В условиях российской действительности одной из важных составляющих функционирования предприятия является формирование системы оценки и управления финансовыми рисками, представляющая собой процесс принятия и реализации управленческих решений, которые учитывают существование риска и позволяют, во-первых, снизить его неблагоприятное воздействие, а, во-вторых, использовать возможности роста и развития бизнеса.
Актуальность темы обусловлена тем, что в текущих условиях большая часть коммерческих предприятий имеет проблему управления рисками, являющаяся составной частью деятельности, влияющей на результаты финансово-хозяйственной деятельности и существование организации на рынке.
Целью риск-менеджмента заключается в полном или частичном сохранении хозяйствующим субъектом своих ресурсов или получении дохода (выгоды) в полном объеме в результате принятого решения, что, в конечном счете, оказывает положительное влияния на финансовую устойчивость. На основе поставленной цели выделяют следующие задачи риск-менеджмента:
1) сбор, обработка, анализ и хранение информации о внешней и внутренней среде;
2) формирование совокупности факторов риска предприятия;
3) определение степени опасности выявленных факторов риска;
4) разработка стратегии и тактики управления рисками;
5) разработка программы рисковых решений, организация ее выполнения, контроль и анализ результатов;
6) разработка программы рисковой инвестиционной деятельности;
7) осуществление страховой деятельности по рисковым решениям;
8) ведение соответствующей бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по рисковым решениям и т.д. [1, с. 37].
Первым этапом совершенствования риск-менеджмента в организации является создание в пределах существующей финансовой службы специализированного структурного подразделения (сектора), осуществляющего комплексную работу в направлении выявления, идентификации и оценки стоимости рисков с целью дальнейшей разработки конкретных мер по управлению финансовыми рисками.
Стоит заметить, что первоначально подразделение будет включать только одного сотрудника – специалиста по управлению финансовыми рисками. Управление рисками может быть делегировано высокопрофессиональной команде риск-менеджеров (например, отдел по работе с рисками) или осуществлено с помощью консалтинговой компании, которая непосредственно осуществляет данную деятельность, однако данные варианты являются достаточно дорогостоящими для организации.
Представляется более оптимальным подобрать для организации на позицию менеджера по управлению финансовыми рисками специалиста, имеющего опыт работы в данной отрасли и способного на основе имеющихся данных, используя модели, методы и приемы теории риска, разрабатывать стратегию и тактику риск-менеджмента в направлении снижения риска или удержания его на допустимом уровне.
Выделение отдельного подразделение подчеркнет значимость для организации данной бизнес единицы, а предоставление ему определенной автономии от иных отделов определит возможность самостоятельного формирования системы внутреннего контроля в организации.
Второй этап – разработка методик качественного и количественного анализа финансовых рисков. Политика управления рисками должна содержать, в числе прочего, положения по организации и порядку взаимодействия подразделений при идентификации и оценке рисков, методы качественного и количественного анализа рисков [2, с. 39].
Третий этап – разработка методов управления рисками. Основными принципами разработки и использования методов управления рисками являются:
1) определение методов управления для каждого вида риска, выявленного по результатам анализа;
2) снижение издержек по покрытию рисков за счет использования всех доступных методов управления рисками;
3) увеличение доли предупредительных мероприятий и дособытийного финансирования в процессе управления рисками, а также пересмотр управления рисками в сторону увеличения доли нефинансового покрытия рисков;
4) увеличение объема и видов покрытия рисков компании за счет изменения структуры финансирования рисков без наращивания издержек на страхование [3, с. 78].
Выбор того или иного метода управления рисками базируется на результатах ранжирования рисков, позволяющий выделить приоритетные риски позиции необходимости управления.
Так, для нивелирования инфляционного риска важными представляются мероприятия, направленные на:
1) формирование рыночной цены и контроль уровня издержек производства;
2) повышение производительности труда посредством автоматизации производства и внедрения новых технологий;
3) маркетинговые исследования (необходимо избегать проекты, срок окупаемости которых может являться длительным);
4) разработку рациональной финансовой политики (минимизацию наличности и дебиторской задолженности).
Управление валютными рисками может быть осуществлено посредством:
1) диверсификации валютных активов в организации;
2) лимитирования использования валют с сильно колеблющимся курсом;
3) договорное ограничение по экспортным операциям в определенной валюте;
4) с целью более точного прогноза той или иной валюты в перспективе применяется технический анализ хода торгов на валютной бирже за определенный срок;
5) хеджирование валютного риска посредством валютного фьючерса, валютного опциона и операций «своп».
