УДК 33

К ВОПРОСУ О СОВРЕМЕННЫХ ТЕНДЕНЦИЯХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Белогривов Александр Александрович
Московский политехнический университет
магистрант группы 154-621

Аннотация
В данной статье рассматриваются основные тенденции управления проектами, которые будут иметь место в ближайшие годы.

Ключевые слова: , , , , , , , , ,

Keywords: advanced methods of management, competitiveness, development, efficiency improvement, project management


Библиографическая ссылка на статью:
Белогривов А.А. К вопросу о современных тенденциях управления проектами // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14763 (дата обращения: 26.05.2017).

Дисциплина управления проектами имеет тенденцию быть относительно стабильной, так как процессы и методологии хорошо известны. Тем не менее, так же, как изменяются технологии и бизнес-модели, управление проектами также меняется в течение времени.

Ниже приводится оценка тенденций в сфере управления проектами, которые могут набирать обороты в течение ближайших лет.

1. Гибкий подход к управлению проектами получит более широкое признание.

По данным PMI (Project Management Institute), около 40% организаций сообщают о частом использовании гибкого подхода к управлению

проектом [7]. Ввиду того, что данный подход создавался для разработки программного обеспечения, он лучше всего работает в неиерархических средах, которые ценят гибкость и адаптивность. Asana и Trello два примера поставщиков программного обеспечения управления проектами, которые претендуют на место на рынке, предлагая решения, основанные на гибком подходе.

Сила гибкого подхода также является и его слабостью. Главным недостатком данного подхода является резкое увеличение человеческого фактора при исполнении проекта, ввиду гибкой структуры управления. Также при гибком подходе руководству компании становится сложнее отслеживать и корректировать ход выполнения задач на протяжении жизненного цикла проекта – такие проблемы возникают за счет создания множества зависимостей и подзадач при использовании данного подхода. По опыту применения мировыми компаниями, гибкий подход предназначен для малых и совместных команд, но не подходят для традиционных сред, которые требуют дисциплину в таких областях, как объем, сложность и риск.

В качестве примера можно привести компанию, производящую станки с ЧПУ (числовое программное управление). Этот продукт имеет множество компонентов, которые, в свою очередь, также имеют имеют свои собственные подкомпоненты. Кроме того, разработка некоторых компонентов не может начаться, пока другой компонент не определен и разработан. До принятия гибкого подхода управления проектами эта компания в течение долгого времени экспериментировала с несколькими простыми подходами к управлению проектами – пока не поняла, что ей требуется подход, который способен обеспечивать сложные требования, такие как гибкость и адаптивность.

Ожидается дальнейшее движение к гибкому подходу, что позволит устранить недостатки традиционных подходов к управлению проектами, таких как, например, водопад.

2. Управление проектами становится более демократичной и совместной работой.

Не так давно, когда управление проектами только начинало систематизироваться как отдельная направление в менеджменте, работой менеджера проекта было создание плана (с вводом команды исполнителей) и обновление плана (на основе отчетов о состоянии проекта). С созданием новых инструментов и методов управления роль менеджера проекта развивается.

В сегодняшнем развивающемся мире, менеджер проекта создает список важнейших задач проекта, а затем делегирует создание плана проекта подчиненным (являющимся экспертами в своих профессиональных сферах), которые будут нести ответственность за его выполнение, снимая тем самым большую часть догадок и предположений, связанных с планированием в областях, недостаточно известных для менеджера проекта.

Эта демократизация продолжается на протяжении всего жизненного цикла проекта: команда сохраняет возможность доступа, изменения, обновления плана, добавления новых элементов. При внесении изменений, каждый сотрудник будет уведомлен об этом.

Демократия основывается на сотрудничестве. Каждый член команды должен иметь доступ к плану проекта, доске объявлений, должен иметь возможность задавать вопросы и запрашивать обратную связь, а также обмениваться информацией о ходе проекта.

3. Больше команд будут виртуальными.

Хороший талант, или его отсутствие, ведет компании к поискам сотрудников в отдаленных местах. Не можете нанять инженера-программиста в своем городе? Найдите кого-то в Юго-Восточной Азии (на треть от зарплаты). Так как менеджеры по найму обращаются к Юго-Восточной Азии и Восточной Европе, чтобы заполнить рабочие места в различных направлениях, от программирования и до графического дизайна, проектные группы становятся все более и более распределенными по нескольким географическим местоположениям и часовым поясам.

К счастью, мы видим, что поставщики программ управления проектами включают в свои продукты функции удаленной коммуникации, чтобы дать возможность более тесного сотрудничества между удаленными членами команды. Например, все больше пакетов программного обеспечения теперь включают в себя чат и доски для сообщений. Ожидается, что эти возможности станут стандартными для всех программ управления проектами в течение ближайших лет.

4. Руководители проектов с техническим образованием будут считаться более желательными сотрудниками, чем те, которые имеют только PMP сертификат.

Все больше и больше компаний нанимают менеджеров проектов без сертификатов, таких как PMP (Project Management Professional). Опыт отбора кандидатов на должности руководителей проектов показывает, что хорошо иметь сертификацию PMP, но это не единственное требование к квалификации для хорошего менеджера проекта. Многие компании пришли к выводу, что люди с техническим или научным образованием имеют большую склонность к управлению проектами.

Управление проектами требует высокой степени анализа данных и решения сложных задач. Точные дисциплины, необходимые для этого, преподаются в технических институтах. Сложные проекты часто требуют глубоких экспертных знаний в предметной области, которые можно получить только при образовании и опыте работы в данной сфере. Наиболее наглядно это видно в таких областях, как здравоохранение, муниципальное управление и станкостроение, где знание практической работы менеджером проекта – плюс некоторый уровень аналитической экспертизы – имеет решающее значение.

Не стоит утверждать, что PMP не ценно. Тем не менее, сертификация является лишь одним из факторов, который, по мнению менеджеров по найму, становится все более коммерционализированным.

5. Аналитика станет стандартом в области программного обеспечения для управления проектами.

До недавнего времени аналитика не считалась частью дисциплины управления проектами. Но с более сложными аналитическими инструментами на рынке, возросшим количеством поставщиков, компании, разрабатывающие приложения для управления проектами, вероятно, добавят компонент аналитики в своих предложениях.

Данные из прошлых проектов будут использоваться для целей прогнозирования. Например, корректирующие рекомендации будут переданы для оценки членам команды, которые исторически недооценили или переоценили время, назначенные для определенного объема работ.


Библиографический список
  1. Мередит Д., Мантел С. Управление проектами. 8-е изд. СПб.: Питер, 2014. 639 с.
  2. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. М.: Олимп-Бизнес, 2015. 529 с.
  3. Ширяев Д.В. Выбор оптимальной информационной системы. Открытые системы. СУБД. 2001. № 10. С. 20
  4. Ширяев Д.В. Анализ и последствия снижения курса российского рубля. Молодой ученый. 2015. № 24 (104). С. 618-622
  5. Ширяев Д.В. Оценка результативности проектной деятельности обучающихся образовательных организаций высшего образования. Интернет-журнал Науковедение. 2016. Т. 8. № 2. С. 88.
  6. “Knowledge economy” as a resource for the intensification of socio-economic transformation of the regional economic space. Shiryaev D.V., Artemova E.I., Zelinskaya M.V., Novoselov S.N., Galiullina S.D., Pismennaya E.E. International Review of Management and Marketing. 2016. Т. 6. № S1. С. 232-237
  7. Project Management Institute. [Электронный ресурс]. 2017. URL: http://www.pmi.org/. (Дата обращения: 05.04.2017).


Все статьи автора «Белогривов Александр Александрович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: