УДК 331.108.45

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ», ПАО «АКИБАНК»

Перелыгина Регина Игоревна
Кубанский государственный университет
магистр 2 курса

Аннотация
Данная статья рассматривает системы развития персонала в двух российских банках. Для сравнения приводится система, применяемая в ПАО «Сбербанк России» и ПАО «АКИБАНК». Так же на основе сравнения представленных систем приводятся основные направления, являющиеся основой для формирования кадровой политики в области развития персонала компании.

Ключевые слова: , , , , , , ,


Библиографическая ссылка на статью:
Перелыгина Р.И. Развитие персонала в банковской сфере на примере ПАО «Сбербанк России», ПАО «АКИБАНК» // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/05/15959 (дата обращения: 24.09.2018).

Банковская сфера — это одна из самых высококонкурентных сфер в российской экономике. На 1 ноября 2017г. По статистике сайта Банки.ру список банков России включает в себя 529 кредитных организаций. Свои услуги предоставляют не только крупные федеральные банки, такие как ПАО «Сбербанк России», ПАО «ВТБ» и прочие. Экономика перенасыщена так же и крупными региональными банками (например, в Краснодарском крае одни из лидирующих позиций занимают ПАО «Крайинвестбанк» и ООО КБ «Кубань кредит»), однако наблюдается так же большое количество мелких кредитных организаций.

Постоянная конкурентная борьба, ежегодное увеличения контроля за деятельностью кредитных организаций ЦБ РФ, а также проводимая им политика по сокращению количества банков вынуждают руководство банков задуматься о повышении кадрового потенциала с целью упрочения своих позиций на финансовом рынке.

Кадровый потенциал крайне важен для организации. Грамотные, финансово подкованные сотрудники, обладающие всем набором необходимых профессиональных компетенций — это крайняя необходимость, получение которой является сложной целью. Найти подходящего сотрудника, обладающего всеми необходимыми навыками и способностями на сегодняшний день — это невыполнимая задача. Именно поэтому корпоративное управление занимается «выращиванием» таких специалистов самостоятельно. Здесь и применяется система развития персонала, которой в банках вынуждены уделять особое внимание [1].

Существует большое количество методов развития персонала, каждый из которых имеет свою стоимость и эффективность. Большие банки, например, ПАО «Сбербанк России» имеет развернутую систему развития персонала, направленную не только на «выращивание» необходимых специалистов, но и на поддержание, развитие кадрового состава.

Если рассматривать структуру кадровой политики ПАО «Сбербанк России» в области развития персонала, то можно выделить 3 основных блока:

1. Адаптационные программы для новых сотрудников. Сбербанк активно принимает на стажировку студентов, для которых данная работа является первым опытом. В подобных случаях возникает проблема, что новый сотрудник не только не обладает рядом необходимых профессиональных компетенций, но так же не знаком с деятельностью организации. Альтернативой этому является наем кандидатов, которые имеют определенный профессиональный опыт в банковской сфере (например, в другом банке или осуществляющий перевод между структурными подразделениями). Но в данном случае сотруднику так же необходимо адаптироваться к новому виду деятельности и в зависимости его предыдущего опыта работы внедриться в новую деятельность. Для данных целей в Cбербанке активно используется метод наставничества, подразумевающий формирование взаимодействия между обучающимся и наставником — опытным сотрудником — с целью обучения первого всем необходимым навыкам. Наставник осуществляет контроль за процессом обучения, несет ответственность за его результаты. После прохождения адаптации новый сотрудник становится полноценным членом команды Банка [2].

2. Повышение квалификации сотрудников банка. Для рядовых сотрудников ПАО «Сбербанк России» предлагает расширенную программу возможностей повышения квалификации. Одними из основных методов в данном направлении являются программы дистанционного обучения (например, в Сбербанке доступно более 200 дистанционных курсов), учебные командировки, лекции, тренинги. Сотрудники могут самостоятельно выбрать основные направления своего обучения, например, курс лекций, семинаров,  где они могут взаимодействовать со специалистами в определенных областях, играть в деловые и ролевые игры. Это направлено так же на развитие коммуникационных навыков, помогает брать больше личной ответственности, повышает качество проделанной работы. В Банке развита система обучения в режиме  online. Сотрудники банка имеют доступ к обширной корпоративной библиотеке, содержащей в себе большое количество наименований учебной литературы, профессиональных финансовых и бизнес-журналов [3]. Сотрудники так же имеют возможность изучать иностранные языки путем  online общения с носителями языка и студентами со всего мира, тренировать письменную речь, так как Сбербанк сотрудничает с площадкой Cambridge English Language Assessment.