Риск-менеджмент ценовых рисков направлен на:
1) диверсификацию представляемых услуг для увеличения доли услуг, имеющих наиболее высокий спрос на рынке;
2) лимитирование предоставления услуг с минимальной маржой, необходимых в техническом плане для всего проекта услуг;
3) договорное ограничение по условиям контрактов изменения цены на незавершенное производства согласно трансфертному законодательству;
4) отслеживание цен по тендерным контрактам с целью- недопущения заключения контрактов с поставщиками выше уровня рыночных цен.
Методы, направленные на управление кредитным риском:
1) диверсификация вложений на предприятии;
2) лимитирование на использование кредитов и займов под высокие ставки процентов;
3) договорное ограничение на предоставление долгосрочных займов и кредитов ненадежным контрагентам;
4) использование факторинга для снижения финансового риска;
5) оценка платежеспособности контрагента по предоставляемым кредитам и займам.
Методами управления риском ликвидности и риском роста затрат являются следующие:
1) диверсификация по контрагентам для проведения конкуретных закупок по тендерам для выбора поставщиков;
2) лимитирование административных расходов и расходов на продажу;
3) создание обособленного резервного фонда, который может быть использован под проекты с новыми поставщиками или при неожиданном росте цен на необходимое оборудование.
Четвертый этап – оценка работы подразделения и эффективности мероприятий по управлению рисками. С целью проведения оценки эффективности мероприятий риск-менеджмента необходимо сформировать показатели-индикаторы.
На основе вышеуказанных этапах можно сформировать девять комплексов мероприятий.
Первый комплекс включает в себя мероприятия, направленные на построение организационной структуры системы управления рисками организации, включающей в себя подразделение управления рисками.
Второй комплекс – мероприятия, имеющие своей целью разработку внутренних документов по управлению рисками, включая определение методов анализа рисков, разработку инструментов управления рисками.
Третий комплекс включает мероприятия, направленные на построение информационной модели организации, необходимой для анализ рисков.
Четвертый комплекс – мероприятия по качественному анализ рисков, проводимого посредством взаимодействия с подразделениями организации с целью формирования информации, характеризующей факторы финансовых рисков, а также обработки анализа данной информации.
Пятый комплекс заключается в проведении количественного рисков без учета применения инструментов управления финансовыми рисками.
Шестой комплекс осуществляется на базе результатов качественного и количественного анализа и заключается в формировании системы управления финансовыми рисками, заключающейся в выборе инструментов управления рисками (в основном методов их финансирования).
Седьмой комплекс включает в себя проведение количественного анализа рисков с учетом инструментов финансирования рисков, оценку полученных результатов и формирование выводов о достаточности или нет разработанной схемы управления рисками организации.
При получении положительных результатов разработанная система переходит в стадию реализации. Здесь осуществляется восьмой комплекс мероприятий, направленных на проведение мониторинга рисков на протяжении всего срока реализации проекта.
В случае если разработанная система не позволяет покрыть все финансовые потери, которые могут возникнуть в случае возникновения рисков, то может быть принято решение об отказе от предлагаемой системы управления рисками или по результатам совещаний с экспертами об установке посредством финансово-технических «коридоров» системы лимитов на риск, достижение которых обусловить изменение конечных параметров разрабатываемой системы.
Девятый комплекс включает постоянный мониторинг рисков проекта, включая превышения лимитов риска.
Таким образом, создание механизмов, позволяющих обеспечить осуществление деятельности организации с реализацией возможно меньшего количества финансовых рисков (что является основной целью внедрения системы риск-менеджмента) является актуальным по причине возникновения потребности кардинального повышения эффективности деятельности организации в стране на фоне политической напряженности, характерной для российской финансовой системы в кратко- и, возможно, в среднесрочной перспективе, а также закрытия внешнего финансового рынка и нехватки внутреннего.
Библиографический список
- Нуртаева А. К. Совершенствование системы управления финансовыми рисками на предприятии / А. К. Нуртаева // Жытысуский государственный университет имени И. Жансугурова (талдыкорган), Казахстан. Т. 3. №5. 2015. С.36–39.
- Боунегра А.Б. Управление рисками кредитования инноваций : дис. … канд. экон. наук. М., 2005. 151 с.
- Шкута Д. Д. Внедрение корпоративной системы управления финансовыми рисками как залог повышения эффективности инновационной деятельности. №3 (59). 2015. С.73-80.