того, чтобы использовать на наших предприятиях зарубежные методики оценки кадрового потенциала необходимо учитывать особенность русского менталитета, адаптировать их к нашим условиям, проводить пилотные исследования и только уже при наличии хорошего эффекта внедрять на других предприятиях.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Бизнес словарь. 2016©НДП “Альянс Медиа” http://businessvoc.ru/
  2. Большой коммерческий словарь / под ред. Т.Ф. Рябовой. – М.: Война и мир, 1996. С.247.
  3. Современная энциклопедия / URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc1p/38418/ %D0 %9F %D0 %9E %D0 %A2 % D0 %95 %D0 %9D %D0 %A6 %D0 %98 %D0 %90 %D0 %9B (дата обращения: 31.01.2018).
  4. Шамина Л.К. Методология и методы управления адаптацией инновационных процессов на промышленном предприятии / Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. – Санкт – Петербург. – 2014. – 36 с.
  5. Александрова В.К. Оценка персонала: роскошь или необходимость? [Электронный ресурс] / URL: http://www.classs.ru/digest/management/management74/ (дата обращения 15.01.2013).
  6.  Кузьмина Н., Гурьянова А., Кадровый аудит в ЗАО «САЕНКО» [Электронный ресурс] / URL: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovyi-audit-v-zao-saneko (дата обращения 22.01.2018).
  7.  Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала [Электронный ресурс] / URL: http://www.library.ru/help/docs/ n76575/4.rtf (дата обращения 15.01.2018).
  8. Тебекин, А. В. Управление персоналом: учебник. – М.: КНОРУС – 2015. – 624 с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Головкин Илья Васильевич»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация