На сегодняшний день в эффективности деятельности банка растущая роль человека, которая одновременно выступает объектом и субъектом управления, обусловлена ​​стремительным развитием окружающего мира, переходом  к информационному обществу, для которого время и знания являются важнейшими достижениями в конкурентной борьбе. Учитывая, что всё современное представляет собой сложную многофункциональную систему, остается неизменным один факт: работники – это основа любого банка, а их значимость подкрепляется теми стратегическими конкурентными преимуществами, которые в значительной степени базируются на применении персоналом необходимых знаний, умений и компетенций в меняющихся условиях хозяйствования.

Развитие стратегического управления персоналом актуализирует необходимость решения двух основных задач: повышение профессионального уровня, изменение ценностных ориентаций работников – с одной стороны, и представлений высшего руководства по сути кадровой работы в новых условиях, – с другой. Поэтому не случайно одно из важнейших мест в системе стратегического управления занимает современное направление стратегии управления персоналом – развитие работников. Кроме того, именно эффективно сформированная и реализованная стратегия управления персоналом выступает гарантом целенаправленного и заранее продуманного процесса привлечения, использования и развития работников с целью достижения стратегических целей банка [2].

Анализируя труды ведущих ученых в области стратегического управления персоналом, можно выделить определенные виды стратегий управления, от правильного выбора и реализации которых будет зависеть эффективное функционирование не только службы управления персоналом, но и банка в целом. Так, наиболее распространенными сейчас подходами к классификации стратегий управления персонала являются: тип общей стратегии и условия его функционирования; особенности управления персоналом (кадровая политика) и отдельные элементы системы управления банком [4].

В таблице 1 приведена обобщающая классификация стратегий управления персоналом. В ней показано деление классификационных признаков на виды стратегий.

Таблица 1 Классификация стратегий управления персоналом

Безусловно, выбор определенного типа или типов стратегий управления персоналом должен быть согласован с функциональной, конкурентной и общей стратегией развития банка, что, в свою очередь, требует наличия у работников соответствующих знаний, навыков, опыта, необходимого уровня компетентности, системы ценностей, то есть определенного набора качеств, которые станут залогом достижения главной миссии и целей развития банка.

Именно поэтому, рассматривая развитие персонала как комплексный системно-организованный процесс непрерывных качественных изменений в профессионально-квалификационном уровне работника за счет получения и совершенствования корпоративных, профессиональных и поведенческих компетенций, обеспечит достижение стратегических целей деятельности банка за счет более качественного выполнения задач работником, а также, признавая его стратегическую ориентацию, то есть направленность на создание соответствующих условий для обучения и совершенствования профессиональных знаний, умений, навыков и компетенций для выполнения текущих и потенциальных задач, целей, повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности, становится целесообразным дополнить существующую классификацию стратегий управления персоналом стратегиями, которые базируются на основных этапах процесса управления развитием персонала [1].

Итак, согласно основным этапам процесса управления развитием персонала следует выделить стратегии отбора и привлечения персонала (направленную на поиск и отбор кандидатов на вакантные должности для удовлетворения ситуационных и стратегических потребностей), его трудовой адаптации (подготовка работников к быстрому приспособлению к профессиональным, социально-психологическим, социально-организационным, культурно-бытовым и психофизиологическим изменениям в соответствии с целями и задачами стратегического развития), оценки (определение соответствия профессионального уровня персонала по достижению желаемых результатов, выполнению требований должностных обязанностей, соблюдению надлежащей трудовой дисциплины и т.д.), профессионального обучения (непрерывное повышение профессионально-квалификационного уровня персонала для реализации стратегических целей деятельности), карьерного продвижения (направлена ​​на обеспечение устойчивости карьерного процесса для достижения поэтапных целей социального или должностного статуса человека в стратегическом периоде), использования (эффективное использование приобретенных знаний и развитых компетенций при выполнении работниками своих профессиональных обязанностей), мотивации (призвана способствовать максимальному удовлетворению потребностей работников, которые соответствуют повышению заинтересованности в раскрытии своего потенциала и обеспечению на этой основе эффективного управления их трудового поведения в интересах банка) и сокращение персонала (высвобождение работников, которые не оправдывают надежды руководства, ненадлежащим образом выполняют свои профессиональные обязанности, не проявляют желания повышать свой квалификационный уровень и развиваться в соответствии с требованиями общей стратегии банка). Надлежащее планирование и реализация указанных этапов в значительной степени обусловливают не только эффективность функционирования системы управления персоналом, но и слаженную работу всех подразделений банка, повышение производительности труда и рост конкурентоспособности банка в целом [5].