3. Программы развития руководителей высшего звена. ПАО «Сбербанк России» уделяет особое внимание именно развитию руководителей, которые имеют возможность для повышения таких качеств, как лидерство, креативность, могут развивать свои управленческие компетенции, заниматься самосовершенствованием и саморазвитием.

ПАО «Сбербанк России» – это один из крупнейших российских банков. Для улучшения качества корпоративного образования в 2012г. Банком был создан собственный Корпоративный университет, в котором преподают иностранные эксперты и 260 руководителей Банка. В данном университете активно применяются различные образовательные программы, начиная от лекций, заканчивая всевозможными деловыми играми, в ходе которых студенты не только изучают культуру и историю Банка, но и учатся решать актуальные бизнес-задачи, развивают свой творческий потенциал [2].

Для того, чтобы сделать развитие руководителей наиболее эффективным, Корпоративным университетом Сбербанка совместно с ведущими мировыми бизнес-школами был разработан ряд программ, позволяющих проводить обучение руководителям разных уровней. К таким программам относится:

- Сбербанк 500 — модульная программа, разработанная в 2011 году совместно с бизнес-школой INSEAD для обучения руководителей среднего звена. Данная программа направлена на формирование у обучающихся профессиональных компетенций, необходимых для успешной работы в условиях цифровой трансформации и реализации задач по трем направлениям: технологии, команда и культура, структурная трансформация.

- Программа развития руководителей высшего звена — модульная программа, разработанная в сотрудничестве с London Business School, одной из ведущих Британских экономических бизнес-школ, с целью развития навыков, освоения управленческих подходов и создание предпосылок для успешной реализации стратегии Банка. Целью данной программы является системное обучение руководителей высшего звена Банка ключевым принципам и концепциям эффективного управления [3]. Руководители изучают передовые методы финансового и банковского сектора и учатся применять их на практике, тренируются руководить процессами изменений и компетентно реализовывать банковские стратегии.

Банком с продуманной кадровой политикой в области развития персонала является так же ПАО «АКИБАНК». В построении системы развития персонала менеджеры ориентируются на стратегию Банка, анализируют потребности бизнеса в квалифицированных кадрах. Банк направлен на привлечение перспективных молодых специалистов, ориентированных на результат и обладающих таким немаловажным качеством, как обучаемость.

Система развития сотрудников формируется на основе утвержденных бизнес-планов. В зависимости от потребностей Банка, внешних и внутренних факторов определяется приоритетность в построении данной системы.

Корпоративная система обучения и развития сотрудников в Банке включает в себя несколько этапов:

1. Выявление потребности в формировании и реализации программы по обучению, развитию и повышению квалификации сотрудников;

2. Анализ современной методологии развития персонала и организаций, предлагающих услуги по повышению квалификации сотрудников, анализ их экономической целесообразности исходя из финансово состояния Банка и его стратегического плана;

3. Осуществление планирования программы обучения, формирование целевого бюджета;

4. Организация процесса обучения;

5. Осуществление анализа полученных результатов, контроль за качеством и эффективностью пройденной программы.

ПАО «АКИБАНК» – это пример организации, которая большое внимание уделяет процессу развития своих сотрудников. Помимо взаимодействия с различными специализированными организациями, основной задачей которых является предоставление обучающих программ, в Банке существует так же и система внутреннего корпоративного обучения. Опытные руководители и специалисты могут самостоятельно проводить семинары и тренинги, рассказывая о банковских продуктах и операциях, обучая сотрудников правилам взаимодействия с клиентами, обработке банковских нормативных документов, пользованию программным обеспечением. Для предоставления руководителям банка возможности для повышения квалификации Банком предлагаются тренера, имеющие успешный опыт в обучении руководителей кредитных организаций. Кроме того руководители филиалов имеют возможность пройти стажировку в центральном офисе Банка. Срок такой стажировки устанавливается индивидуально в зависимости от опыта, должности и сложности обучающей программы. Для руководителей (директор, заместитель директора, заместитель начальника управления,  главный бухгалтер и его заместитель, начальник департамента, начальник отдела и руководитель дополнительного офиса) данная стажировка ялвляется обязательной.

Банк сотрудничает с такими учреждениями, осуществляющими профессиональную подготовку банковских работников, как Институт Банковского Дела Ассоциации Российских Банков, Международная Московская финансово-банковская школа, Центр экономический образования и прочее.

Основным методом контроля результативности программы развития является аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности.

В ПАО «АКИБАНК» особое внимание уделяется созданию максимально быстрого и эффективного вливания новичков в рабочий коллектив. Молодые специалисты, получающие в Банке первый опыт работы, обязаны активно участвовать в рабочем процесс, однако в первоначальный период им требуется оказывать всевозможную поддержку со стороны более опытных специалистов. Поэтому в Банке развита система, представленная институтом наставничества, куда входят только проверенные специалисты и руководители. Внутренняя корпоративная политика банка выстроена таким образом, что иметь статус наставника — это признак авторитета и имеющихся заслуг, что так же поддерживается организацией в виде материального вознаграждения.