Стратегия управления персоналом, ориентируясь на конкретный тип общей или деловой стратегии, должна: способствовать усилению возможностей банка, главным образом, в сфере работы с персоналом; противостоять конкурентной борьбе на рынке; эффективно применять сильные стороны и свои возможности; за счет создания условий для развития и умелого использования кадрового потенциала, формировать высококвалифицированный и компетентный персонал, расширять круг своих конкурентных преимуществ; максимально раскрывать творческие способности работников, их инициативность при достижении, как банковских целей, так и личных целей [7].

При анализе трудов ученых в области стратегического управления персоналом, было определено, что большинство авторов предлагают раскрывать существующие стратегии управления персоналом в рамках общей стратегии развития (предпринимательская стратегия, стратегия динамичного роста, стратегия прибыльности, ликвидационная стратегия и стратегия циклического функционирования) банка.

Поэтому рассмотрим изменение основных задач стратегии управления процессом развития персонала (СУПРП) в соответствии с выбранной банком стратегией развития. Все это наглядно представлено в приложении 1.

Если банк развивает новые направления деятельности или только начинает свою жизнь на рынке, или инвестирует средства в проекты (направления) с высоким уровнем финансовых рисков, для такого  банка присуща предпринимательская стратегия, требует от СУПРП разработку и реализацию следующих задач: обеспечение предприятия работниками-новаторами, способными на гибкое мышление, быструю адаптацию, брать на себя ответственность и рисковать, работать сверхурочно и сотрудничать в группах, заботиться о повышении профессиональной квалификации. СУПРП нацелена на внедрение партисипативного стиля управления персоналом, разработка эффективной системы мотивации, и должна сочетать в себе как материальные поощрения, так и заботиться о признании и самоутверждении каждого работника. В этих условиях создаются благоприятные условия для профессионального развития личности, ее карьерного продвижения, а эффективность реализации данной стратегии определяется путем оценки индивидуальных и коллективных результатов работы.

Стратегия динамического роста ставит целью изменение целей и структуры предприятия для нахождения баланса между нужными изменениями и стабильностью, поэтому от персонала требуют быстрой адаптации, ответственного подхода к профессиональному развитию, интенсивного освоения новых знаний и их практической реализации. Особенностями СУПРП является организация непрерывного повышения квалификации работников, их профессиональной переподготовки в соответствии с изменениями целей и структуры; планирования трудовой карьеры персонала, содействие его профессионально-квалификационному продвижению и формированию кадрового резерва. Следует отметить, что оценка персонала является формализованной, учитывает результаты индивидуальной работы, эффективность труда в коллективе, анализирует групповое поведение и фактор привязанности работника к целям банка, а контроль над уровнем развития осуществляется на постоянной основе на предмет соответствия целям стратегического развития.

Для финансовых  институтов, находящихся на стадии зрелости и рассчитывающих на получение постоянного дохода от оказанных услуг, пользующихся устойчивым спросом на рынке, характерна стратегия прибыли. При таких условиях руководство заботится об увеличении объемов реализации при минимизации затрат, система управления четко формализованна с применением методов жесткого контроля, а потому СУПРП основывается на поддержке уже достигнутого уровня профессионального мастерства сотрудников путем непрерывного повышения их квалификации, при этом ограничено проводятся программы по профессиональной переподготовке персонала, а системы мотивации и оценки эффективности развития персонала необходимы только для недопущения снижения объемов доходов или ухудшения качества оказанных услуг банка.

Стратегия ликвидации избирается банком, когда его деятельность являются убыточной, оказываемые услуги не удовлетворяют потребностей клиентов. Как правило, ориентирует СУПРП на социальную защиту работников и повышения их конкурентоспособности на рынке труда в случае сокращения численности персонала. Именно поэтому особенностями развития персонала является краткосрочный и ограниченный характер мероприятий по повышению профессионально-квалификационного уровня, четко соответствует законодательным требованиям относительно трудоустройства высвобожденных работников, отсутствие партисипативного стиля управления и дополнительных систем мотивации к труду, вознаграждение четко к должностным окладам, оценка персонала основана на критериях необходимости сокращения оказываемых услуг.

Банки, которые заботятся об оздоровлении, применяют меры по сокращению расходов на функционирование в ближайшее время и обеспечение стабильности в перспективе, используют циклическую стратегию.  Согласно ей основными задачами СУПРП являются развитие как новых, так и уже имеющихся профессиональных и поведенческих групп компетенций, профессионально квалификационное продвижение персонала осуществляется на основе жесткого отбора кандидатов, применение систем материального и нематериального стимулирования персонала, осуществление постоянного контроля эффективности развития персонала.

Следует отметить, что общей чертой для вышеперечисленных пяти основных видов стратегий является полная подчиненность задач СУПРП целям общей банковской  стратегии, а обеспечение взаимосвязи между данными стратегиями представляются в форме участия руководителей служб управления персоналом в разработке стратегических решений.

Противоположная ситуация наблюдается в случае, когда СУПРП выступает как конкурентная стратегия предприятия. Тогда все задачи развития персонала получают статус стратегических, процесс их разработки и реализации регулируется и контролируется руководством предприятия во взаимодействии с представителями службы управления персоналом.

Однако практический опыт применения банками общей стратегии по СУПРП доказывает, что достаточно сложно руководству остановить свой выбор на только одном варианте. Обычно применяется комбинированная общая стратегия, объединяющая в себе элементы перечисленных стратегий, а потому и СУПРП постоянно корректируется и изменяется в соответствии с требованиями конкретной ситуации, ресурсных возможностей и целей предприятия [10].

Так, например, банк, стремящийся к технологическому изменению для более качественных банковских продуктов и услуг и максимизации прибыли, сочетает в общей стратегии предпринимательскую стратегию и стратегию прибыли, что, в свою очередь, поставит новые требования перед службой управления персоналом. В этих условиях СУПРП должна ориентироваться не только на постоянную поддержку профессионального уровня работников, но и активно внедрять мероприятия по повышению квалификации и переподготовки персонала, выполнять планирование трудовой карьеры работников и их продвижение.

В современных условиях хозяйствования, характеризующихся изменчивостью и нестабильностью среды, проблема развития работников как неотъемлемого элемента стратегии управления персоналом приобретает особую актуальность. Но, несмотря на это, до сих пор существуют банки, для которых процесс стратегического развития их работников отходит на задний план, хотя именно формирование и реализация эффективной стратегии управления персоналом является залогом не только развития самих работников, но и непосредственной предпосылкой экономического роста банка и его стратегического развития.

1. Armstrong M. A handbook of human resource management practice, 13 edition. –  London: Cogan Page, 2014, – 1088 pages
2. Mathis R, Jackson R. Human Resource Management. –Boston: Cengage Publishing, 2010. – 332 pages
3. Paul Boselie, Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach Paperback. –London: McGraw-Hill Higher Education, 2010.  – 317 pages.
4. Porter, Michael E. “Clusters and the New Economics of Competition.” // Harvard Business, 1998. – Review76 – no. 6: 77–90.
5. Андреева Т. Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные / Т. Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Том 4. № 2. – С. 25 – 48.
6. Андронов Д.А. Управление стратегической конкурентоспособностью компании // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 5 (5). — с. 16-21. — URL: http://bgscience.ru/lib/8828/ (Дата обращения 03.09.2016)
7. Апенько С. Н. Стратегическое управление персоналом в динамичной среде функционирования организаций: монография / С. Н. Апенько, А. Ю. Коньшунова. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2007. – 325 с.
8. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.
9. Гусарова М. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация / М. Гусарова, А. Тропынин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 7. – С. 4 – 11.
10. Князева О.В. Предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. — 2010. — № 1-1 (150). — с. 60-64. — URL: http://bgscience.ru/lib/5846/ (Дата обращения 10.09.2016)
11. Невская Л.В., Эсаулова И.А. Поведенческий подход к стратегическому развитию персонала // Российское предпринимательство. — 2013. — № 2 (224). — с. 112-116. — URL: http://bgscience.ru/lib/7967/ (Дата обращения)

Все статьи автора «Васильев Дмитрий Игоревич»