Специалисты компании ищут подход к каждому работнику, формируя систему максимально безболезненной адаптации индивидуально под каждого из них в виде Программы адаптации. Данная программа направлена на:

- информирование сотрудника об истории банка, его целях и миссии. Происходит формирование представления о деятельности банка и его направлениях, организационных особенностях, продуктах и услугах, особенностях корпоративной культуры и др.;

- формирование у сотрудника профессиональных представлений о должностных обязанностях, специфике работы.

Основным инструментом взаимодействия с новым сотрудником является система наставничества. К каждому новичку приставляется наставник, в обязанности которого входит максимально быстрая передача необходимого опыта в комфортной для сотрудника атмосфере.

Руководителям так же предлагается возможность эффективного развития за счет прохождения стажировки в центральном офисе банка. Это позволяет им наиболее детально познакомиться с сущностью деятельности подразделения, качественными характеристиками выполняемых функциональных обязанностей. Сроки прохождения стажировки устанавливаются индивидуально исходя из должности, сложности выполняемых функций. Обязательной стажировка является для следующих категорий руководителей:

  • директор филиала;
  • заместитель директора филиала;
  • заместитель начальника управления;
  • главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера
  • начальник департамента, заместитель начальника департамента;
  • начальник отдела;
  • руководитель дополнительного офиса.

Контроль за прохождением и эффективностью стажировки осуществляется наставником, который курирует работу всего подразделения [4].

Итак, что же является залогом успешного развития сотрудников современного российского банка? При построении данной системы необходимо учитывать несколько значимых факторов, таких как уровень желаемого эффекта, а так же размер финансовых, трудовых и временных издержек.

При этом имеется несколько основных направлений, которым банк обязательно должен уделять особое внимание при разработке и внедрении системы развития и обучения сотрудников.

Во-первых, необходимо создать все необходимые условия для развития новичков. Одни из новых сотрудников уже имеют представление о банковской деятельности, другие впервые попадают в нее. Однако и тем, и другим на первых этапах необходима программа адаптации, которая позволит им максимально быстро вникнуть в их функциональные обязанности. Для этого можно прибегнуть к нескольким методам развития, которые позволят учесть индивидуальные особенности новичков:

1. Наставничество — метод основанный на прикреплении нового сотрудника за наставником, который осуществляет контроль за его работой и результатами.

2. Обучение по методу «Shadowing» (от англ. – «тень») – обучающийся  наблюдает за опытным специалистом, находится рядом с ним во время рабочего процесса.

3. Обучение по методу «buddying» (баддинг)(от англ. «поддержка») – данный метод основан на взаимодействии между обучающимся и его партнером, информировании друг друга  и предоставлении объективной обратной связи [5].

Во-вторых, необходимо так же поддерживать возможность развития имеющегося штата сотрудников, что позволит им поддерживать текущий уровень образования, а так же повышать квалификацию. Осуществлять это возможно за счет таких методов, как деловые и ролевые игры, тренинги, компьютерное обучение, кейс-метод, обучение действием и др. Многие из этих методов являются малозатратными для организации, а так же позволяют решать  текущие проблемы компании.

В-третьих, одним из немаловажных блоков развития должно выступать развитие руководителей. Грамотный руководитель банка должен быть экспертом не только в вопросах функционирования кредитной организации, но и эффективным управленцем.

HR-менеджеру важно помнить ,что программа развития должна быть направлена не только на определенную группу сотрудников организации, а затрагивать все уровни организационной структуры. Ориентируясь на данный принцип, кадровая служба может построить грамотную систему развития сотрудников компании, основываясь на эффективном соотношении между результативностью программы развития и расходами на ее реализацию.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Стародубцев С.О. Необходимость повышения квалификации трудового персонала как фактор успешного развития организации // Молодой ученый. – 2016. – №6. – С. 559-561
  2. Официальный сайт ПАО «Сбербанк России» – URL: https://sberbank-talents.ru/Info/learning/
  3. Корпоративный университет ПАО «Сбербанк России» – URL: http://www.sberbank-university.ru/ru/projects/library/
  4. Официальный сайт ПАО «АКИБАНК» – URL: http://www.akibank.ru
  5. Лымарева О.А., Перелыгина Р.И. Особенности системы развития персонала в отечественных и зарубежных организациях/ Экономика устойчивого развития – №4(32) 2017 г. – с. 265-269.
  6. Любицкая В.О., Лымарева О.А., Формирование кадровой политики современной организации сферы услуг, Экономика устойчивого развития, 2016. № 1 (25). С. 254-257


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Перелыгина Регина Игоревна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация